中国电信集团企业文化建设.docx
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中国电信集团企业文化建设.docx
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中国电信集团企业文化建设
中国电信集团企业文化建设
3.我国的电信运营行业和中国电信集团概况
电信产业的行业特征
电信产业按行业分属于第三产业,属于服务业范围,其根本特点是生产和消费同时
进行,电信服务应当提供全程全网的网络支持并具有二次消费的特征。
综合来讲电信行
业具有以下特点:
(1)全程全网,电信服务主如果传递信息,在那个进程中,需要由两
个以上企业一路参加才能完成。
(2)知识密集、技术密集;(3)投资大、风险高;电信
业务的上述特点表明:
全程全网必然要求成立大规模的电信通信网;知识密集型又意味
着资本密集。
(4)服务性与二次消费,电信是全程全网,各个子网分工协作完成每一项
电信业务。
电信业向用户提供的是信息传递,属于无形产品,生产和消费同时进行。
电
信业务也属于二次消费,装了电话不打电话仍是没有利用电信业务,只有打电话利用电
信业务电信运营商才向您提供了服务,所以电信业属于二次消费。
(5)潜在性与竞争性,
电信产品非实物性,因此在新的产品出现之前,用户虽有需求,但老是朦胧的,而不是
具体的意向明显的需求,只有产品出现后才有明显的实际需求,因此电信服务具有潜在
性特点。
竞争是市场经济的重要特征,电信市场的高风险性伴随而来的高利润性,吸引
着愈来愈多的投资者和经营企业。
电信的行业文化特征
最近几年来,我国的电信业进行了大刀阔斧的改革,逐渐形成了现在的市场竞争格局。
可是长期以来,我国的电信运营企业由原中国电信独家垄断经营,要了解电信行业的企
业文化,就离不开对原中国电信的企业文化的剖析。
3.2.1技术文化特征明显
电信运营企业内部,技术文化的特征十分明显:
由于企业中技术人员较多,就形成
了跟踪世界技术进展,追求技术先进性的自觉意识;技术含量高的职位受到普遍的尊重,
各级管理者也多是从技术人员中逐级选拔出来的。
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3.2.2文化具有开放性
电信运营企业是一个开放的企业。
我国通信领域的科技水平与国外存在明显差距的
情形下,引进国外先进的技术、设备,对于保护大规模的通信网络,通过质量靠得住的通
信业务是十分必要的。
通过与国外设备制造商和运营企业的技术交流活动,电信企业增
强了自身的科技实力,并促成了“通过开放求进展”的观念的形成。
3.2.3涌现模范人物难度较大
电信运营企业中,单位的一体化程度很高。
由于通信业务的提供需要全网各环节的
一路协作,“全程全网”的意识深切人心。
电信运营企业同其他行业相较,涌现先进个人
的难度较大,也能够从侧面反映团结合作对电信运营企业的重要性。
3.2.4军事化作风明显
长期以来,电信运营企业担负着重要的政治任务。
管理中有很多原则,都表现对政
治任务的重视,比如:
任何情形下不能中断通信;障碍就是命令;一切以国事为重。
3.2.5商业文化薄弱
本钱核算方面,与其他行业的商业企业相较有着明显的不同。
在一按时期,电信运
营企业商业文化的薄弱使得那个行业能够在很长时刻内不追求本钱、利润等商业化指标,
而把确保通信作为企业的最高目标。
3.2.6服务文化欠缺
改革开放之初,在政策的引导下,全国大规模通信网络建设迅速启动,通信能力迅
速提高,需求的知足程度也不断提高,“进展”是主旋律。
这也造成了电信企业经营管理
工作相对薄弱的情形。
消费者以为电信运营企业服务不好、市场化进程不快,除政策
和观念因素之外,企业文化也起到了必然的作用。
