大课跟帖评比市值管理的理论与实操.docx
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大课跟帖评比市值管理的理论与实操
11月大课跟帖评比:
市值管理的理论与实操
1.您的姓名:
1.刘冰
市值管理奥秘初探市值管理核心理念有三点:
第一点是帮助上市公司树立产融互动和创造EVA(企业经济增加值)的经营理念。
现在很多上市公司的老板,他们更多的思维是在供研产销上面,但如何把产融进行有效的互动,如何把EVA创造而不是利润作为公司的经营理念,很多公司实际上是缺乏这个思维的。
第二个是帮助上市公司建立市值管理的经营体系,它是一套很完整的经营体系;第三是在市值波动中进行价值实现,增加股东财富和公司竞争力,促进可持续增长。
这三个理念是我们认为是市值管理最核心的三个理念。
第一个理念,树立产融互动和创造EVA的经营理念。
核心的就是下面这张图——图1:
树立产融互动和创造EVA的经营理念
任何一家上市公司都是在两个市场进行经营,第一个市场是资本市场,这个市场的经营目标是市值。
第二个市场是产品市场,这个市场经营目标的核心是利润。
实际上我们了解很多上市公司更多的是在右边,就是产品市场。
每天供研产销思考的是利润问题,很少有上市公司能够有左边这套思维,更少有上市公司能够把这两种思维有效地融合。
实质上市值管理核心的思维就是:
图2:
市值管理经营体系
一家公司必须具备产业和资本两种思维,而且必须进行产融互动;必须认识到从企业核心竞争力和股东财富来说,市值是终极指标,利润只是过渡性指标;利润做的好不好会影响你的市值,这是经典的价值决定价格理论。
但很少有人思考,反过来也是成立的。
就是市值的高低同样也会影响你的利润和企业发展。
比如有一家上市公司,一直是行业第一,他之前一直认为自己踏踏实实做好实业,市值自然会上去。
后来发现他的竞争对手通过市值管理方法市盈率比他高很多,反过来以很便宜的成本融了很多钱,再拿这些钱去做产业并购,未来可能还会超过他。
第二个理念是建立市值管理的经营体系
市值管理经营体系分成两个定义。
第一个是广义的市值管理经营体系,也就是我们常说的“所谓市值管理就是管理公司的一切”。
简单地来理解,一个公司的市值是由净利润乘以市盈率,就是E乘以PE。
广义的市值管理经营体系
如果是广义的市值管理经营体系,它应该就是把和市值相关的所有影响E的重要因素和所有影响PE的重要因素都有效地进行管理。
影响PE的主要因素有这么几个:
这家公司的产业布局和性质是怎样的,是多元产业还是单一产业,是新兴产业还是传统产业,是周期性产业还是非周期性产业,是政策支持性产业还是政策退出型产业等;这家公司的商业模式是怎样的,每家公司的商业模式是不一样的,有的是B2B的,有的是B2C的,现在互联网时代的商业模式很多是“羊毛出在狗身上”,它的商业模式又不一样。
所以要搞清楚一家公司到底怎么挣钱;核心能力是什么,每个公司的核心能力是不一样的,可能是规模、营销、品牌、团队等,每个公司挣钱的那个核心的东西它是不一样的;企业家团队,在中国的经济转型背景下,对民营企业来说,企业家团队往往是影响一家公司能不能持续挣钱的核心要素,所以一个企业家团队是非常重要的;是盈余管理,盈余管理和财务报表作假的差别在什么地方?
