以责任约束为核心的弹性管理模式.docx
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以责任约束为核心的弹性管理模式
以责任约束为核心的弹性管理模式
广东中人企业(集团)有限公司
广东中人企业(集团)有限公司,简称“中人集团”,是国有资产控股的规范公司,是一家以工程科技为主业,集通信、建筑、公路、环保、自动化、产品生产、商品、贸易、技术开发等为一体的大型企业集团。
她是国家建设部核定的一级建筑企业,具有邮电通信工程、房屋建筑工程、爆破及环保工程等四个一级施工资质,同时具有市政工程、装修工程、公路工程、建筑防水工程、钢结构网架工程等五个二级资质,还拥有通信工程类甲级和建筑工程类乙级设计资质,进出口经营权。
目前,中人集团成员企业20家,注册资本3.3亿元,在编职工1638人。
中人集团于1992年初成立,原属军队企业,曾获得“全军优秀企业”等多种军队企业的最高荣誉。
1998年底,按照党中央、中央军委关于“军队不再经商”的规定,移交给广东省政府,成为广东省广晟资产经营有限公司的成员企业。
中人集团在成立之初,仅有固定资产23万元,14名在编职工,并且负债287万元。
至2000年,固定资产增长到3.64亿元,年产值22.7亿元、实现利润5680万元、缴纳税金5800万元,并被评为生产经营先进单位,成为广东省百户试点骨干企业。
可以说,中人集团从无到有,从小到大,其发展速度之快、经营效率之高,堪称国内企业发展史上的奇迹之一。
而创造这一奇迹的,则是凝聚着中人集团领导职工汗水和智慧的以责任约束为核心的弹性管理模式,它是整个中人生产经营管理机制的中心内容。
中人集团的管理者们从集团成立伊始,就致力于克服传统的、一般军队企业的管理弊端,努力探索一种既能充分发挥职工个人潜能、积极性和创造性,又能有效凝聚职工个人、发挥集体聚合力量的新型管理模式。
他们从个人与集体的辩证关系出发,紧扣沟通个人与集体联系的关键环节—利益环节,创造性地对劳动用工制度、人事制度、利益分配制度、上下班作息制度、“集团工作部门”工作制度、财务制度、领导保障制度、福利制度等基本制度进行了大刀阔斧的改革,把职工从传统的条条框框、论资排辈的束缚中解脱出来,形成了一整套既充满弹性又不失责任约束的新的管理模式,一方面使全体职工的个人特性与内在潜质得到充分张扬,另一方面又创造了“我离不开中人、必须依靠中人”的命运共同体纽带,把集体与个人、集团与直属企业、直属企业与基层企业紧密地联系在一起,实现了个人与集体利益的同步最大化。
这一模式的成功实践,对国有企业改革中如何充分发挥个人与集体创造力、构建集体与个人之间、母子公司之间的规范关系、实现集体与个人“双赢”、解决普遍存在的“不放就死、一放就乱”、“赚了人人争、亏了无人管”等顽疾,无疑具有巨大的理论与现实借鉴意义。
一、模式由来
1992年初,针对经营失误、出现亏损的状况,上级主管部门调整了中人集团的领导班子,任命陈飞林为总经理。
在邓小平南巡讲话精神的鼓舞下,新的领导班子甫一上任,就对集团的经验教训加以认真总结,对传统的经营管理模式进行深刻反思,在发现过去生产经营管理中存在种种弊病的基础上,以“发展才是硬道理”“三个有利于标准”等为指导思想,大胆突破,边干边学,逐步探索出一种新的管理模式。
(一)传统管理模式的弊端
在起步初期,作为一个军队企业,可谓是一穷二白:
没有资金、土地,没有自己产品、施工队伍、生产技术及生产设施,只有14个人。
严竣的现实条件决定了集团一开始不可能走房地产开发、投资建厂等实业发展道路,而只能依托自身拥有的工程施工技术、良好的部队形象、特殊的团队战斗精神以及人才优势走“技术、劳务赚钱”的道路。
但是,如何发挥技术、劳务、人才的优势,实现滚动发展,可是一项新的课题。
这是因为,新的领导者们发现,如果按照传统的管理模式来组织生产经营管理活动,将不避免地存在以下弊端:
1、用人机制僵化,不利于人才的选拔和培养。
