绩效管理课程设计.docx
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绩效管理课程设计
《绩效管理》
课程设计报告
专业:
人力资源管理
班级:
任课教师:
二0一三年十月中国·马鞍山
小组说明
目录
导入:
小组案例
案例3:
“一汽”的全员绩效管理1
第一章前期准备工作3
1.1小组成员任务分工3
1.2小组成员角色分配(参照1.1)3
1.3会议记录3
第二章课程设计内容6
1.1绩效管理的目的6
1.2绩效管理的定义6
1.3组织目标及岗位职责6
1.4绩效计划10
1.5绩效实施12
1.6绩效考核13
1.7绩效反馈与面谈17
1.8绩效考核结果的应用21
第三章课程设计的总结22
案例3:
“一汽”的全员绩效管理
中国第一汽车集团公司(以下简称“中国一汽”或“一汽”),总部位于吉林省长春市,前身是第一汽车制造厂,毛泽东主席题写厂名。
一汽1953年奠基兴建,1956年建成并投产,制造出新中国第一辆解放牌卡车。
1958年制造出新中国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。
一汽的建成,开创了中国汽车工业新的历史。
经过五十多年的发展,一汽已经成为国内最大的汽车企业集团之一。
截至2009年底,一汽拥有职能部门18个,全资子公司16个、控股子公司15个。
其中上市公司4个,分别是一汽轿车股份有限公司、长春一汽富维汽车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、启明信息技术股份有限公司。
主营业务板块按领域划分为:
研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系。
一汽拥有员工11.8万人,资产总额1,314.91亿元。
一汽经过多年的发展建设,培育了以“争第一、创新业、担责任”核心理念和“学习、创新、抗争、自强”企业精神为核心的企业文化。
初步建立了适应市场竞争需求的现代企业制度。
逐步形成了东北、华北、西南、华南等生产基地,形成了布局合理、辐射全国、面向海外的开放式发展格局。
改造并建设了卡车、轿车、轻微型车和客车等新工厂,形成了较为先进的生产制造阵地。
自主研发与企业核心竞争能力不断提升,形成了卡车、轿车、轻微型车、客车多品种、宽系列的产品格局。
拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资合作品牌。
一汽作为中国汽车工业的长子,曾经创造过中国汽车工业的无数个辉煌和奇迹。
2000年以后,汽车开始逐渐进入家庭,汽车行业竞争日趋激烈,国际各大汽车集团纷纷进入中国,国内各汽车集团通过行业重组、合资合作逐渐强大,一汽面临着巨大的竞争压力。
为提升一汽的核心竞争力、确保国有资产保值增值,一汽制定了近期“三年两改观”、中期“做实做强自主”、长期“实现自主一汽、实力一汽、和谐一汽”的战略目标,为实现一汽的战略目标,集团现有的经营管理体系还需进一步完善,具体包括以下几个方面:
1) 集团战略执行体系不能满足企业发展的需要。
缺乏明晰的目标分解与责任分工体系,尚未形成集团战略目标有效分解、集团与子公司战略目标联动的机制,执行力有待提高。
2) 集团整体协同能力差,严重制约和影响着经营管理的效率。
主要体现在职能部与子公司之间、子公司之间缺乏有效协同。
职能部由于在客观上远离市场,专业能力不强,职能管理能力下降,影响了与子公司的协同能力,导致集团职能管控作用发挥不强。
此外,集团对各子公司侧重经营业绩的考核,缺乏战略管控,造成子公司之间的利益缺乏统筹协调,各单位为了自身局部利益,在价格、资源、信息等方面讨价还价,严重削弱了集团的协同作用和经营效率。
3) 责任考核机制尚不健全。
没有建立从公司→部门→岗位的全方位绩效考评体系,缺乏将工作有效分解到岗位的全员考核,缺乏对工作质量、职业素质、专业能力的考核等,导致工作效率和效果不高;缺乏有效的逐级问责机制,责任主体不明晰,对经营决策失误、管理不善的责任追究缺乏力度。