面对激烈的市场竞争,此后电信运营企业工作的重点将是如何向广大用户提供优质
的通信服务。
内涵的扩大再生产将成为企业工作的重心。
作为原中国电信继承者的中国电信,需要向发达国家的优秀电信运营企业学习经营管理方式,吸取国内其他行业提供
商业服务的成功经验,提升电信企业的生产和服务水平,再造适应时期进展的电信运营
企业的企业文化。
中国电信集团的进展历程
3.3.1中国电信集团简介
中国电信,前身为“中国邮电电信总局”。
1995年进行企业法人记录,从此慢慢实
行政企分开。
1998年,邮政、电信分营,开始专注于电信运营。
1999年,中国电信的寻
呼、卫星和移动业务被剥离出去。
2000年,中国电信集团公司正式挂牌。
2001年,迫于
多方压力,我国政府对中国电信再次重组,进行了南北分拆,希望以此增加中国电信业
内的竞争。
中国电信集团公司于2000年5月经国务院批准正式组建成立,是以原邮电系统移动
通信与固定通信业务分营后的全国固定网络及相关资产为基础组建的特大型国有骨干通
信企业。
集团公司是国家主体电信运营企业,主要经营国内、国际各类固定电信网络与
设施(含本地无线环路),基于固定电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服
务,与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发等业务,和国家批准经营的其他电
信业务。
集团公司由中央管理,注册资本为2220亿元。
3.3.2中国电信企业文化的进展进程
中国电信的企业文化不是一朝一夕形成的,而是在厚重的历史积淀中产生、进展起
来的。
许多与特定进展阶段和特殊时期相关的理念和行为准则就像从沙漏中流泻的沙砾,
每经历一个进展阶段,都会落下一些,沉淀、覆盖、再沉淀、再覆盖……,如此日复一
日、年复一年地积累,从而形成了今天的企业文化。
中国电信集团企业文化中的踊跃因素
丰厚的文化底蕴源于中国电信业一百连年的进展史,根植于中国电信广大员工的血
液中。
其主要组成部份有:
优秀的中华民族传统文化,如诚信为本等;优秀的行业文化,
如全程全网、团结协作、大局为重等;已被实践证明行之有效的企业特色文化,如创新
务实等。
在每一个历史时期,中国电信集团的企业文化老是顺应时局,踊跃响应党和国家号召,
宏扬主旋律,唱响最强音。
如革命战争年代和建国初期的“千里眼、顺风耳”、建国初期
的“质量第一”和“迅速、准确、安全、方便”、改革开放时期的“国民经济先行官”和
“人民邮电为人民”。
悠长的历史给中国电信集团留下了深刻的烙印,使企业的现有文化呈现出多元化的
显著特征:
既有为党政军实现通信保障所需的令行禁止、步伐一致的准军事化作风,又
有过去政企不分所带来的行政色彩;既有身为行业“国家队”所产生的强烈自豪感和责
任感,又有曾经占据垄断地位而根深蒂固的“老大”意识;既有行业服务特点所决定的
全程全网、大局为重的协作意识,又有大规模建设时期的粗放经营。
构建中国电信集团适应社会主义市场经济的新型企业文化体系,必需在继承以往优
秀企业文化因素的基础上,克服企业文化的消极因素,提升企业的整体竞争力。
4.中国电信集团企业文化现状调研分析
企业文化研究的大体方式
企业文化建设要围绕企业的竞争力提升来成立一套观念体系和行为准则体系。
企业
竞争力的分析构架主要能够从企业的治理结构(Governance)、企业的资源(Resource)、
企业的产品或服务(Product)、企业的企业家(Entrepreneur)和四个角度去分析。
这种结
构被称为企业竞争力提升的GREP结构。
因此,企业文化建设是围绕企业在上述四个方面
的竞争能力的提高来成立一套观念与行为体系的工作。
在对中国电信集团企业文化进行历史分析的基础上,对它的企业文化现状的诊断采