财务报表作假显然大家都很理解是什么概念,盈余管理是在符合会计准则的条件下对财务报表进行合法合规的调节,这叫盈余管理。
这些因素我们认为是影响E的最主要的因素。
如果要进行市值管理的话,就要把影响E的这些因素做出相应的改变和优化调整。
这个是企业家每天都在做的事情。
但是,很少有企业家做右边PE(市盈率)的这些事情。
影响市盈率的几大因素有:
股市周期:
第一个是资本市场的周期,就是股市周期。
股市周期有牛市有熊市,在牛市里面还有结构性的熊市,在熊市里也有结构性的牛市。
在整个股市发展过程当中,它有大周期和小周期存在,每个周期里面又有不同的主题。
这是影响市盈率最大的因素。
主题管理:
每家上市公司都有若干个主题。
从业务来看,有大数据、物联网、智能穿戴、环保、安全等主题;从风格来看,由龙头股、跟随股、边缘股等主题;从板块看,有大市值、小市值、高价股、低价股主题等等。
4R管理能力:
4R我们是指投资者、分析员、监管机构和媒体关系。
这是上市公司面对资本市场最重要的四个对象,他们都是需要有效地进行管理的,而不仅仅是投资者关系管理或媒体关系管理;送转能力:
每一家公司有两个指标是非常重要的,一个叫未分配利润,一个叫资本公积金。
这两个指标在财务领域大家可能认为不是很重要,但是在A股市场是非常重要的两个指标。
一个公司的送转能力我们可以通过这两个指标进行有效的评估;股东结构:
即使是同一个产业做同样的业务的两家公司,如果它的股东结构不一样的话,那它市盈率是完全有可能不一样的,最典型的就是巴菲特效应;市值股价区间:
两家同样业务的公司,它是十个亿市值和一百亿市值它的市盈率是绝对不一样的。
一般来讲,市值越小、股价越低,市盈率越高。
以上是广义的市值管理经营体系,所谓的市值管理是管理公司的一切。
图3:
在市值波动中进行价值实现,增加股东财富和公司竞争力,促进可持续增长
第三个理念是在市值波动中进行价值实现
增加公司竞争力,促进公司可持续增长。
这张图之前在网上传播很广,一根直线一根曲线,简单来说,直线代表净利润,曲线代表股价。
从长期来讲的话这根曲线代表的价格一定是回归价值的,但是短期由于非理性因素的存在,它永远是偏离这条直线的,或高或低。
那么在这个偏离过程中做什么动作就体现了市值管理水平的高低。
我们要帮助上市公司在价格低于内在价值的时候做一些相应的资本经营动作,比如说增持、回购、股权激励,因为这个时候买股票是便宜的,因为它低于内在价值;在价格高于内在价值时做一些相应的资本经营动作,比如说增发、换股并购、减持,这样的话就可以在市值的波动过程当中去提升公司竞争力。
因为如果这么做的话,上市公司从资本市场获得了更低的融资成本或者利用资本市场对你股权的溢价定价去换取了别的非上市公司的资产或者股权,所以就会增加公司的核心竞争力,通过这套机制促进公司的可持续增长。
企业10亿到100亿的案例分析
下面我们结合一些项目案例来展开分析市值管理的理念和方法。
A公司是深交所的一家上市公司,上市十几年来形成了杂乱的业务结构。
它是一家做IT的公司,目前在A、B、C三个不同领域都有B2B的IT业务,A领域是医药行业,B领域是政府领域,C领域是城市领域。
如果从净利润上来看,一半以上的净利润是由A领域的IT业务提供的,因此这个公司的核心业务其实就是A领域IT的B2B业务。
进一步分析A领域市场,发现B公司在这个市场占有率接近50%。
这说明未来他在这个领域的发展很有限,因为市场占有率已经很高,很难继续快速增长。
我们看他近10年的净利润增长曲线,你发现这个公司从2002年到2011年近10年来利润基本没增长,主要原因是由于IT领域机会多变化快,过去A公司为了突破A领域的行业天花板,做了很多产业突破的尝试(B、C两个领域都是他的尝试),但基本失败(不贡献利润)。
A公司当前核心业务仍集中在A领域的B2BIT业务,但目前该领域业务发展遭遇瓶颈。
那么它在A领域业务的核心竞争力是什么呢?