为提升企业的战略执行力和组织协同力,提高企业的经营质量,实现国有资产的保值增值,集团公司在第七次战略研讨会上做出了“建立战略导向的绩效考评体系,实施全员绩效管理”的重要战略决策。
问:
请为“一汽”公司重新设计一套绩效管理系统,涉及到的员工类型为生产型员工。
第一章前期准备工作
1.1小组成员任务分工
本着公平公正的原则,经过小组会议讨论,小组成员一致同意,此次绩效管理课程设计分工如下:
程志完成绩效计划模块,谷芳、李佩完成绩效实施模块,冯茜茜、胡青怡、李馨凝完成绩效考核模块,陈莎莉、张莹中完成绩效反馈与面谈,何邦晶完成绩效考核结果的应用以及课程设计报告的整理工作。
1.2小组成员角色分配(参照1.1)
1.3会议记录
第一次会议
时间:
2013年10月15日21:
00—21:
30
地点:
13#502
参会人员:
陈莎莉、程志、冯茜茜、谷芳、何邦晶、胡青怡、李佩、李馨凝
会议主题:
绩效管理课程设计任务分配
会议内容:
1、根据绩效管理流程将本次课程设计分为5个模块。
2、本次课程设计小组成员合作问题
第二次会议
时间:
2013年10月16日8:
30—9:
30
地点:
东教楼403
参会人员:
陈莎莉、程志、冯茜茜、谷芳、何邦晶、胡青怡、李佩、李馨凝
会议主题:
讨论分析案例
会议内容:
1、讨论分析案例,得出案例突出的重点问题
2、小组成员对各自负责的模块发表见解
小组成员发言:
程志:
绩效管理要根据一汽的企业战略和人力资源战略展开。
谷芳:
对,是的。
近期“三年两改观”、中期“做实做强自主”、长期“实现自主一汽、实力一汽、和谐一汽”是一汽的战略目标,这个要参考。
胡青怡:
工作质量、职业素质、专业能力应作为主要的考核指标。
陈莎莉:
绩效反馈与面谈里,面谈很重要。
何邦晶:
沟通要贯穿整个绩效管理系统。
绩效考核的方法用哪个?
KPI还是360度,我觉得KPI比较普遍常用。
冯茜茜:
考核要分月度和季度,月度是员工个人绩效,季度是部门绩效。
第三次会议
时间:
2013年10月17日9:
00-10:
00
地点:
东教楼403
参会人员:
陈莎莉、程志、冯茜茜、谷芳、何邦晶、胡青怡、李佩、李馨凝
会议主题:
生产型员工绩效反馈与面谈方法
会议内容:
小组成员讨论生产型员工绩效反馈与面谈如何进行。
小组成员发言:
何邦晶:
一汽是大型企业,生产型员工至少上千,如果每个人都进
行绩效面谈不太容易实现。
李馨凝:
可以对绩效考核差的员工进行面谈,这样就节省很多时间
张莹中:
优秀的员工也要面谈
李佩:
可以进行一对多的面谈
第二章课程设计内容
1.1绩效管理的目的
为了完善集团现有经营管理体系,实现近期“三年两改观”、中期“做实做强自主”、长期“实现自主一汽、实力一汽、和谐一汽”的战略目标,开展了本次绩效考核。
针对的一汽集团生产型员工,帮助其改善工作方法,提高工作效率,实现企业与员工双赢加强集团整体协作能力,完善责任考核机制,提高企业经营质量。
1.2绩效管理的定义
绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。
1.3组织目标及岗位职责
组织目标:
提升企业的战略执行力和组织协同力,提高企业的经营质量,实现国有资产的保值增值,建立战略导向的绩效考评体系,实施全员绩效管理。
岗位职责:
案例要求涉及生产人员的绩效管理,生产型员工的岗位说明书是绩效管理的前提准备和依据,于是我公司人事部门的专员们结合理论所学和与老员工的谈话内容以及员工上级主管的意见将生产型员工的岗位说明书以表格的形式编写出来,成果如下:
中国第一汽车集团公司一线生产型员工工作岗位说明书
一、基本信息
单位
中国一汽
职位名称
生产型员工
所在部门
生产部
分析时间
2012年9月
二、职位目的
高效高质量地完成生产工作任务,提高产品生产率、保证产品质量、协调生产流程,保证生产活动正常运行,定时保质保量完成工作计划。
同时需要进行生产设备的监控管理,发现问题及时向上级部门汇报。
三、职位概要
根据公司设计的图纸和质量要求生产符合要求的汽车部件
四、工作关系
工作关系
内部
部门内同事,销售部等相关职能部门
外部