取了问卷调查和深度访谈两种方式。
企业文化调查问卷分为四个部份,每一部份包括五个问题。
别离是:
一、企业的治
理结构调查(包括企业使命),二、资源调查,三、管理团队和企业家调查;四、产品和
服务调查;
本问卷的结构设计及题目选择以GREP结构基础,并按照本人前期在中国电信集团开
展的调研访谈所形成的大体熟悉进行调整与再设计。
本人于2006年12月15日开始进行对问卷调查数据的整理、校对、处置、统计和
分析,统计方式将按如实际数据情形进行描述性统计及显著性查验。
针对中国电信集团公司、北京电信及3个省级电信公司,代表性抽样发放了500份
企业文化诊断调查问卷,实际回收有效样本为489份,回收率达到%。
特别选取中国电信有代表性的5个点进行访谈,包括集团公司、北京、河南、河北、
山西,其中共访谈26名企业的中高层领导,共整理访谈记录5万字。
企业文化研究的基
本方式如下:
在对企业竞争力进行分析的基础上,对企业竞争力结构四个方面的企业文
化进行分析,找出企业文化存在的不足,然后对企业文化进行改良,最终实现战略目标。
调查和访谈结果
4.2.1主要文化现象――治理结构
(1)员工高度认同上市改制,有超过90%的被调查者认同上市举措;
(2)高度认同领导人的价值,超过90%的被调查者以为各级领导人的尽力和能力在很21
大程度上影响了中国电信集团的绩效;
(3)领导人的非货币报酬动机超级充沛,“咱们对鼓励要素有一个统计排序,金钱因
素排得很靠后”。
――集团公司中层领导;
(4)93%的被调查者以为“协作精神比个人能力更重要”;
(5)权责划分不清楚,希望用制度来规范权利分派,40%左右的被调查者以为各级公
司上下之间的权利分派“不合理”;
(6)评价机制有依赖于领导好恶的偏向,70%左右的被调查者以为评价依赖于领导好
恶。
4.2.2主要文化现象――资源
(1)高度认同人力资源在未来竞争中的重要性。
83%的被调查者以为公司的竞争优势取
决于人材优势;
(2)以为没有成立起有效的职业进展计划,60%左右的被调查者以为没能成立起有效
的职业进展计划;
(3)资本利用效率不高,75%的被调查者以为资本利用效率不高;
(4)未能意识到要充分利用政府资源来提升竞争能力,“企业的进展不是怕竞争对手,
而是怕来自于政府的干与,专门是国有企业。
”---集团公司中层领导;
(5)过于强调政府管制政策对企业竞争力的不利影响,70%的被调查者以为政府的监
管政策极大地束缚了企业的竞争力;
(6)未能充分运用品牌竞争策略,近40%的被调查者以为没能充分运用品牌竞争策略;
(7)员工的实际收入与期望不一致。
61%的地市公司被调查者、54%的省级公司被调查
者、69%的集团公司被调查者以为“收入与自己的期望不一致”。
4.2.3主要文化现象――企业家与管理团队
(1)中国电信拥有一支经受了锻炼的管理团队,整体素质比较高。
“经历了五次分拆,
留下来的都是优秀人材。
”---河北省公司领导。
(2)注重管理队伍的培训,“咱们此刻培训方面,普遍对中高级管理人员进行MBA核心
课程的培训,去年咱们办了七期工商管理培训。
”----集团公司中层领导(3)对管理团队的职业化程度评价不高。
只有48%的地市公司被调查者、54%的省级公
司被调查者、44%集团公司被调查者以为中国电信的管理团队具有职业化水平。
4.2.4主要文化现象――产品和服务
(1)对行业危机、竞争态势有清醒的熟悉。
超过90%的被调查者以为,“若是不认真对
待竞争,企业将会消失。
”
(2)普遍支持继续维持优势业务,“咱们估计在未来的两三年中,语音业务仍是占主
导地位。
”——河北省公司中层领导
(3)低本钱观念深切人心,94%的被调查者以为“降低本钱与增加利润一样重要”;
(4)踊跃寻觅新的业务增加点,64%的地市公司被调查者、67%的省级公司被调查者、64%
