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绩效管理
第七章绩效管理
学习目标
学完本章之后,你应该能够:
1.掌握绩效的含义与性质
2.区分绩效评价与绩效管理
3.讲述绩效管理的流程
4.明确绩效管理系统设计的目标与设计要项
5.掌握主要考绩方法的运用
5.掌握关键绩效指标的设定
6.掌握绩效改善的一般程序和有效方法
7.理解考绩的信度和效度
【导入案例】
赏罚有据的摩托罗拉
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是:
使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
一、评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(SCORECARD)是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会评估员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为KEYWORKPARTNER,他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使评估达到360度的平衡。
二、如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况:
一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。
三、论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。
根据SCORECARD的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去评估学习,到5、6月份会定下管理人才来。
资源来源:
,2006—3—1
企业的绩效管理是企业人力资源管理体系中极为关键一环,它具体关系到企业战略目标的实现。
摩托罗拉公司赏罚有据的做法就是科学运用绩效管理的方法和流程来组织,为企业薪酬管理及其他人力资源管理活动提供最为可靠的决策依据。
在现代企业经营管理过程中,绩效管理的好坏直接决定和影响公司战略竞争优势的构建,已成为现代人力资源管理机制中极为重要的内容。
第一节绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
(一)绩效的含义
绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。
一般从工作行为和工作结果两个角度来理解。
一种观点认为绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,这是从工作结果的角度来进行定义的;从行为角度来定义,如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
事实上这两类定义方法均有其合理的地方,行为是产生绩效的直接原因,而组织成员对于组织的贡献,则是通过其工作的结果来体现的。
在管理实践中,人们常常采用将结果和行为相结合的绩效概念。
如Brumbrach(1998)认为,“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。
行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出脑力和体力的结果,并且能与工作结果分开进行判断”。
绩效可以在组织的不同层次上表现出来。
从组织整体的层次上来看,股东和潜在的投资人关注企业的经营业绩特别是股东回报,政府关注的是组织提供的就业岗位及是否遵守了相关法规等,员工关注的是工作的稳定与薪酬状况等,这些都是组织层次绩效的体现;个人层次是我们最关注的方面,也是企业进行绩效管理最主要的任务。
本章将重点讨论个人层次的绩效评估。
我们认为绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果,体现了员工履行工作职责的程度,也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
对组织而言,绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
(二)绩效的性质
1.多因性。
绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素,而是受主客观多种因素的影响。
影响和决定绩效的因素包括员工自身的主观性因素和员工工作所处的客观环境因素两类,前者主要是指员工的活力(工作状态或工作积极性与主动性)、素质、技能和创造能力;后者指组织为员工工作提供的内部客观环境条件(含物质性和非物质性的各种条件),以及组织外部的客观社会环境条件(诸如社会政治与经济状态、社会风气、市场竞争强度等等)。
绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能(S)、激励(M)、环境(E)、机会(O)。
若用公式形象表达,则可表示为:
P=(S、O、E、M)其中,P为绩效,S为技能,O为机会,E为环境,M为激励
即绩效是技能、机会、环境和激励的函数。
技能指员工工作技巧与能力的水平,它取决于个人智力、教育与培训、经历与天赋等个人特点,其中教育培训不仅提高个人技能,还增强个人对实现目标的自信心,从而起到激励作用;机会则具偶然性,但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变;环境指企业内部和外部的客观条件,前者如劳动场所、工作性质、企业组织结构、上下级间的关系,后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等;激励指能调动员工工作积极性的有关方面,激励本身与员工个人的需要结构、个性和价值观等有关,其中需要结构影响最大,因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要结构,以便针对性地予以激发。
2.多维性。
绩效的多维性指应沿多种维度或方面去分析和考评绩效。
如一个生产岗位上的工人,其工作绩效既体现在他完成的产品产量指标和质量指标方面,又体现在他达成一定产量和质量而实现的原材料及能源消耗指标上,还体现在他个人行为方面的出勤率、工作态度、组织纪律、协作精神、道德操守等表现上。
当然不同职位上的员工,其绩效的多维性表现,并非没有重点,而是各有侧重的。
因此在对其绩效进行评估时,必须在坚持全面评估、综合分析的前提下,依据评估的具体目的、要求和特定职位的工作性质与特点有所侧重,突出重点,这样才能得出比较全面、正确的评估结论。
3.动态性。
绩效的动态性是指员工的绩效是会变化的。
绩效总是员工在特定时期内的工作行为中表现出来的个人特性和工作的结果,从而员工个人的绩效在不同时期会有所变化,有所差别。
这就要求进行评估时,应以发展变化的观点来看待绩效,并对衡量绩效的评估标准进行适时的调整和修改,使之适应变化了的新情况。
二、绩效评估与绩效管理
(一)绩效评估与绩效管理的含义
绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况,并且将上述结果反馈给员工的活动过程。
其本质上是回答“员工干得怎样?