产品的使用者
直接上级
生产小组组织
职位关系
可以转换的职位
部门:
销售部
职位:
部员
可以晋升的职位
生产小组组长
部门主管
五、职位职责
1.按公司主进度计划、与部门同事讨论分解具体的生产任务,交主管审核
2.主管审核通过,进行工作分配、投入生产
3.保证产品的质量与数量,定时定额、保质保量的完成工作任务
4.生产过程中监控生产设备情况,发现问题及时反映与解决
5.在工作中互相协作,相互监督,发现问题及时解决
6.积极建立与内部员工和产品使用者的良好联系,部门间互相配合
7、有成本意识,生产过程严格对产品成本的控制,不浪费原料、能源。
8、加强生产技能和专业知识的学习。
总结工作方法,提高工作效率。
9、维护车间的秩序整洁,协助车间主任实施车间环境的6s管理。
10、总结经验、积极探索,提高劳动生产率,积极完成上级领导交办的其他事项。
11、对公司材料保密。
六、工作范围
1.生产产品、完成生产任务
2.保证产品的数量质量达标
3.监控生产机器运作情况
4.与部门同事和主管交流制定工作计划
5.与部门间协调配合完成企业目标
七、工作特征
工作时间
八小时工作制,上午8:
00~12:
00,下午14:
00~16:
00
工作负荷
工作常站立,体力要求高,要求全神贯注,工作中要善于发现问题、解决问题、改进不足、寻求提高。
八、任职资格
(1)学历、经验
学历
大专及以上
工作经验
有相关设备操作工作经验或实习经历
学习专业
机械操作、计算机、生产管理等相关专业
资格证书
生产技术水平等级证明相关证书等
(2)专业培训
时间
培训内容
培训方式
入职前
入职培训
短期集中培训
入职前和新设备操作使用前
业务操作
短期集中培训
(3)工作技能
维度
表述
生产设备操作能力
熟悉车间内生产设备的操作,符合生产设备操作技能的具体要求
计算机
熟练掌握与生产相关的操作软件的应用
运算与统计
掌握与生产相关的数据分析与数字计算
(4)能力与素质
业务能力
掌握本职位工作所必备的业务操作技能与专业知识,高效完成任务,解决工作中难题
学习能力
能够不断适应新的操作系统和业务操作的新要求,注重自我学习与提升
沟通能力
与同事融洽相处,在人际交往中能随和大度,互相帮助在维护企业利益的同时,化解冲突。
与上司、下属、设备使用客户保持友好关系的能力
协调能力
用语言准确、简洁表达操作业务,根据操作需求与部门同事和沟通对象进行良好的沟通。
在生产操作中有效抓住关键信息、做出恰当反应的能力。
使他人接纳自己的意见与建议并虚心学习的能力
公关能力
通过恰当的方式,达到预期的生产目标的能力
适应性
根据不同的工作情景与环境变化和生产任务的安排及时调整自己的心态与工作方法,针对特殊情况采取及时应变措施的能力
任职人签字:
直接上级签字:
人力资源部门经理签字:
1.4绩效计划
一、绩效管理的依据
1、一汽战略目标:
提升一汽的核心竞争力,确保国有资产保值增值,制定近期“三年俩改观”,中期“做实做强自主”,长期“实现自主一汽,实力一汽,和谐一汽”。
2.集团战略执行体系不能满足企业发展需要。
3.集团整体协同能力差严重制约和影响着经营管理的效率。
4.责任考核机制尚不健全。
二、绩效管理的目标
建立战略导向的绩效考评体系,实施全员绩效管理。
三、绩效计划的内容
1、信息准备:
(1)、公司战略;近期“三年两改观”,中期“做强自己做实自己”,长期“实现自主一汽,实力一汽,和谐一汽”。
(2)、公司经营计划
(3)、员工信息;岗位职责及员工信息资料库。
2、绩效计划沟通面谈采集信息:
采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通需要考虑企业文化以及工作氛围、员工的性格特点,以及需要达成的工作目标的特点。
促进小组成员内部之间的工作协调配合,尽早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
经过双方多次沟通,管理者和员工要达成如下共识:
(1)员工在本绩效期的工作职责是什么,工作重点是什么?
(2)员工在本考核期关键业绩指标有哪些,各个指标的权重是多少?