集团的员工主要来自部队,其中相当一部分军人在部队中成绩突出,并获得了一定的职务和待遇级别。
按照传统的思路,这一部分人进企业以后,要安排一定的职务并给予相应的待遇。
这样一来,一方面企业会出现“官多为患”,甚至会出现“为官设岗”的情况;另一方面,由于职位按照在原部队的历史贡献套定,会导致基层职工奋斗动力不足,真正懂经营、善管理的人才难以脱颖而出,致使符合市场经济和企业发展需要的人才奇缺。
2、利益分配级别化、平均化,难以有效地形成激励机制。
按照传统的思路,职工的工资、奖金、补贴以及其他福利待遇,总是与其原职务和级别挂钩,这样不可避免地把部队级别保留到企业利益分配领域,使同级别的人多干、少干、不干一个样,形成事实上的“奖懒罚勤”、“奖劣罚优”。
特别是对级别较低的职工群体,往往会感到收入上的差距难以靠个人努力弥合,从而扼杀了他们的积极性与创造性。
3、生产经营风险与收益不对称,激励与约束机制失效。
由于利益分配与实际工作绩效脱钩,对决策者个人来说,实际上是一种无风险决策,决策好了,脸上有光;决策不好,无关紧要。
对投资者个人来说,实际上是一种无风险投资,投资成功,自己有份;投资失败,不用负担。
对劳动者个人来说,只需要按时上下班即可,劳动效率高低、成绩好坏也影响不大。
4、集团与成员企业经济关系不明晰,管理与监控机制失效。
集团的通信、建筑、公路、维修、运输、贸易等业务,具有周期短、业务量大、时间分散、分布面广、流动性强的特点,不可能由集团统一直接管理,需要委托二级公司或基层企业直接管理。
但如果不处理好集团与二级公司或基层企业的经济关系,那么,在实践中便容易出现两个方面的问题:
一是集团管得太严,统包统管,导致二级公司或基层企业利益激励不足,缺乏动力,形同虚设;二是集团管得太松,导致成员企业越俎代疱,从事超越自身权责范围的经济活动,给集团造成损失。
同时也容易出现成员企业为维护自己的“小集团利益”,而做出有损集团整体利益和长远利益的事情来。
(二)存在的关键问题
集团的管理者们认为,传统的管理模式所暴露出来的各种弊端,从根本上讲是没有解决人的问题。
从单个人来看,传统的管理模式不能给个人创造一种既自由主动又充满压力和挑战的工作环境与成才环境,使个人潜能得到充分发挥,个人价值得到充分实现。
从个人与集体的关系来看,传统的管理模式没有构建个人和集体相互促进的关系,形成命运共同体,出现“个人创造力的发挥—集体财富增长—个人价值的实现”的良性循环。
同时,传统的管理模式无法克服集团与成员企业经济关系不明晰、权利和义务约束不到位的被动局面。
正因如此,集团的管理者们从劳动用工制度、人事制度、利益分配制度等根本的制度改革着手,建立了一种崭新的管理模式。
二、模式设计
(一)根本目的
建立科学的企业领导体制和组织管理体制,规范集团与各层次下属企业及个人的经济利益关系,形成激励和约束紧密结合的经营机制,真正把企业和个人结成命运共同体,最大限度地发挥全体员工的主动性、积极性和创造性,最大限度地降低集团整体的经营风险,提高集团整体的经济效益,实现集团的持续和快速发展,并为全体职工提供一个能够尽显才干、实现人生价值的舞台。
(二)基本功能
1、选择功能。
以责任约束为核心的弹性管理模式,“弹性”是其基本特征之一,它赋予职工和企业充分的自由与选择权限,包括直属和基层企业生产经营机构设置、岗位选择、人员组合、领导任命、日常作息安排、具体业务活动等多种选择权限,使企业人力资源在职工和企业的“双向选择”中得到最佳配置,使职工的主动性和创造性在“自我把握”中得到充分发挥。
2、激励功能。
以责任约束为核心的弹性管理模式,形成了促进职工不断奋斗的内在的强大动力。
这种动力既包括物资动力也包括精神动力,即物质激励和精神激励。
由于当前人们对物质生活的需求是最基本的需求,因而这种模式把物质利益刺激当成最主要的驱动力,同时也不断加大精神激励的力度,并把两者结合起来,共同发挥激励功能。
中人集团的物质激励主要包括提高收入、提供度假机会等等。
精神激励包括给予各种荣誉、奖励、表扬、评优、提升、提供培训机会等等。