的集团公司被调查者以为“已经踊跃开拓新的业务领域”;
(5)服务流程不顺畅,40%左右的被调查者以为“服务交付进程不能令客户满意”;
(6)大部份被调查者以为“市场营销人员素质还不能适应未来竞争的需要”90%左
右的被调查者是如此以为的;
(7)缺乏对营销人员的业绩考核标准,60%的被调查者是如此以为的;
(8)缺乏清楚的、统一化的营销战略,“移动联通比咱们做得好,他们有统一的营销战
略。
中国电信没有一杆子到底的营销战略。
”---总公司公司中层领导
(9)服务标准与服务本钱的观念模糊,58%的普通被调查者、46%的地级公司中层领导、
35%的地级公司领导、39%的省公司中层领导、7%的省公司领导、22%的集团公司中层领导
以为对大客户与一般客户的服务“应一视同仁”。
企业文化的优势和劣势评价
4.3.1企业文化的优势和劣势――治理结构
优势:
员工高度认同目前上市对公司体制改革的踊跃作用;员工比较认同各级领导人
对企业的奉献,而且超级认同企业领导人的收入与其业绩挂钩的收入分派制度,大多数
人愿意同意企业领导人员与员工之间以业绩为基础的收入不同。
比较准确地意识到了公司目前在权利分派上存在的主要问题。
大多数员工支持用制
度来规范权利分派,踊跃谋求股权变革,如这次上市行动。
领导人的非金钱报酬动机非
常充沛。
就各级领导人管理的资产、创造的价值和工资之比而言,中国电信公司各级领
导人的收入相对较低,可是工作动机却很充沛。
非金钱报酬主要来自行政体制和文化。
这种靠非金钱报酬动机来调动各级领导人为企业拼命工作的行为在过去很长一段时刻内
使中国电信拥有低本钱的鼓励制度。
组织运转进程中的制度化工作基础扎实。
各业务流
程之间/集团与各省市之间大体上都有制度在规范。
员工对制度的认同程度很高。
那个文
化特点在专门大程度上降低了中国电信内部的交易本钱,提升了中国电信公司的制度竞争
力。
弱势:
员工对上市的目的并无超级清楚的熟悉,没成心识到企业各类权利关系中存
在的问题,对规范内部权利分派的迫切性并无很清醒的熟悉。
在股权改造上,公司尚未把全面系统的产权改造作为一个重要的工作并使之制度
化。
对成立领导人员的鼓励制度还处于初步探索的时期。
规范各权利主体之间的权利分
配制度还不完善。
多数员工实际上不同意他们与企业领导人之间的收入不同,哪怕是这
种不同是来自企业领导人的业绩。
多数员工实际上不肯意同意权利调整,虽然权利调整
可能超级有利于企业的业绩提高。
4.3.2企业文化的优势和劣势――产品和服务
优势:
对行业危机、行业竞争态势有清醒的熟悉;对目前产品线的缺点有很清醒的
熟悉。
高度认同要维持固话业务的优势。
充分肯定市场能力和市场人员在未来竞争中的
重要性,对目前的市场能力、客户的选择、可能致使的客户流失偏向有清醒的熟悉。
清
楚地熟悉到服务在未来竞争中的作用和目前企业的服务能力。
依托中国电信主业进展实业的做法在特定条件下(劳动力多余情形下和用人机制比
较掉队的情形下)提升了中国电信集团的竞争力。
这是一种正确的行业选择行为。
有积
极拓展符合战略目标的产品线的行为,如开展“小灵通”业务和通过各类尽力来取得
新的业务.对技术反映比较务实,不是好高骛远,也不是因循保守。
高度重视网络的有效
运行和服务,注重业务流程改造,如此刻正在进行的BPR(businessprocess
reengineering)试点。
劣势:
对如何拓展产品线并无专门好的熟悉。
员工没有“产品定位”观念或定位观
念模糊,对要用什么样的竞争手腕与对手竞争并无明确的观点。
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企业的服务标准和服务本钱的观念模糊。
公司并无系统的产品战略研究,因此没