(3)对应各个考核指标的评价标准是什么?
(4)各个考核指标的绩效目标或工作标准是什么?
(5)员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍,管理者会提供哪些帮助和支持?
(6)员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系?
四、绩效考核组织
1、考评者:
生产部主管,人力资源部门协同
2、被考评者:
生产部门全体员工
3、考评方法:
KPI(关键绩效指标法)
4、考评指标及标准的制定
5、考评时间的安排:
月度考核在每个月的月底实行,季度考核在每个季度最后一个月的月底实行
1.5绩效实施
一、明确各层级间的考核关系
依据上一级考核下一级的原则一汽集团层级考核关系如下:
1、一汽集团总公司考核集团子公司;
2、总经理考核各部门经;
3、各部门经理考核所属员工。
二、一汽生产型员工绩效管理小组:
总经理
图
(一)
三、建立考核目标
在绩效考核初期,由考核者与被考核者共同沟通,制定双方认可的考核目标
四、考核原则
1、可以量化;
2、有明确的衡量标准;
3、具有相当的客观性;
4、有时间限制;
5、及时沟通,实施监督。
1.6绩效考核
一、建立绩效考核体系
1绩效考核体系设计思路:
首先,必须将绩效考核的思想深入员工(这里既有考核者,也有被考核者)心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺
其次,以绩效考核体系为手段,逐步形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
最后让绩效考核体系成为绩效与分配体系的中介绩效考核要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好分配体系的杠杆作用,这是一个根本性的问题。
构建员工个人绩效与公司经营业绩相关联的绩效评价平台现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。
总之,要真正把绩效考核落到实处,公司在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业
2、设计考核内容:
而对操作类人员的考核相对比较简单,因为大多数是可以计量的,因此须采取主要基于绩效原则的计量考核。
3、设计考核主体:
一汽高层领导者、生产部门主管、人力资源部,生产型员工
4、设定绩效考核周期:
月度考核、季度考核
5、设定关键绩效指标(KPI):
根据生产型员工绩效考核指标,我们设计了如下表:
员工月度绩效考评表
姓名:
____________工号:
_____________部门:
____________时间:
____________
考评项目
考评要素
指标描述
得分
权重
工作业绩
工作效率
生产计划完成率
(实际完成量/生产计划量)*100%
>=90%,4分
10%
订单完成及时率
(及时完成次数/订单总数)*100%
>=80%,3分
10%
工作质量
产品质量合格率
(合格产品数/实际完成量)*100%
>=70%,2分
10%
优良品率
(优良产品数/实际完成量)*100%
>=60%,1分
5%
质量问题重复出现率
(重复出现次数/实际完成量)*100%
<60%,0分
5%
职业素质
团队合作
生产线合作
具有很高团队合作意识,很好的完成需要合作的工作
4分
10%
具有较高团队合作意识,可以完成需要合作的工作
3分
具有一些团队合作意识,稍加督促才能完成工作
2分
团队意识薄弱,对完成工作很困难
1分
工作态度
工作积极性
积极面对工作,及时完成任务,不迟到早退
4分
10%
工作比较积极,能按时完成任务,很少迟到早退
3分
尚愿对工作负责,稍加督促才能完成,少迟到早退
2分
做事不积极,态度不认真,经常迟到早退
1分
组织纪律
组织服从度
主动遵守规章制度,公私分明,服从组织
4分
10%
遵守规章制度,比较服从组织
3分
在监督下尚愿遵守规章制度,尚愿服从组织
2分
不太遵守规章制度,不服从组织管理
1分
工作能力
专业技能
操作熟练度
操作非常熟练,技术高超,专业知识丰富
4分
10%
操作较熟练,技术较高,专业知识较丰富
3分
操作熟练度一般,技术一般,专业知识一般
2分
操作熟练度差,技术不高,基本无专业知识
1分
应变能力
突发状况应对能力
能够快速处理突发状况并分析变化趋势做出生产改变
4分
10%
有一定的应变能力,能应对各种突发状况
3分
应变能力一般,只能应对简单的突发状况
2分
对突发状况不知所措,毫无应对能力
1分
抗压能力
高强度作业处理能力
可以完全适应高强度工作安排,及时高效完成
4分
10%
较能适应工作安排,可以及时完成工作
3分
适应能力一般,只可适应一般强度工作
2分
无法适应工作安排,无法完成所安排工作
1分
合计:
考评人评语:
表
(一)
部门季度考核表
考评项目
指标描述
得分
权重
工作业绩