3、压力功能。
以责任约束为核心的弹性管理模式,创造了一种充满竞争、充满挑战的工作环境。
劳动组合的优胜劣汰,个人收入同个人创造的经济效益直接挂钩,使职工感受到了“不进则退”的内在压力。
而目标利润等目标责任制的实施,不仅使集团下属企业和职工个人明确了奋斗方向,也使人产生了一种危机感,迫使人们努力达到既定的目标。
4、约束功能。
以责任约束为核心的弹性管理模式,“责任约束”是其基本特征之二。
它以利用调节为基本手段,通过建立起决策、人事、费用、借贷、投资、“工作部门”保障等一整套责任管理制度,并将各种责任明确落实到个人,形成无限责任制,使任何一种经济活动都有人负责并能够最终追溯到个人。
5、分散和凝聚功能。
以责任约束为核心的弹性管理模式,在集团与下属企业之间、各层次企业与职工之间,建立起一种“形散而神不散”的管理关系。
集团是一个高层的、综合的、“宏观”的管理机构,只负责重大决策及重要事项的处理,而具体生产经营业务则分散到各层次企业,由它们自行负责,使管理权限与管理层次协调匹配,形成了职能上的“分散”。
但由于所属企业以及职工个人和集团之间存在着责任约束关系,使各层次企业与职工个人不能摆脱集团的“宏观管理”。
同时,激励机制也使得各层次企业与职工个人愿意接受集团的“宏观管理”,以分享集团发展带来的整体效益。
6、员工培育功能。
以责任约束为核心的弹性管理模式,通过激励机制,使每个职工产生奋发图强、不断超越自我和他人的内在动力。
通过压力机制,使每个职工感到“适者生存、不适者淘汰”、惟有勤奋工作,不断“充电”,不断提高自己才能在集团内生存下去。
通过弹性管理,给每个职工充分的自由、信任和尊重,即尊重个人的选择,相信每个人都有创造力,每个人都有可能成为实业家、企业家、发明家,最大限度地调动了个人的积极性和创造性,使大批优秀人才脱颖而出。
三、模式的主要内容
以责任约束为核心的弹性管理模式主要包括两大内容:
弹性管理和责任约束。
弹性管理包括弹性劳动用工制度、弹性干部选拔制度、弹性工作作息制度、弹性分配制度等多项基本制度。
责任约束以责任到人和无限责任为核心,包括规费上交责任制、费用包干责任制、小“工作部门”分工责任制、资金借贷责任到人的财务制度等等。
(一)弹性管理的主要内容
1、弹性劳动用工制度。
中人集团实行双向选择、优化组合的劳动制度,给每个劳动者及责任人留有充分的选择余地。
对每个经营实体,允许“老板”与员工双方自愿结合,集团不做硬性划分。
每个职工本着双向选择的原则,自愿结成组合,同时也有脱离该组合的自由,该组合也有辞退其成员的权力。
劳动组合的负责人由选举产生,享有在该组合的经营权、财产支配权、经营管理权、人事安排权。
劳动组合享有聘请或辞退人员的自主权,其聘请或辞退人员的时间、地点、对象、数量均可自行决定,但不准以本人和家属为主组成独立核算单位。
2、弹性干部选拔制度。
在中人集团里,没有固定不变的“官”,也没有固定不变的“老百姓”。
每个普通员工都可能成为领导,每个领导都可能成为普通员工,甚至待业领取救济金。
对于进入集团的每一个员工,不管你原来的职务和级别是什么,全部放到档案里作为历史记录。
成绩只代表过去,在中人的环境里,大家平等起步、公平竞争。
各级领导第一年由集团指定,以后须经过民主选举产生,集团聘任,每届任期一年,期满进行述职、评议和改选。
对干部和员工的考核实行“末位淘汰制”,使集团的每个成员都有权竞选各级领导职务,都可以发挥自己的聪明才智,凭工作实绩和德才能力争取自己在集团中的地位。
3、弹性工作作息制度。
中人集团实行两种工作制度,业务人员实行弹性上班时间,弹性上班地点,不需要坐班。
集团每月定时安排两天会议时间,集中进行政治思想教育、组织党团活动、决策重大事项、处理有关问题。
其余时间业务人员可以根据工作需要自行安排,而对于机关脱产的办公人员,仍采取坐班制,由集团领导直接管理。
4、弹性分配制度。
在中人集团,每一种权益分配,都彻底打破“大锅饭”,贯彻“效益优先、兼顾公平”的原则。