”的问题,是对员工对组织的贡献和价值进行评价和认定的过程。
绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理活动,其本身不是目的,而是手段,从内涵上看,既涉及员工在工作中行为状况的评价,又涉及员工的工作结果即对组织的贡献和相对价值的评价。
从外延上看,绩效评估的结果及时对员工能力、态度、成绩的评定,又直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升迁等诸多员工的切身利益。
因此,组织绩效评估进行得好坏直接关系到组织价值创造过程的实现,是企业人力资源管理过程的关键环节。
绩效管理是指管理者确保员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的过程,是综合管理组织和员工绩效的系统,它通过将员工个人工作和组织目标联系在一起,提高组织业绩实现组织目标。
具体是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。
准确地理解绩效管理的含义必须从广义与狭义两个方面来进行。
广义绩效管理:
明确企业战略,对企业战略目标的分解、细化,使企业战略目标落实到部门和个人,从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。
狭义绩效管理:
为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行评估并根据评估结果制定奖惩决策的过程。
(二)绩效评估与绩效管理的联系与区别
1.绩效评估与绩效管理的联系
简单而言,绩效评估是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行评估,是前段时间的工作总结,同时评估结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
绩效评估实际上是管理控制的一项内容。
绩效评估在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。
Spangengerg在1992年指出,传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。
而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。
正因为传统的绩效评估对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,才导致了绩效管理的发展。
绩效管理是在传统的绩效评估基础上发展起来的,从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则:
其一,必须设定目标,目标必须为管理者和员工双方所认同;其二,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来;其三,目标本身应该是灵活的,应该足够反映经济和工作场所环境的变化;其四,员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而应该当作是指导者,帮助他们达到成功。
与绩效评估相比,绩效管理是一个综合性的整体系统,具体包括:
绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理。
绩效评估只是绩效管理整个系统的一个环节。
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从才能三态论看绩效管理的系统特征
人的才能在社会实践中可以分为三种存在形态:
一是“持有态”,指人本身所具有的才能;二是“表现态”,即人在社会实践中发挥自身所持有才能的状况,也可称之为发挥态;最后是“转化态”,是指通过人的表现或发挥,把其才能转化成工作实绩的程度。
才能三态论明确界定了才能在不同状态下的不同表象载体。
才能的“持有态”是指人内在的能力素质,以智力和性格作为其表象载体;“表现态”是指人在社会实践中表现或发挥出来的能力素质,其表象载体是人的行为;“转化态”是指人发挥出的能力素质所转化的状况,工作结果或业绩是其表象载体。
才能三态论从三个不同的层面揭示了人的才能、智力和性格,工作中的行为和工作实绩,以及才能评价方法之间的关系。
从才能三态论来看,工作业绩仅是才能的转化状态,能力的持有态和表现态也需要有效管理和评价。
由于才能的持有态、表现态和转化态是三种递进关系的整体,因此,若不具备一定的基本能力素质(持有态),是不会有符合组织要求的行为和表现(表现态)的,更不会产生组织所期望的绩效(转化态)的。
