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薪酬方案设计
武汉长江工商学院
薪酬方案设计
院系:
管理学院
专业:
人力资源管理年级:
2010级
小组成员:
指导教师:
日期:
2012年12月24日
目录
一、案例背景:
3
公司背景分析:
5
二、薪酬方案设计及步骤:
6
三、方案设计:
7
(一)薪酬策略确定:
7
1、薪酬体系决策7
2、薪酬水平决策7
3、薪酬构成决策7
(二)职位评价9
1、设计职位评价方案(要素计点法)9
2、运用设计的评价方案进行职位评价12
(三)薪酬结构设计14
(四)薪酬方案确定23
一、案例背景:
A企业是一家以生产轿车零部件为主的企业,成立至今已有5年了。
企业自成立以来,就十分重视企业的信誉,生产的产品深受客户的称赞。
其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”,该产品替代进口,填补了国内空白。
目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。
公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施,检测手段完备,资源配备适宜。
如今已通过了GB/T19001:
1994版质量体系认证、VDA6.1/QS9000/ISO9001:
2000版三个标准的质量体系认证、ISO/TS16949:
2002标准的质量体系认证。
公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。
公司产品特点是制造和装配精密,技术含量高。
产品已达到国际同类产品的技术水平,可替代进口并出口国外。
产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。
目前,公司的主要部门有:
销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。
组织结构图如下:
公司在职职工300人,其中中高层管理人员6人,其他管理类的人员56人;科技人员60人(研究生以上学历8人,本科学历45人,大专学历7人),其余为从事生产的职工178。
岗位及人员情况如下:
部门
岗位
总经理
财务部
部门经理
财务主管
会计
出纳
行政人资部
部门经理
劳资专员
人事主管
行政专员
生产部
部门经理
车间主管
设备技术员
质检员
仓储主管
保管员
操作工
技术研发部
部门经理
项目主管
研发主管
产品研发员
产品工艺员
销售部
部门经理
区域经理
省级主管
销售主任
销售文员
销售技术员
企业从成立到目前,一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大,员工流失率越来越高,到上年末,核心员工流失率已经达到10%,进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
企业领导经多方研究,决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
希望以薪酬来激发员工,吸引人才、留住人才,增强企业的竞争能力,使企业的发展能更上一个台阶。
公司背景分析:
1、行业:
该公司属于汽车制造业。
2、规模:
公司在职职工300人,其中中高层管理人员6人,其他管理类的人员56人;科技人员60人(研究生以上学历8人,本科学历45人,大专学历7人),其余为从事生产的职工178。
3、产品:
公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。
其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”,该产品替代进口,填补了国内空白。
目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。
4、发展阶段:
因为成长期中的企业拥有了一定的资源和组织能力,必须开始对公司的内外部环境进行深入的探索,提出问题、做出评价。
这一时期企业进入思想设计阶段,企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间。
虽然公司的,产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。
但是制度方面还需要改进,以满足长期的发展需要。
所以公司的发展阶段处于成长期。
5、经营状况:
企业自成立以来,就十分重视企业的信誉,生产的产品深受客户的称赞。
产品已达到国际同类产品的技术水平,可替代进口并出口国外。
6、薪酬现状:
企业从成立到目前,一直采用一种平均式的薪酬制度。
对此员工的意见越来越大,员工流失率越来越高,到上年末,核心员工流失率已经达到10%,进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
7、需要解决的问题:
重新制定合适的薪酬制度,以改变员工对公司薪酬不满的状况,吸引人才,提高企业的竞争力。
二、薪酬方案设计及步骤:
三、方案设计:
(一)薪酬策略确定:
1、薪酬体系决策
由于职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。
这样就在真正意义上实现了同工同酬,利于薪酬管理,操作简单,晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。
而且,公司的各个职位内容设计得比较明确和规范,稳定性较好。
所以,采取职位薪酬体系比较合适。
2、薪酬水平决策
由于目前公司平均式的薪酬制度对企业的生产、经营发展造成了影响,不利于公司的长期发展。
考虑到提高公司竞争力,减少人员流失率、控制薪酬成本等方面因素,我们采取混合型的薪酬水平决策。