对集团领导“工作部门”和非生产工作人员,实行10级岗位浮动工资制。
其工资档级根据实际岗位和在岗时间确定,一是实际岗位决定工资级别,不考虑任何原职务资历情况,在哪个岗位拿哪个岗位的工资。
二是在岗时间决定工资档次。
奖金根据企业经济效益和个人工作表现评定,一是根据企业效益决定奖金总额,二是根据个人表现和贡献决定个人奖金数量,对有突出贡献的个人给予特殊奖励。
三是股份期权奖励根据企业效益连续增长的情况确定。
对生产人员,则按生产要素收益大小进行分配。
(生产要素按生产人员历年累计上交规费、个人投入、个人能力等一系列指标加以考核。
)把生产人员的收入分为效益工资、奖金及股份期权奖励和资本回报三部分,使员工的收入真正同他的付出和贡献相匹配,员工的收入增长真正同企业的效益增长和生产经营发展相匹配,真正作到上不封顶,下不保底。
5、弹性组织结构。
中人集团实行扁平化管理,基本组织结构为“集团——二级公司——基层企业”。
集团在实施“小工作部门工作制度”确保企业组织结构扁平化的同时,采用了科学的分类方法和激励、约束机制,使下属企业与集团之间隶属关系层次呈现高度弹性,各层次的下属企业的命运真正掌握在他们自己手中,又不丧失集团的“宏观”管理职能。
集团按照下属企业上交集团的资质证照管理费、公积金、公益金三项规费的多少,把下属企业划分为三类共九级企业。
其中,一类三级以上的企业为二级企业,由集团直接管理。
三类企业为基层企业,由二级企业管理。
在集团内,不同类级的企业在资源配置、收益分配等方面,按照“优胜劣汰、去弱存强”的原则享受不同的待遇。
按贡献获得待遇、分享集团整体发展的成果,是集团凝聚下属企业的重要保障。
企业的类级不搞终身制,每年年终按指标考核一次,该上的上,该下的下,极大地调动了下属企业把“蛋糕”做大的动力。
(二)责任约束的主要内容
1、规费上交责任制。
集团向下属企业和生产人员收取资质证照管理、公积金、公益金三项规费。
贸易单位按核算利润后,按集团所占股份比例额度上交集团管理费,按利润总额的1.5%上交公积金、公益金。
非贸易单位按产值或营业额的1.5%上交集团的管理费,按产值或营业额的1%上交公积金、公益金。
与非集团成员企业的合作项目按产值或营业额的1%上交集团管理费。
直接从事生产经营活动的生产人员每人每年上交的管理费、公积金和公益金应不少于6万元。
对少交、拖欠部分形成集团与交纳者之间的债权、债务关系,从以后收益抵扣。
2、费用包干责任制。
一是集团管理费用实行总量控制,考虑到集团的管理工作不包括直接生产管理等实际情况,把管理费用总额控制在产值(营业额)的1%以内,并严格作好管理费用预、决算工作。
二是接待费、交通费、通信费等费用定额包干到部门或个人,实行限额报销制度。
三是严格控制管理费用开支审批报销程序,大力节省管理费及公关接待费开支,要求保证接待费开支增长低于管理费开支增长,管理费开支增长低于产值和利润增长。
3、小“工作部门”分工责任制。
中人集团实行小“工作部门”制度,它是扁平化管理的重要内容。
中人集团按照精干高效的原则,严格控制“工作部门”编制规模,确保“工作部门”人员数量在集团在编总员额的5%以内。
目前总部“工作部门”人数仍然只有19人,脱产专门从事管理工作的高层管理人员只有三人。
同时对“工作部门”工作进行明确分工,要求身兼多职,任务到人,责任到人。
“工作部门”的工作考核也采用“末位淘汰制”,按考核折算把“工作部门”劳动报酬直接同生产一线的效益挂钩。
不仅减少了“工作部门”开支,也提高了工作效率。
4、资金借贷责任到人的财务制度。
中人集团不采用集体投资、派人管理的经营管理模式,投资权完全下放到二级公司、基层企业和个人的身上。
各直属公司、基层企业或个人投资建设、开办项目需要集团投资的,都由个人(责任人)向集团借贷资金,形成个人与集团的债权、债务关系。
投资借贷资金不仅要偿还本金,也要按市场利率支付利息。
如果失败,要从个人(责任人)的其他经济活动中扣回本利,亦即个人要承担“无限责任”。