第一是客户基础。
其市场占有率已有50%;第二因为其做IT业务,积累了一定技术平台;第三,积累了一批人,做IT业务核心就是人才。
这些是它的核心竞争力。
从4R管理情况来看,有这么几个分析结论:
1、这家公司没有研究员关注。
从2006年到2011年底,累积5年时间只有10篇研究报告。
2、机构股东数量少:
2011年,前二十大股东中只有一家机构,2010年和2011年的股东名册显示,曾有几家机构持有A公司,但多数持股比例小、持股时间也很短。
3、上市10年市值仅增长1.13倍,没有做过任何融资,大股东也没有做过减持。
4、至今为止与竞争对手市值及市盈率差异大。
它的竞争对手跟它差不多一个时间上市,目前有100亿的市值,而它只有10亿的市值。
从市盈率看,竞争对手也比它高。
我们在这个企业两个月时间的研究,得出的主要结论如下:
1、A公司所处的IT行业是一个机会多、变化快有巨大发展空间的行业。
凯文凯利(《失控》作者)最近有一个理论:
未来任何一个行业的发展,如果有新的技术一出现,就立马把之前做的最好的企业颠覆掉了。
IT行业是最典型体现这个理论的行业,马化腾说微信不推出的话,可能腾讯已经死掉了。
2、A公司主业为A领域ITB2B业务,但该业务已近饱和,其它机会它也没有抓住。
看整个世界IT行业的变迁史,IBM、微软、google、facebook等不断被替代。
因为不断有新的物种和商业模式出现替代老的物种和老的商业模式,这是IT行业最典型的一个特点。
这家公司也很想去抓,但结论证明公司到今天为止一个机会也没抓住。
3、这个公司人才流失比较严重,没有发育出一个吸引、孵化优秀人才的平台机制。
IT行业的核心竞争力是人,有没有一套机制吸引、孵化人才从而不断推出和迭代产品,这是行业里的核心竞争力。
只要有人在,哪怕你现在暂时落后都没有关系。
平台式公司要整出左手打右手的这种生态,实际上这种竞争是良性的竞争,通过竞争可以激发出每个人最大的活力,而不会因为某个人的技术路线出现问题而导致这块业务全军覆没。
4、过去没有产融互动思维,没有利用好上市公司平台。
面对未来发展,A公司需要回答一系列问题:
1、公司所处IT领域未来有哪些发展机会?
2、是否能抓住这些发展机会?
需要做出哪些改变?
3、如何利用好上市公司平台加快公司发展?
我们解决这些问题的方法就是上面讲的市值管理方法论。
首先我们为这个企业做了基于市值的发展战略,重新将企业推入了二次创业的轨道;然后通过市值管理价值模型,推动公司市值增长;最后是市值增长后通过增发、并购的形式推动公司的新一轮的业绩增长,最终形成产融互动的经营局面。
一、价值塑造
第一点,明确了未来3-5年的发展战略,确立了以市值为导向,产融互动的经营理念和经营目标。
这个战略的要点有这么几条。
现在是10亿市值,未来3年要做成100亿市值。
按照30倍市盈率计算,那利润就要做成3个亿。
要做到这个利润
目标,要做这么几件事情:
业务目标:
集中公司优势资源,成为A领域及A领域相关方向IT的绝对领导者,发育成公司的主要利润来源;围绕云计算、大数据技术与商业模式发育多个潜在业务增长点。
管理目标:
创建平台型公司,建立平台型制度、文化及服务功能。
资本目标:
确立产融互动的发展思路,建立上市公司资本平台,完成1-2次再融资与若干次产业并购。
第二点是根据这个新的发展战略,实施业务结构优化:
剥离、退出经营不善业务:
B领域、C领域业务全部退出;短期进行财务投资改善业绩;抓住A领域IT业务的创新机会;长期围绕A领域做大IT“云业务”与“大数据业务”。
第三点是管理模式与组织结构优化:
协助公司设计平台化管理模型支持新业务开展。
基本思想如下:
1、公司的人只要达到一定的业务指标,那在达到相应指标的时候就可以自行申请成立业务团队、事业部、子公司等。
不同的组织形态有不同的激励政策;
2、调整组织结构和激励机制。
在总部要发育一些平台化管理的能力支持下属业务发展,比如说投资能力,专门成立投资部;比如培训能力,专门成立了商学院;比如说统一营销的能力,建立营销平台。
第四点是实施股权激励计划:
根据未来战略和组织布局计划实施了股权激励计划,实现公司与员工个人共同成长。
第五点是加强核心人才管理能力培养:
组织公司高管和核心骨干参加和君商学院,实现知识结构升级和思维结构升级。
第六点是盈余管理,优化财务业绩:
经过业务结构的系列调整与部署,公司业绩已明显体现“二次创业”的经营拐点。
二、价值描述
首先要判断是处于什么样的资本市场环境。
像以互联网为代表的新经济有一个非常有意思的现象,这种商业模式短期业绩体现不了,无法证伪,必须不断砸钱进去,砸着砸着业绩就出来了。
亚马逊整个市值的增长过程也有这个特点,当时亚马逊2美元上市,在2000年阶段最高点的时候涨到100美元,因为上市之后一直没有利润,在网络泡沫破灭之后瞬间又跌倒7美元。
但是到今天为止又重新创了新高,到达300美元,市值超过1500亿美元,而且现在也有利润了。
这个就是预期自我实现的道理,你相信我,一直给我高估值,一直给我钱,我就真能由虚变实。
其次,还为A公司做了新的价值描述。
因为公司业务很杂乱,整个市场也没有人关注它,因此基本对它没有预期。
所以基于未来的发展战略,为A公司定了一个新的主题:
回归A领域IT,其他领域都不做了。
有预期就可以进行估值了,不然业务太乱、定位不清晰无法估值。
在定位上有两个动作很重要,一是分析竞争对手的定位;二是投资者预期调研。
我们对市场上的核心投资者都做了调研,掌握了市场上对这家公司行业是怎么看的,业绩是怎么看的,未来发展战略是怎么看的。
实际上股价能不能上涨,有一个非常重要的原因是你能不能达到或超过投资者的预期,如果超过其预期,股价一定能增长。
这个是价值描述的基本原则:
以达到和超越投资者预期为标准,在合法合规的范围内进行价值描述和盈余管理。
总结如下,如果给一家公司做价值描述的话,会从这几个方面着手:
第一个方面,你一定要定位他所属行业的特性。
它是属于什么样的行业?