反过来,要想获得预期的绩效,必须要求员工有符合组织期望的行为和态度;要想员工有良好的行为表现,则必须招聘到具备符合组织工作要求的基本能力和素质的员工。
显然,如果企业要实现高绩效,绩效管理就必须从员工招聘抓起,应该把那些具备与岗位要求相匹配的能力(包括性格)的人才招进组织,这是产生高绩效的根本保证,也是绩效管理工作的源头。
同时,组织必须更加关注具备才能的人在实际工作中的具体表现,并采取相应的有效手段,及时对人才能力的发挥状态进行调控,帮助员工将才能最大程度地转化为工作业绩。
这才是绩效管理的核心内容。
其次,绩效管理的重点在于改善员工的行为。
在组织里,每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成,而且对员工工作行为的评价结果要及时反馈给员工,将其行为表现对照检查组织绩效的需要,鼓励、保持和强化那些符合组织需要、提高组织绩效的行为
所以,从才能的三种状态来看,绩效管理是一种战略的整合方法,通过改善组织中团队和个人的绩效,开发团队和个人的能力,使组织获取成功。
绩效管理的本质,就是以绩效来衡量工作,以结果来检验过程。
因此,绩效管理是一个系统工程。
资料来源:
2008-3-17
2.绩效评估与绩效管理的区别
绩效评估与绩效管理的区别可以从以下四个方面来分析,如表7—1所示。
(1)人性假设不同。
绩效评估的人性观是把人看作经济人,人的主要动机是经济的,即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。
这种人性观认为员
表7—1绩效评估与绩效管理的关系
分类
维度
绩效评估
绩效管理
人性假设
经济人
以人为本
管理宽度
管理过程中的局部环节和手段
一个完整的管理过程
管理目的
使绩效反馈与面谈具有针对性
提升组织人力资源管理水平
管理者扮演的角色
裁判员
辅导员+记录员+裁判员
管理时间
只出现在特定的时间和时期
伴随管理活动的全过程
管理重点
侧重于判断与评估
侧重于信息沟通与绩效提高
工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量,而督促员工为企业做贡献的办法就是利用评估,通过评估这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。
现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。
所谓“以人为本”就是把人当成人,而不是当成任何形式的工具或手段,人是世间的最高价值,人本身就是目的。
作为人力资源管理的一个环节,绩效管理恰恰体现了这种思想。
人不再是简单地被控制,更多的是信任、授权和被激励。
(2)管理宽度不同。
所谓管理宽度,是指管理环节的个数,用以评价管理程序上的完整性。
如上面所谈,绩效管理是一个严密的管理体系由五个环节组成。
同时,绩效管理又处在人力资源管理这根链条上,它与工作分析、人力资源规划、聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。
对绩效管理整个体系来讲,绩效评估仅仅是冰山一角。
要使得绩效评估变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。
它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。
(3)管理目的不同。
由于绩效评估的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的,即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈有针对性。
而绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的,它服务于其它环节,从而提升人力资源管理水平。
绩效管理的目的主要体现在以下几个方面:
为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据:
为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据,并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划,从而实现企业与员工的双赢。
绩效管理是组织获取竞争优势的关键。
它不是简单的一次性活动,它的目的是改进员工工作绩效并进而提升组织整体绩效,而不是评估本身。
(4)管理者扮演的角色不同。
在绩效评估环节,绩效评估是对员工一段时间内绩效的总结,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,公平、公正是至关重要的。