即中、高层管理人员和技术类人员的薪酬水平处于整个行业的领先水平,一般管理人员、生产类人员和销售类人员薪酬水平处于持平的水平。
一方面,中、高层管理人员主要负责公司的重大决策和日常生产运营,掌握了公司的核心经营状况,领先的薪酬水平能够促使他们更全心的为公司服务,避免跳槽或商业机密外泄等原因对公司造成极大损失;核心技术对汽车零件制造业的公司来说也是举足轻重的,为了长期处于行业领先位置,有必要提高薪酬水平吸引和留住更多的先进技术型人才。
另一方面,一般管理人员和生产类人员、销售类人员的重要性相对而言略小,本身的责任风险性和创新性要求也较低,所以持平的薪酬水平即可。
3、薪酬构成决策
(1)高层管理人员:
中高层管理人员总数较少,受激励水平的高低会直接作用于组织的经营绩效及员工的工作满意度,进而影响到企业的竞争力,所以浮动薪酬的激励效果很重要。
在其总收入中,其基本薪酬比例应该最低,而浮动薪酬比例较高,福利低。
(2)中层管理人员:
中层管理人员主要是协助高层管理者来负责公司的日常营运和管理,也会参与到重大决策中,薪酬的激励作用对中层管理者也是比较重要的,浮动薪酬的比例所占较大。
在其总收入中,其基本薪酬比例最低,福利较低,浮动薪酬比例最大。
(3)一般管理人员:
一般管理人员的主要负责对一线员工的工作进行监督、帮助和领导,很少做出重大决策。
所以受到浮动薪酬激励的效果最小。
在其总收入中,其基本薪酬比例比重最大,福利相对来说较少,而浮动薪酬比例最低。
(4)技术类人员:
专业技术人员主要是靠知识和技能的存量及运用来获得报酬的。
作为汽车零部件生产的公司来说,技术人员的技能水平高低是很重要的,具有制造工艺的改进和创新、新项目研发和评估等方面的职责,有必要通过薪酬来鼓励技术人员提高技术水平,吸引人才,使公司掌握核心技术。
在其总收入中,基本薪酬比例较较大,浮动薪酬次之,福利相对而言较少。
(5)生产类人员:
生产类人员的工作强度大,劳务消耗多,主要是靠生产效率和计件数量来获得报酬,对本身的专业知识和技能要求较低,所以其主要收入是基本薪酬和浮动薪酬的总和。
在其总收入中,其基本薪酬比例最高,浮动薪酬比例次之,福利最低。
(6)销售类人员:
销售人员的报酬获得主要是靠销售业绩,所以浮动薪酬比例最大,这样才能起到较好的激励作用,而基本薪酬只是满足最基本的生活需求。
在其总收入中,其基本薪酬比例较低,浮动薪酬比例最大,福利最低。
薪酬结构比例
员工类别
总薪酬
基本薪酬%
浮动薪酬%
福利%
高层管理人员
36
44
20
中层管理人员
38
42
20
一般管理人员
60
22
18
技术类人员
54
30
16
生产类人员
75
20
16
销售类人员
40
44
16
(二)职位评价
1、设计职位评价方案(要素计点法)
(1)确定报酬要素
最常见的四维报酬要素主要是责任、知识和技能、努力及工作条件及相关要素。
首先,责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度,强调职位上的人所承担的职责的重要性。
其次知识技能是指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等——它并不是指某位员工实际掌握的技能水平。
再次,努力是对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。
最后,工作条件是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。
(2)报酬要素权重及点值分配
1、责任的子要素包括风险控制、指导监督责任、内部协调责任、外部协调责任、工作承担责任,是诸多职位通过工作获得报酬必须具备的主要要素,个人行为对公司经营和发展有一定影响力,故权重占41%。
2、技能的相关子要素包括最低学历要求、知识多样性、工作复杂性,是各种职位的最基本的任职要求,故权重占25%。
3、努力度的子要素包括工作压力、创新与开拓、工作均衡性,是各类中、高级职位会需要具备的报酬要素,而最基本的职位运用较少,故权重占24%。
4、工作条件的子要素包括工作的时间特征和工作的危险性,是各报酬要中相对来说重要性偏小的要素,故权重占10%。
(3)各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准
职位评价标准
报酬要素
二级
要素
点数
等级标准
1、
知识技能25%
最低学历要求5%
10
20
30
40
50
一等:
初中及以下
二等:
高中及中专毕业
三等:
大学专科
四等:
大学本科
五等:
大学本科以上
知识多样性10%
20
40
60
80
100
一等:
掌握本行所需的知识即可
二等:
偶尔运用其他学科知识或其他专业领域的技能
三等:
频繁地、综合地运用其他学科的知识和其他专业的能力
四等:
工作需要经常变换专业领域,成为多面手
五等:
需要解决多专业的综合问题,必须具备综合性专家的知识结构
工作复杂性
10%
20
40
60
80
100
一等:
简单的、独立的常规性工作,不需要考虑是否影响他人工作,很少或不需要灵活性
二等:
根据简单的指示即可完成工作,不需计划和独立判断,偶尔需要考虑自己是否妨碍了他人工作,偶尔需要处理一些一般性问题
三等:
需要通过进行专门训练才可能胜任工作,但大部分时侯只运用到一种专业技能,偶尔进行独立判断或计划,要求考虑如何工作才能不妨害他人工作。
经常需要灵活处理工作中出现的问题
四等:
工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划。
要有相当高的解决问题能力。
工作的一大半属于非常规性的,主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理
五等:
工作要求高度的判断力和计划性,要求积极的适应不断变化的环境和问题。