它的增长速度怎么样?
市场规模怎么样?
市场结构怎么样?
在这个行业里面竞争要点是什么?
这些是进入到一家企业第一周就要搞清楚的问题;第二个一定要定义清楚公司的核心能力是什么,研发、营销、规模、品牌、人才,要定义清楚它是靠什么能持续地挣钱。
第三个要分析清楚这个公司的管理团队是一个什么样风格的管理团队。
如果是基金经理、做投行的去调研一家企业的时候如果有条件的话,最好能够24小时跟这个老板跟一天,这是最佳的一种方式。
第四个,业绩处于什么样的增长阶段要定义出来;第五个你要看公司有没有发展战略,它未来想发展成什么样的公司?
所以经常会有做投资的人去问一家公司的创始人五年之后想发展成什么样子。
你看他有没有一个清晰的定义。
还有一点,要分析这个行业国外有没有大公司。
三、价值传播
价值描述完成之后,接下来是价值传播。
卖一个企业和卖产品是一样的,它也需要去向资本市场上进行营销。
上市公司有一些法定信息披露的渠道,包括定期报告(年报、中报、季报)、临时性公告等。
这些法定信息披露渠道很多公司都不重视,但实际上是非常重要的价值传播渠道。
我们告诉A公司,对于这个行业和你的业务,市场上没有人比你更了解,如果你自己讲不清楚,你期待研究员和基金经理解读清楚是不现实的,一定会造成误解或者曲解。
所以我们告诉A公司,你未来所有的公告里面都要体现发展战略的核心思想,都要体现回归A领域业务的核心思想,把你行业的情况、业务的情况在报告里面写透。
投资者看这些报告就和看连续剧是一样的,它前后都有逻辑的。
不像很多上市公司,它实际上没有章法在里面,所以没有人喜欢看年报,写的都是一些官样文章。
后来,研究A公司的研究员就发现研究报告都不需要自己写,直接把定期报告里面的内容复制粘贴过来就行了,因为在报告里面已经写的非常透彻了。
一个上市公司真要去做预期管理的话,肯定比研究员、基金经理更了解公司未来怎么发展,所以通过定期报告、临时性公告来发布公司对行业和未来发展的一些看法,这是法定信息披露。
还有一个是自选传播渠道。
在上市公司的信息发布中,有些是证监会、交易所规定必须要做的一些事情,比如什么时候发年报什么时候发季报。
但是有些事情是上市公司自己可以去选择做的事情,比如路演、反向路演等,这些是没有规定的,但是可以主动做很多工作的。
很多上市公司董事长董秘,发现有两种典型情况。
一种是完全不理会这些自选传播渠道,能避就避,能不参加就不参加。
另外一种是所有研究员来都接待,所有券商策略会都参加。
我们认为这都不是主动管理的状态。
总结了价值传播的一些核心原则:
第一,找到“打喷嚏股东”:
资本市场上有一类投资者,他的决策可以影响其它投资者的决策,找到并锁定这一类投资者。
第二,增大投资者的沟通范围和深度:
北上广深主要投资者开展1对1沟通;第三,重点加强偏好IT行业基金的沟通。
对市场上所有的基金专门做数据库统计分析,做出来就能很精确地分析出来哪家公司喜欢买IT行业的上市公司。
第四,做好预期管理。
这四个原则放到任何一家公司都适用。
四、价值实现
衡量一家上市公司市值管理有没有做成功,可以从以下的方面去看。
看市值。
看看它的市值有没有大幅上涨,而且远超大盘的涨幅、行业平均涨幅和竞争对手的涨幅。
看市盈率。
阶段市盈率的增幅是不是超过了它的竞争对手,绝对值也超过了竞争对手。
看股权吞吐。
A公司在服务期间进行了股权激励溢价行权,行权价格14.56元,后来是在20元左右行权。
激励对象都赚了钱,大家工作的积极性就更高了,这是正向循环。
这个工作也做得很漂亮。
看公司主题。
公司以前没有主题,无人关注,现在是否明显清晰。
看研究员热度。
研究报告数量从几年发一篇报告到平均每月发布5份研报,且报告深度、评级、新财富研究员的覆盖度等明显加大。
看媒体热度。
媒体以前从不报道这家公司,现在重点财经媒体发布了10篇专题,总计1000多次文章转载。
看流通股东机构数量。
机构股东数量明显改善,以前没有机构投资者,现在最新一期股东名册显示有25家机构在其中。
看股东结构变化。
以前都是短期投机型机构在里面,持有的时间也不会很长,现在持股超过5%的机构有5家,而且持股时间明显变长。
看市场风格和股性明显改善。
以前公司的股价是忽涨忽跌而且毫无规律可言,这有什么影响?