这样,杜绝了集体投资活动中“赚了人人争,亏了无人管”、给单位留下大量坏帐死帐的现象。
同时,也把投资收益和投资人利益直接捆绑在一起,迫使投资人审慎投资,认真负责,大大降低了集团整体的投资风险,提高了集团整体的资金报酬率。
5、领导干部不吃企业制度。
集团及二级公司领导,除集团总部脱产专门从事管理工作的三位高层管理人员之外,其他领导成员都作为非脱产领导者,必须亲自参加生产经营活动,通过直接经营基层企业、组织施工队伍、开办实体项目或经商贸易,来进行自我创收,实现自我保障,通过自己创造的效益来解决工资、购房、用车、费用开支等问题。
四、保障模式运行的配套条件
1、坚强有力的领导班子。
不论是在军办企业实行的党委领导下的总经理负责制中,还是在现代企业制度下的法人治理结构中,集团的领导成员都始终能够既讲明责分工,又更讲团结协作。
在企业决策、方案筹划等工作中,大家始终从大局出发,不计较个人名利,注意维护集团领导整体形象,以集团的利益为重,带领职工朝着更高目标前进。
特别是领导集体在道德情操、人格提升、遵纪守法等方面始终以身作则,在职工中建立了良好的威信和感染力。
十年来,集团领导班子以其凝聚力、号召力、领导能力的领导班子、先进班子等荣誉。
2、民主、科学的决策机制。
在军办企业期间,集团采用党委当家、集体决策、总经理负责的决策机制。
在企业实行股份制改造以后,集团设立了董事会、党委会、监事会、经理层等机构,其中,董事会和党委会组成党政联席会为集体决策机构,监事会和纪委会为监督机构,经理层为生产指挥和协调机构,形成相互制衡的领导机制。
对建章立制、人事任免、经营项目及投资等方面的重大决策,召开董事会和党政联席会,按照一人一票的方式,进行民主决策。
这样,保证了决策的民主性、科学性。
3、正确的经营方针。
确立正确的经营方针是保证经营模式发挥作用的前提条件,中人集团根据社会经济发展状况、企业自身条件等内外因素,制定了如下经营方针:
一是依法经营、谨防失误的原则;二是量力而行、适度规模的原则;三是集中力量、专业发展的原则;四是信誉第一、质量兴业的原则;五是强化管理、确保安全的原则;六是积极公关、不出大格的原则;七是上市融资、银企合作的原则;八是把握重点、打成功率的原则;九是做事先做人、立项先立帅的原则;十是破除投机心理、坚持艰苦创业的原则;十一是追求利润最大化、注重当前效益的原则;十二是优化资源配置、向绩优者倾斜的原则。
实践证明,这些原则正确有效。
4、有效控制财务结算。
尽管在项目投资、贷款、资金使用等方面下属企业及责任人享有充分的自主权,但集团制定了一整套财务管理制度对下属企业资金借贷、投资方向、资本运营等进行了严格规范,特别是对投资200万元的项目和单位进行了重点监控,确保了资金安全。
集团生产经营具体业务由二级公司和基层企业完成,由它们独立核算,不具备独立核算能力的企业可以委托集团财务部门进行核算。
为加强对它们的管理,检查生产经营任务完成情况,督促它们按时上交规费、利润、堵塞各种漏洞,集团要求各单位设立分户帐目,由集团财务部门对各单位设立分户帐目,由集团财务部门对各单位分户帐进行统一管理,有效地防范和化解了下属企业可能给集团带来的财务风险,提高了集团整体的资金使用效率。
5、风险基金制度。
在企业的发展过程中,由于市场经济的千变万化,很容易使企业出现支付风险,招致全盘皆输。
为此,中人集团专门设立了防范支付风险的风险基金。
风险基金的数量控制在集团核心企业借贷金额的5%到10%,并对风险基金的管理、动用等都作了严格的规定。
实践证明,企业风险基金制度能够有效地防范企业的支付风险,为新模式的运行创造了良好的信誉保证条件。
6、融入社会保障体系。
中人集团不负责干部职工的住房、用车、补助等福利,而是把员工的福利保障完全融入社会保障体系。
集团要求全体员工都必须参加社会保障制度,办理养老保险、医疗保险、失业保险、伤残保险、计生保险。