因此管理者更像裁判员,根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
在绩效管理中,管理者除了是裁判员,也是辅导员和记录员。
绩效目标制定以后,管理者要做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升,从而帮助员工实现绩效目标。
另外,要想做名合格的判断员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效评估的依据,确保绩效评估有理有据,公平公正。
(5)管理时间和重点不同。
绩效评估只是绩效管理的一个环节,所以它只出现在特定的时间。
如月底评估、季度评估、半年评估、年度评估。
同时它评估的重点也就是对员工的工作业绩进行判断。
而绩效管理是贯穿于企业整个经营活动过程,企业经营活动只要一开始,绩效管理就与之相伴随,因而为提升整个企业的经营绩效,它的重点就是在信息沟通与绩效改进,从而真正地使企业战略目标得以实现。
三、绩效管理的目的与功能
(一)绩效管理的目的
1.战略目的
绩效管理系统必须将员工的行动与组织的战略目标联系在一起。
组织在实施战略时,绩效管理系统首先界定实现战略目标所必需的行为、结果及员工的特质,然后以此设计相应的绩效评估和反馈系统,以确保员工能够最大程度地展示出那些特质、表现出那些行为以及创造出那些结果。
绩效管理的过程就是在组织战略目标的指导下,对组织所要达成的战略目标进行具体分解,而分解的目标与组织各个层次上的岗位相对应,同时对每个岗位实现目标的方法、途径、及能力等方面确定相应评估的标准,这样使组织战略目标化为每个具体岗位可以控制与实现的目标的过程。
2.管理目的
组织进行管理决策时需要使用绩效管理的信息,尤其是绩效评估的信息,对组织整体绩效的把握是组织进行战略决策,实现组织具体管理职能的基础。
通过绩效管理,可以明白组织整体绩效的实现来自于组织内部的哪些部门,部门中的哪些具体岗位,岗位上的哪些具体员工,这样就为组织做出薪资调整、职务晋升、留用或解聘等人力资源决策提供重要依据,同时这也是为保证组织整体绩效提升的重要途径。
3.开发目的
组织人力资源管理的一个重要功能就是对组织的员工进行合理的开发,并使之真正成为组织保持竞争优势的重要源泉。
组织对员工进行有效的开发除了进行有效的培训外,绩效管理在对组织员工进行有效开发的方向、内容、手段等方面提供更为直接的参考依据。
通过绩效管理可以对员工的能力、态度、行为等诸方面进行全方位的评估,从而全面地知晓组织员工的素质状况,针对组织战略目标的要求,可以清晰地找出存在的差距。
组织依此采取针对性的开发培训项目,做到有的放矢,提高组织员工开发的合理性与有效性。
同时也对组织员工本人产生影响,帮助员工认识自我和确定并实现职业生涯目标。
(二)绩效管理的功能
1.控制功能
绩效管理是人力资源管理体系中的主要控制手段。
通过绩效管理循环,管理者可以及时纠正偏差,并使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系,使各项管理工作能够按计划进行。
对员工本人来说,管理者的绩效反馈可以帮助员工进一步认识自己和调整职业发展方向。
同时借助于明确具体的绩效目标,员工可以进行自我控制。
上级的定期评估还可以使员工时时不忘自己的工作职责,并努力实现组织和上级期望的目标。
2.激励功能
管理者在绩效实施过程中对员工的工作成绩给予及时肯定,在评估后及时反馈结果,这可以让员工获得满足感并强化其正确的行为,另外,绩效评估为与绩效挂钩的薪酬提供依据,出色绩效带来的奖励能激发员工积极性和工作热情。
3.辅助决策功能
绩效评估为各项人力资源管理决策提供了相对客观公平的依据,绩效评估的过程就是对员工能力、态度、行为等方面进行全面的评估,为组织员工的晋升、奖惩、调配等提供科学权威的依据。
4.发展功能
绩效管理的发展功能主要体现在两方面:
一方面是组织可以根据评估的结果,制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目的,以推动组织发展;另一方面,可以发现员工的优点和缺点,并根据其特点确定培养方向和使用办法,充分发挥个人的长处,促进个人的发展。
5.沟通功能
沟通贯穿于绩效管理的全过程。
在绩效目标的制定、绩效计划的实施过程中,管理者与员工要充分沟通。
绩效评估结果出来以后,管理者还要和员工进行绩效反馈面谈,向员工说明评估的结果,听取员工的意见与看法。
绩效沟通提供了上下级交流的机会,可以增进相互的了解,协调矛盾。
同时,绩效评价指标和目标可以向各级管理者和员工传递组织的战略目标和关注的重点。
第二节绩效管理流程