工作是非常规性的,需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题
2、努力程度24%
工作压力
10%
25
50
75
100
一等:
极少迅速地做决定,工作常规化,工作很少被打断或干扰,完成任务没有紧迫感
二等:
很少迅速地做决定,工作速度没有特定要求,手头工作有时被打断。
工作量较大,忙的时候很紧张,但忙的时间不长
三等:
需要经常迅速地做决定,任务多样化,手头工作经常被打断,工作流动性很强。
工作量大,忙的时候时间会很紧张
四等:
经常迅速地做决定,任务多样化,工作时间一直都很紧张。
工作流动性很强,很难坐下来安静地处理问题。
工作量很大,不忙的时候极少,而且精力需要高度的集中
创新与开拓
10%
25
50
75
100
一等:
全部工作为程序化、规范化的,无需创新开拓
二等:
工作基本规范化,偶尔需要开拓创新
三等:
工作时常需要开拓创新
四等:
工作性质本身即为开拓创新性的
工作均衡性
4%
10
20
30
40
一等:
工作任务平稳,没有突击性的工作
二等:
工作任务不平稳,有突击性的工作,但是任务有规律性
三等:
工作任务不平稳,有突击性的工作,但是任务没有明显的规
四等:
工作任务极不平稳,没有规律,需打破正常的作息时间来应付
3、
工
作
条件
10%
工作时间特征
6%
15
30
45
60
一等:
按正常时间上下班,极少需要加班
二等:
有时需要加班才能完成任务
三等:
根据需要经常加班,但有一定的时间规律性
四等:
工作时间完全视需要而定,不存在休息日和正常工作时间的差别
工作危险性
4%
10
20
30
40
一等:
不可能对人体造成任何伤害,无职业病的可能
二等:
不注意可能造成人体局部轻度伤害,对身体某些部位造成轻度损害
三等:
不注意可能会造成较严重的伤害,对身体某些部分造成能明显感觉到的损害
四等:
不注意就可能会造成致命的伤害,对身体某些部分造成损害,而且很痛苦
4、
责
任
41%
风险控制要素
10%
20
40
60
80
100
一等:
无任何风险
二等:
仅有一些小风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影
三等:
有一定风险,一旦发生问题,给公司带来的影响能明显感觉到
四等:
有较大风险,一旦发生问题,会给公司带来较严重的影响
五等:
有极大风险,一旦发生问题,对公司造成的影响不仅不可挽回,而且会使公司发生经济危机甚至倒闭
指导监督责任
10%
20
40
60
80
100
一等:
不指导、监督任何人
二等:
监督、指导3-6名基层员工,或1名基层管理人员
三等:
监督、指导7-10名基层员工,或2名基层管理人员
四等:
监督、指导2名以上基层管理人员,或者4名中层管理人员
五等:
监督、指导4名以上中层管理人员
内部协调责任
5%
10
20
30
40
50
一等:
不需要与任何人进行协调。
若有,也是偶尔与本部门的一般员工
二等:
仅与本部门员工进行工作协调,偶尔与其他部门进行——些个人协调,协调不利一般不会影响自己或他人正常工作
三等:
与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系,协调不利会影响双方的协作
四等:
几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系,或与部分部门经理有工作协调的必要,协调不利对公司有一定的影响
五等:
与各部门的经理或负责人有密切的联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不利对整个公司有重大影响
外部协调责任
6%
15
30
45
60
一等:
不需要与外界保持密切联系。
若有也仅限于一般工作人员,且属偶然性极强
二等:
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系,所开展的业务属于常规性的
三等:
需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系,联系的原因限于具体业务范围内
四等:
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系,频繁沟通,联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
工作结果承担责任
10%
20
40
60
80
100
一等:
只对自己的工作结果负责
二等:
需要对自己所监督、指导的工作结果负责
三等:
对整个分部负责
四等:
对整个部门的工作结果负责
五等:
对整个公司部分部门的工作结果负责
2、运用设计的评价方案进行职位评价
职位
点值
总点值
知识技能
努力程度
工作条件
责任
最低学历要求
知识多样性
工作复杂性
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
风险控制要素
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果承担责任
总经理
40
100
100
75
50
30
45
20
100
100
50
60
100
财务经理
40
40
80
100
50
20
45
20
80
80
30
60
80
财务主管
40
40
60
50
25
20
30
20
80
40
40
60
80
会计
30
40
40
50
25
10
15
20
60
20
20
15
60
出纳
30
20
20
50
25
20
15
20
60
20
10
15
60
行政人资部经理
50
60
80
100
50
20
30
20
60
60
50
60
80
劳资专员
30
20
40
50
25
20
30
20
40
20
20
30
60
人事主管