有关保险费分清应当由个人承担的部分与企业承担部分,分别采取措施强制执行,这样,不仅可以使企业减少社会负担,轻装上阵,而且也为职工解除了后顾之忧,同时也为企业灵活用工创造了条件。
7、加强职工政治思想教育,丰富企业文化生活,为职工创造良好的工作、生产环境。
中人集团始终把培养一支思想好、业务精、作风硬、纪律严的职工队伍和造就一批创新意识强、团队精神好、精明稳健、品质优秀的企业家作为政治思想教育的主要任务。
通过经常和深入的思想教育,培养出团结、敬业、奉献、进取、求实的企业精神,提高了职工的综合素质。
还兴建了中人大厦、中人农庄以及其他生活基地,大大改善了职工生活福利设施,提高了文化品位,为职工创造了安居乐业的环境。
五、模式成效
1992年以来,中人集团依托以责任约束为核心的弹性管理模式,以邓小平理论为指导,按照“三个有利于”的标准,锐意进取,大胆创新,狠抓管理,推动了中人集团迅速发展,为社会创造了巨大的物质财富和精神财富。
采用以责任约束力为核心的弹性管理模式,使中人集团迅速从一个小型施工企业变成集通信工程、房屋建筑、环保工程、建筑智能化、公路施工、进出口贸易、技术开发等为一体的现代大型企业集团。
中人集团承担的通信工程施工覆盖全国除西藏之外的20多个省区,以及沙特阿拉伯、泰国等亚洲国家,埋设光缆网络近5万公里,并投资建成属于中人集团的光缆网络资源,为更高层次的通信合作和资本运营打下了坚实的基础。
完成了凯旋华美达酒店附楼、东莞东信大楼、湖南江垭水库等大量高层建筑定向爆破及大土石方爆破任务。
先后承担了长沙绕城高速公路、京珠高速公路H(8)段等国家重点公路工程及大亚湾岭澳核电站隧道调水工程、华友大厦30层大楼等大型建设项目,先后创办了纳米技术为核心技术的超细粉体材料公司,与德国合作的螺丝厂等、科技型生产和技术开发企业,并积极向在环保工程、自动化控制工程等知识密集型领域拓展,为集团进军高新技术产业,走向国际化和多元化打下了良好的基础。
采用以责任约束为核心的弹性管理模式,使中人集团的经济效益长期保持高速增长。
1992年,产值0.2亿元,利润123万元,纳税91万元,固定资产25万元,利税实现了零的突破;1993年,产值0.5亿元,利润1013万元,纳税213万元,固定资产250万元,利税增长率为724.9%;1994年,产值1.3亿元,利润2133万元,纳税383万元,固定资产1733万元,利润增长率为206.8%;1995年,产值3.6亿元,利润3170万元,纳税356万元,固定资产3822万元,利润增长率为32.7%;1996年,产值7.95亿元,利润5507万元,纳税1250万元,固定资产1.03亿元,利润增长率为73.7%;1997年,产值10.6亿元,利润6714万元,纳税1360万元,固定资产1.47亿元,利润增长率为21.9%;1998年,产值11.7亿元,利润6782万元,纳税1842万元,固定资产2.01亿元,利润增长率为6.8%;1999年,产值14.9亿元,利润5168万元,纳税5217万元,固定资产2.63亿元,利税增长率为20.4%;2000年,产值22.7亿元,利润5680万元,纳税5800万元,固定资产3.64亿元,利税增长率为10.5%。
自1992年底至2000年底,中人集团共实现产值73.45亿元,实现利税5.28亿元,人均贡献纳税129万元,创净产值1.6586亿元。
其中,上交国家税金1.58亿元,交军队1.2亿元,捐助军队单位1135.7万元,为军队和国防建设作出了积极的贡献。
同时,安置军队家属子女就业110多人,直接给社会提供了3万多个就业机会,为国家和社会的发展作出了巨大的贡献。
并且,中人集团取得良好经济效益的同时,也为社会创造了巨大的精神财富。
中人集团积极参与和赞助社会公益事业,为社会累计捐款超过1630万元,并多次为群众排忧解难,自觉参加抗洪救灾、冒险抢修等紧急活动,在社会上产生了广泛而深远的影响,树立了良好的社会形象。
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