工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)
40%
生产安全管理效果(人、物、机的安全状态)
相关技术、品质的控制改良
团队的稳定性、工作运转状况、树下人员纪律性
任务执行情况、制度落实情况
出勤情况
员工遵守公司休息时间和加班安排情况
20%
是否按规定办理请假手续
签到、迟到、旷工情况
工作态度
存在下列行为者一律扣两分:
40%
上班时间酗酒、赌博或从事危险操作的行为
上班时间存在打瞌睡等影响工作实施的行为
上班时间存在看报纸或看与工作无关的书籍
上班时间使用音响设备影响其他员工的行为
不服从上级工作安排或公然抵触上级的行为
上班时间故意拖延工作或者消极怠工的行为
存在下列行为者一律加两分:
诚信、恪守企业经营原则
有责任心、对待工作认真负责
敬业、严格要求自己做好本职工作
服从上级领导的安排、拥有较强的团队意识
合计
100%
备注:
优等+2分;良等+1分;及格+0分;差等-2分。
表
(二)
“一汽”公司(生产部门)员工月度处罚登记表
年 月 日
处罚日期
姓名
工号
部门
处罚原因
处罚类别
备注
审核:
制表:
表(三)
1.7绩效反馈与面谈
一、绩效反馈与面谈的必要性
绩效管理过程并不是为了绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次的面对面的交谈,通过绩效反馈与面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。
此次的绩效考核针对的是一汽的生产部门员工。
由于“一汽”是大型企业,其生产部门员工人员众多。
如果对每个员工进行绩效面谈,势必要花费大量的人力、物力和时间,影响企业生产以及员工工作和休息。
所以绩效面谈对象为绩效考核成绩优秀的生产型员工以及绩效考核成绩不合格的生产型员工。
二、绩效反馈的过程
1、准备绩效反馈所需的资料:
主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告。
2、分析员工的绩效评估结果:
主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点,了解员工哪些素质得到了改善,还存在哪些素质的不足,员工绩效成果存在哪些特点,哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响。
3、准备绩效反馈提纲:
绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要讨论的主要问题,提纲应清晰说明绩效反馈目的,先谈哪些问题,再谈哪些问题,绩效反馈提纲要注意问题之间的联系性,尽量避免提出跨度比较大的问题。
完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的理解绩效评估结果,清晰的知道企业对员工的期望与评价。
绩效反馈提纲的主要内容与结果包括:
指导语即绩效反馈的目的及意义、员工绩效评估结果、员工本期绩效评估结果的特点(优势与不足)、员工对绩效评估结果的意见、员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比较(哪些素质得到改善,哪些素质需要提升)、员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比较(哪些素质得到改善,哪些素质需要提升)、员工实际绩效与绩效协议规定的绩效目标的差异、产生绩效差异的原因。
4、实施绩效反馈:
(1)制定绩效反馈计划
绩效反馈是个系统工程,企业每个员工都将面临这一问题。
我们建议“一汽”集团对生产型员工采取自上而下的顺序开展绩效反馈工作。
对生产部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进行评估的结果。
部门整体绩效与绩效目标之间的差异是由部门所有员工的共同作用形成的,自上而下的顺序制定绩效反馈计划,有助于从不同层面思考绩效问题,对造成绩效差异的原因进行详细分解。
当然分解的目的不是追究责任,而是发现导致绩效不佳的各种可能的原因,以便能够及时地扫除这些障碍,持续不断的改进员工、团队与企业整体的绩效水平。
(2)通知员工事先准备
通知绩效考核优秀的员工准备进行个人工作总结与重点分析几个问题,让员工事先准备这些问题能够加速绩效反馈工作的进程,提高工作效率。
需要员工准备的问题如下:
员工的自我评价(明确的优势与不足,需要用具体事例说明);员工对绩效评估结果的意见;造成实际绩效与绩效目标差异的原因;本绩效周期获得了哪些显著的提升,具体的表现是什么;通过本绩效周期的工作,认为哪些素质需要提升(需用具体事例说明)
(3)做好过程记录
这些记录将作为为员工制定绩效改善计划及对员工进行绩效辅导
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- 绩效 管理 课程设计