最重要的是这家公司如果做再融资的话它把握不住自己股价,它不知道什么时候再融资合适,而且一个跌停它就可能少募一个亿,它没有进入到一种主动有效的管理状态。
现在A公司是这个领域的领涨股,股价稳步上涨,很稳健。
第三部分:
我们市值管理的价值和立场之所以认为市值管理对上市公司有价值,是基于对资本市场这么几个基本假设:
第一,未来A股会继续推进市场化改革。
只要推进市场化改革,市场的整体估值中枢会下降,估值体系逐渐向海外接轨;另外,上市公司之间的分化会越来越大,同一行业的上市公司估值会相差很大。
只要市场化改革一直在推进,市值管理对上市公司就一定越来越重要。
第二,我们对市场的假设是市场是无效的,非理性的。
A股市场的无效性和非理性导致价格永远是大幅偏离价值,这种无效性导致上市公司进行市值管理是必要的,也是可能的。
第三,A股市场上的上市公司经营还处在非常粗放的阶段。
大部分上市公司的经营思维还停留在供研产销的传统经营思维上面,产融互动、资本经营这些海外上市公司的经营逻辑能够真正了解、熟悉进而熟练运用的公司其实并不多。
如果上市后继续以传统思维经营公司,其实上市对他没有太大作用。
随着资本市场改革的深化,金融工具的日益增多,以市值管理为代表的资本经营方法会成为上市公司的核心经营逻辑。
我们希望可以用今天大课学习的方法论和价值观去认识和改进资本市场,帮助公司实现可持续发展!
2.赵明浦
一千个人心中有一千个哈姆莱特也有一千个先生【西安现场班】
这么多次大课上下来,却是昨天这次大课对我触动最大。
不是因为这次课的内容,而是因为个
人的经历。
最近两个月,完成了从给别人打工做投资工作到亲自并购,从浮在资本运作的面子
上,到开始沉淀下去学习经营学习投后管理。
所以心中所经历的不同,自然对先生的授课体会
不同。
一、产融结合是大势,“产”是基础
上周和君资本(凯德这支)专注于医药的合伙人李文明老师来到西安,考察了2个项目,我的
医院项目是其中之一。
虽然我需要改进的还很多,但是让我看到了希望。
我之前做医疗器械销
售多年,自认为销售和医疗器械是我的专长;从经营器械到经营医院,是一次转型。
但是转型
过后,面对的就是新的领域,更需要沉淀下去,务实操作,妥善经营。
在市值管理的九个因素
里,第一位的还是“财务状况”。
而财务状况需要反映的就是经营的现状。
纵然未来做到什么市
值、什么概念、怎么包装,但是现阶段的经营情况才是基础。
没有基础,空中楼阁。
二、转型不易,要找准定位
从做煤炭检测到物流到云平台,虽然概念很好,市值也能上去,但是对企业来讲,转型不易。
事实上,不转型则5年就死,转了则2年就死的企业太多了。
我举个例子。
我曾经做宁波鑫高益
西北的独家经销。
宁波鑫高益是做永磁磁共振的制造商。
因为专做磁共振且价格低廉,所以市
场定位是大多数的县中医院、和差一点的县医院、以及少量民营二级医院。
因为定位正确,所
以在永磁型磁共振装机量里面,一度做到全国第一(好一点的县医院和三级医院都会使用超导
型磁共振或者进口品牌永磁型磁共振如GE和西门子的低场磁共振)。
后来鑫高益决定从做永磁
型磁共振这个一个产品,到覆盖医疗影像设备的所有产品,再到数字化智能化的全部医疗检查
设备。
概念很好对吧。
好,第一步先开发了医院普遍使用的DR(数字X光)。
在市场定位时,
选择了进口非晶硒平板。
DR设备里最贵的配件就是平板,而大多数国产DR厂家里都使用了非晶