40
40
60
75
50
20
30
20
60
40
30
45
60
行政专员
30
20
40
50
25
20
30
20
40
40
40
30
40
生产部经理
50
40
80
100
50
30
30
20
80
60
40
60
80
车间主管
40
40
60
50
25
30
30
30
60
60
40
45
60
设备技术员
40
40
40
50
50
20
45
30
40
40
20
30
40
质检员
20
20
20
25
25
10
45
20
40
40
20
15
80
380
仓储主管
40
40
40
50
25
20
45
20
60
60
40
45
60
545
保管员
20
20
20
25
25
10
15
20
40
20
10
15
20
操作工
20
20
20
25
25
10
30
40
40
20
10
15
20
技术研发部经理
50
40
60
75
75
20
30
40
60
60
40
60
80
690
项目主管
40
40
60
50
75
30
30
20
60
40
40
45
80
610
研发主管
40
40
60
50
100
20
45
30
40
60
40
45
60
产品研发员
40
40
40
50
100
20
45
30
40
40
20
30
20
产品工艺员
40
40
40
50
75
20
30
60
40
20
40
30
60
销售部经理
50
40
60
100
50
40
60
20
80
80
40
60
80
760
区域经理
40
20
60
75
50
40
45
20
80
80
40
60
80
省级主管
40
40
40
50
25
30
30
20
40
60
30
60
60
销售主任
30
20
40
50
50
20
30
20
40
40
20
30
40
销售文员
30
20
40
25
25
20
30
20
40
20
20
15
40
销售技术员
30
20
40
50
50
30
30
30
60
20
30
30
40
(三)薪酬结构设计
1、职位评价点值排序
顺序
职位名称
点数
顺序
职位名称
点数
1
保管员
260
14
产品工艺员
545
2
操作工
265
15
仓储主管
545
3
销售文员
345
16
人事主管
570
4
行政专员
365
17
车间主管
570
5
质检员
380
18
财务主管
585
6
出纳
405
19
项目主管
610
7
会计
420
20
研发主管
630
8
劳资专员
425
21
销售区域经理
690
9
销售主任
430
22
技术研发经理
690
10
销售技术员
460
23
行政人资部经理
720
11
设备技术员
485
24
生产部经理
720
12
产品研发员
515
25
财务部经理
725
13
销售省级主管
525
26
销售部经理
760
27
总经理
870
2、薪酬等级划分;
正式职位薪酬等级划分
职位点数等级
职位
点数跨度
1
保管员、操作工、
260-321
2
销售文员、行政专员、质检员、
322-383
3
出纳、会计、劳资专员、销售主任
384-445
4
销售技术员、设备技术员
446-507
5
产品研发员、销售省级主管、产品工艺员、仓储主管
508-569
6
人事主管、车间主管、财务主管、项目主管、研发主管
570-631
7
销售区域经理、技术研发经理
632-693
8
行政人资部经理、生产部经理、财务部经理
694-755
9
销售部经理
756-817
10
总经理
818-879
3、确定薪酬等级区间中值;
4、通过计算比较比率调整薪酬等级区间中值;
5、确定不同薪酬等级的变动比率;
6、计算各薪酬等级最高、最低值;
薪酬等级
所在区间点值跨度
职位
评价点值
市场数据薪酬
计算薪酬等级中值(元)
市场平均薪酬
比较比率%
调整后的薪酬区间中值(元)
调整后的比较比率%
确定各薪酬区间半部变动比率%
等级最高值(元)
等级最低值(元)
1
260-321
保管员
操作工
260
265
1500
1650
1421.3
1744
1814
0.81
0.78
1780
1.02
0.98
20
2136
1424
2
322-383
销售文员
行政专员
质检员
345
365
380
1850
2150
2550
2090.3
1908
2302
2226
0.91
1.10
0.93
2050
1.10
0.90
0.92
20
2520
1680
3
384-445
出纳
会计
劳资专员
销售主任
405
420
425
430
2250
2550
2600
2750
2611
2760
2442
2610
3032
0.94
1.06
1.00
0.86
2700
0.99
1.10
1.05
0.90
25
3240
2025
4
446-507
销售技术员
设备技术员
460
485
2900
2980
3221
3032
3201
1.06
1.00
3221
1.06
1.00
25
4026
2415
5
508-569
产品研发员
销售省级主管
产品工艺员
仓储主管
515
525
545
545
3160
3370
3520
3550
3831
3432
3822
3379
3762
1.11
1.00
1.13
1.01
3700
1.07
0.96
1.09
0.98
25
4625
2775
6
570-631
人事主管
车间主管
财务主管
项目主管
研发主管
570
570
585
610
630
3950
3950
4220
4300
4550
4441
3954
4065
4198
4388
4441
1.12
1.09
1.05
1.01
1.00
4300
1
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