绩效管理是一个不断循环的过程,这一过程具体包括如下环节。
一、绩效计划
绩效计划的制订是组织绩效管理过程的起始阶段,是员工与直接上级或经理就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标、达成共识的过程。
在这个阶段,组织人力资源部为保证绩效评估工作的顺利进行,必须事先制定计划,明确评估目的,再根据评估目的的要求选择评估的对象、评估主体、评估时间、评估内容及评估方法。
然后,由组织各直线管理者为主导,制订具体的员工绩效计划。
绩效计划的确定程序基本上可以分为三个阶段:
准备阶段、沟通阶段和确认阶段。
(一)准备阶段
这一阶段主要是准备相关信息。
第一从组织管理层面来看,要将组织的整体目标需要进行层层分解,确定好各经营单位和部门各自承担相应的组织绩效目标。
第二从个人层面来说,要准备员工职位说明所确定的工作绩效目标及上个评估周期的评估结果。
第三是沟通方式的确定和准备,以利于绩效计划的正式确认。
(二)沟通阶段
沟通阶段是绩效计划确定过程的核心环节。
为避免员工与经理对绩效标准的认识出现偏差,制定绩效计划需要在双方有效沟通的基础上达成一致意见。
(三)确认阶段
经过认真的准备和充分的沟通之后,形成了初步的绩效计划。
最后还需要对绩效计划进行审定和确认,以保证绩效计划完成了以下的结果和目的:
1.绩效目标和计划与被评估者的工作职责是一致的;
2.被评估者的工作目标与公司的组织总体目标紧密联系,并且被评估者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系;
3.评估者和被评估者对被评估者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识;
4.评估者和被评估者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确了评估者所能提供的支持和帮助;
5.形成了一个经过双方确认的文档,该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重,并且评估者和被评估者都在这份文档上签字确认。
二、绩效实施与辅导
实施阶段是绩效管理过程中的重要环节,它决定绩效目标能否按计划实现。
在管理实践中,许多管理者往往会认为绩效计划已经制定,员工会自然而然地按照计划要求来完成。
事实上,员工在实施绩效计划的过程中,需要管理者保持持续的关注和沟通。
一方面员工在工作中遇到困难和障碍时,需要组织和上司的帮助;另一方面,管理者也需要经常观测员工的工作表现,以便于及时发现问题和纠正错误,同时还要收集好相关信息并做好记录,为绩效评估做好准备。
三、绩效评估
绩效评估是绩效管理的核心环节,是以员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评估,确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。
在企业人力资源管理中,不是单纯地对以往绩效进行评估,而是包括选择评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评估主体与客体,以及对绩效评估结果的运用等一系列相关因素的一套复杂的管理系统。
管理者需要按照事先确认的绩效计划确定的员工工作目标及衡量标准,对员工实际达成的绩效情况进行分析并做出评估。
为了能真实准确地评估员工的绩效,管理在平时的工作中就要收集那些反映员工工作绩效的数据和事实,并及时做好记录,以作为判断和评估员工绩效的依据。
在这个环节,员工也需要对自己在绩效周期内的工作表现进行回顾和总结,并做好参加绩效反馈面谈的准备。
具体说来工作绩效评估包括三个主要步骤:
界定工作本身的要求;评价实际的工作绩效;提供反馈。
首先,界定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。
其次,评估工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较;在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。
最后,工作绩效评估通常要求有一次和多次的反馈,在这期间应有管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论;为了促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开发计划。
四、绩效反馈与应用
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