硅平板。
两个平板的选择导致产品成本差了一倍。
而对于医院来讲,两个平板的性能差别有限
,而且收费标准都一样。
所以大多数二级医院在普及DR的阶段,都选择了非晶硅的板子的DR。
这一次转型搞得全国的销售和代理公司都蒙圈了。
我们原来熟悉的客户全部是二级医院,客户
也都准备更新换代DR。
结果你一上马就是转型,冲着三级医院,冲着高精尖的设备去的。
问题
是公司的业绩是我们一台台卖出去的啊,你这样转型搞得产品高不成低不就。
三级医院用进口
品牌的设备;二级医院本就是图性价比,自然选择其他品牌更便宜的国产DR了。
鑫高益在4年
前的这个决策,把DR普及化的最宝贵的4年浪费了。
目前鑫高益中小板排队中,但是在排队的1
年里,虽然产品开始向全系列影像设备发展,向高精尖的智能医疗设备发展,但是我亲眼看着
它一年不如一年,真不知IPO后还能撑多久。
虽然医药概念犹在,但是看着它的装机量、销售
额从爆发到迟滞的一路变化,对我震撼很大。
比如课程上的这个案例,如果这家煤炭检测制造商的客户一直以来就是煤矿和安监口,在转型
时,也要结合设计、工艺、制造、产品线、研发水平、销售团队的综合因素考虑。
在大趋势的
引导下,考虑自身条件,再转型。
3.苏哲新
本课关于市值管理,理论与实践都具有一定的深度。
其中所提到的“沙漠之花”、“价值实现的魔鬼曲线”、“市值管理模型”、“产品市场与资本市场的互动”等,都需要进一步更多的升入学习与实践积累。
作为本科生这个阶段,我对于市值管理的理论与实践,懂得太少,能做的也太少。
所以,针对“宏观视角——市值的影响因素及其机理”里面影响公司市值的企业特征与个性,提出一点小看法:
【正文】企业特征与个性提到的“WMF”模型(9因素模型),让我很快想到了芒果·查理的投资模型——跨科学模型(多元思维模型)。
虽然跨科学模型偏向投资,9因素模型偏向选股,但模型背后的投资理念是相通的。
即,所谓投资需要非常复杂的知识架构,这些知识构架必须由许多思维模型组成,且之间存在互相联系。
如下图:
不只是投资,如要具备广义上的智慧同样必须具备复合结构(跨科学模型)。
我们需要的是在头脑里形成一种思维模型的复式框架。
有了系统之后,就能逐渐提高对事物的认识。
芒格所说的多元思维模型看似复杂,但也可以简单地说就是将各学科的常识:
非常基础的知识综合在一起来分析问题。
这与我们和君所提倡的“复合式知识结构”有着异曲同工之妙。
无论是学习投资,还是学习市值管理,我们都需要理解相应的复合式知识结构,并建立自己的知识框架,使之成为自己的决策思维。
以上就是我对于投资的个人思考,欢迎指教!
4.贾书楠
我们都是凡夫俗子,首先致力于追求世俗意义上的成功。
和君同行,共奔钱程。
1、“特别关注以“暴风科技”为代表的拆VIE回归公司,下一代10倍股的集中营。
”
先生刚开始讲课时,特别强调了这句话,当时还是有疑问,为什么会这么看好“暴风”这种妖股,但讲到资本市场选择是影响市值的重要因素之一,豁然开朗。
各个市场估值水平不同,上市的成本和上市之后交易成本的高低,境内外市场对经营上的支持不同,转换市场是否可增加市值,对企业的成长都至关重要。
要回归国内资本市场的企业,面临的第一道选择题便是“拆与不拆”VIE架构的问题。
在目前的政策条件下,如果不
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