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华为的冬天
华为的冬天
这是一篇在IT业界流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读,联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道,因此我们无从知晓这篇文章的真实背景,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?
我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信,这一天一定会到来。
面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。
居安思危,不是危言耸听。
我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。
他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话,危险就不危险了。
因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。
十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。
华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗?
还能改进吗?
还能提高人均效益吗?
如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。
一、均衡发展,就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。
同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。
我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。
我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!
因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?
现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。
执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。
事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。
从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。
在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?
有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判?
我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。
另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?
我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。
我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导?
什么叫政客?
这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。
而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:
第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?
还能再改进吗?
这就是你的工作敬业精神。
第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?
没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感?
如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关
庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT?
道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。
我们要坚持“小改进,大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。
我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。
这是制造垃圾,这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业务需要
我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革?
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事,不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。
在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。
我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?
他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?
“不以物喜,不以己悲”。
因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。
我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。
在这个问题,我们要加强建设。
九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。
我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。
在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。
你减少了编制,避免了裁员、压缩。
在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。
我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。
严格自律,不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。
网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话:
“物极必反”,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。
没有预见,没有预防,就会冻死。
那时,谁有棉衣,谁就活下来了。
阿里巴巴的六个核心价值观
客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业
一、客户第一
客户第一,客户是衣食父母
1、尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象
2、微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题
3、与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿
4、站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意
5、具有超前服务意识,防患于未然
二、团队合作
共享共担,平凡人做非凡事
1、积极融入团队,乐意接受同事的帮助,配合团队完成工作
2、决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论,决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持
3、积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难
4、善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则
5、有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围
三、拥抱变化
迎接变化,勇于创新
1、适应公司的日常变化,不抱怨
2、面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合
3、对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事
4、在工作有前瞻意识,建立新方法,新思路
5、创造变化,并带来绩效突破性的提高
四、诚信
诚实正直,言行坦荡
1、诚实正直,表里如一
2、通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳
3、不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之,无则加勉”
4、勇于承认错误,敢于承担责任,并及时改正
5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止
五、激情
乐观向上,永不放弃
1、喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化
2、热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失
3、以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩
4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队
5、不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低的要求
六、敬业
专业执着,精益求精
1、今天的事不推到明天,上班时间只作与工作有关的事情
2、遵循必要的工作流程,没有因工作失职而造成的重复错误
3、持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向
4、能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事
5、遵循但不拘泥于流程,化繁为简,以较小的投入获得较大的工作成果
拥抱变化简单理解就是对于局势或一切事物的变化做到积极的适应。
第一重含义是当任何变化到来使得身处其中的我们不得不受到影响而做出相应调整时,我们应该采取的是一系列积极应对的态度。
第二重含义是这个世界既是在不停变化的,任何事物也都是在变化中发展、进步的,我们就应该更好地去了解各种变化,以至于做到喜爱上变化,甚至去创造变化。
这是一种不甘于墨守成规、一成不变的精神。
东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。
当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘后,要学会“弃子”
要把机会做大做强,将公司与制度、文化、人才紧密结合,从商人晋级到企业家,企业才能长存,这是最大的挑战
“唯一不变的就是变化”,这句话真的很经典。
在一个不断变化的世界,所谓的稳定都是相对的,暂时的。
世间万物无不是瞬息万变,不变是转瞬即逝的、表面的,唯有变化才是永恒的。
社会随着时间的推移,不断地变化着;市场随着社会的变化,不断地变化着;人也会随着环境的变迁,不断地变化着。
情况变了,你的心态,想法,甚至对待同一事务的态度都会变化。
即使你不变,你的参照物也会变。
你的老板会变,公司会变,朋友会变,情人会变。
无论我们喜欢与否,变化总是无处不在,她悄无声息又如影相随。
变化意味着不确定性,因此变化总是两面的,它可能带给你的是机会,也可能带给你的是风险。
在面对这样的不确定时,我们如何应对呢,是拥抱变化,抓住机会呢,还是因噎废食,一味的躲避呢?
对变化的态度和应对,既反映了一个人的性格,也反映了一个人的思想,更反映了一个人的能力。
没有人可以控制自己身边的变化,你我可以做到的,就是学会怎样让外部的变化让自己变得更强。
既然我们无法改变变化,唯一需要改变的就是我们自己。
否则,我们很快就会被淹没在变化的大潮中,被时代和环境淘汰。
诚然变化经常能令我们措手不及、损失惨重,但如果因此而憎恨他,对他避而远之,那么他将会经常的光顾你,让我们与机会失之交臂。
倘若学会去拥抱变化,喜欢变化,进而运用变化,那么我们就能更好的抓住机会,抓住事物发展的突破点。
"穷则变,变则通,通则久",这是一个亘古不变的定律,惟有识时务者,才能有把握变化之机遇;惟有真豪杰,才能有拥抱变化之气魄;惟有真英雄,才能有运用变化之大手笔
“拥抱变化”需要一种积极的心态、宽广的心胸,包容一切事物,面对一切变数都能荣辱不惊,从变数之中寻找出提升点,并加以利用。
马云先生是一位商业奇才,其令我最为佩服的是他那种百屈不挠的心态,海纳百川的心胸,在经历了众多的变化之后依然屹立不倒,从而也总结出了"拥抱变化"。
也正是因为如此,他的许多想法、做法,都是超乎常态的,非常人所能及的。
正是因为他有如此的心态、心胸、思维,才能造就阿里巴巴神话。
马云的观点
2009年岁末,在“经济发展趋势与民企应对策略论坛”上,就民营企业在“后危机时代”的机遇、挑战以及核心精神等话题,阿里巴巴集团董事局主席马云阐述了自己的观点。
马云指出,不惧危机、拥抱变化是民营企业精神的核心内容,而善待员工、尊重客户则是企业赖以生存的信仰。
马云认为,未来10年,中国和全世界在金融领域将会不断面临新的冲击或变化,民营企业必须学会适应。
除了要有“永不放弃”的精神,还要未雨绸缪,学会在“阳光灿烂的时候修理屋顶”,这是企业发展的关键。
以下为马云相关观点原文:
变化永远充满多变性,必须不断对灾难降临的可能性进行预测,即使没有灾难时也要做好准备。
东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。
形势好的时候要为形势不好做准备,形势不好的时候,我会调整心态,对自己说:
机会来了。
调整心态,学会适应危机
2008年我曾说过,1年后我们都会适应经济危机;今天,我感觉大家已经开始适应了,从在座各位的脸色上看,去年(2008年我看出的是恐慌,今年(2009年我看到的是坦然。
我认为,做企业面临的第一个风险就是能否适应危机。
危机永远存在,所以我们才说“后危机时代”,而不是“危机以后的时代”,这是有本质区别的。
我想问,(危机来得那么快,去得那么快,传递出怎样的信号,我们从中得到了什么?
(危机为何来去都那么快,什么时候会再次袭来?
以前,危机是10年来一
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