有形成合理的产品战略;各级公司并非清楚各自的竞争领域,专门是不太清楚在每一个
竞争领域如何竞争。
公司没有清楚的定位研究,而且没有针对适当的定位采取适当的做法。
没有清楚的
竞争策略,也没有在如何与对手竞争方面采取适当的做法。
公司并无清楚的服务战略和战术,公司的客户服务流程不顺畅。
缺乏统一明确的市
场营销战略.部份员工并非能真正做到用心服务。
4.3.3企业文化的优势和劣势――企业家和管理团队
优势:
对领导人应该具有什么样的重要素质有合理的熟悉。
在提拔领导人方面的不
足和领导人的能力有清醒熟悉。
在选拔干部时注重德性和能力并重,注重对干军队伍的
培训。
劣势:
对公司要提倡什么管理风格才能够与电信行业的经营特点或竞争格局相匹配
并无合理的熟悉。
对公司通过外部招聘来提升人力资源的竞争力的理念同意程度不高。
企业缺乏具有丰硕的现代企业管理经验的人材。
企业没有成立职业化的管理团队,领导
人员的职业化程度不高。
员工晋升有依赖于领导好恶的偏向,企业对领导的业绩考核制度并非完善。
企业领
导人员的选拔晋升机制并非完善。
4.3.4企业文化的优势和劣势――资源
优势:
对人力资源、培训在未来竞争中的绝对重要性有清醒的熟悉,熟悉到考核制
度中存在的问题支持对考核制度进行进一步改革。
同意推行基于业绩的工资制度。
对企业资本资源的利用效率不高有清醒的熟悉,了解企业的品牌资源利用的状态,
用踊跃的态度去影响政府。
注重员工培训,踊跃主动地改革人力资源管理制度,重视品牌竞争,与政府维持密
切关系。
劣势:
员工对公司提供的培训要讲效益(员工也应该要承担回报的义务)的观念接
受程度不高,以为公司理所应当为员工提供各类培训。
对员工与公司是一种契约关系的
理念同意程度不高,员工对公司的期望有点类似孩子对家长的期望。
员工对灵活的工资制度有助于提高竞争力的熟悉还不够,普遍以为工资越保险越好。
对灵活的就业机制心存恐惧。
员工对从自我做起,增进企业品牌增值没有清楚的熟悉。
相当数量的员工实际上抵制乃至公开反对竞争性的人力资源管理制度,大多数员工
并无特别在意节省开支,不能同意严格的本钱控制约束。
多数员工并非是特别在意在
日常生活中增进品牌价值,保护品牌价值。
企业竞争力评价
依照调查问卷的结果,对GREP竞争力结构中的4个维度和17个要素得出一个品级
评定量表,通过量表对企业的竞争力现状作出了一个大体的评定。
用“★”表示竞争
力的品级:
其中5颗★表示“优秀”,为最高品级,以后依次递减,4颗★表示
“好”,3颗★表示“一般”,2颗★表示“差”,1颗★表示“很差”
4.4.1治理结构评价(见表4-1)
4.6.2主要的理念和行为的不同表现
(1)文化需求VS文化缺位
企业的各层各类人员都对企业文化有超级迫切的需求。
无论是领导仍是员工,大家
都以为企业文化建设超级重要,以为必需要有统一的核心价值观和理念体系把企业的全
体员工牢牢团结在一路,让企业全部员工朝着一个一路的目标奋斗。
专门是当企业在从
垄断走向参与全面市场竞争的进程中,企业迫切需要成立一套具有中国电信特色,符合
企业竞争力提升要求的统一的价值观和行为体系。
员工对于什么是中国电信的企业文化深感困惑和迷惘。
大家都以为不能说中国电信
没有一点企业文化的基础,但又确实看不到一套系统完整的价值观和行为规范在指导大
家的工作。
在实际的工作进程中,企业的一些理念和规范散此刻企业各个经营管理层面,
散此刻员工的日常工作和学习当中,都只是一些零散的、直观的和感性的熟悉。
企业缺
乏对企业文化建设系统、整体的试探和计划。
(2)客户导向VS官商做法
目前电信行业的竞争已超级激烈。
企业再也不能“坐”以待毙,不然就会被其他运
营商击垮。
各大运营商的技术和网络水平实力大体相当,资源的竞争已再也不是主要的竞
争手腕,最后的竞争就是靠服务的竞争。
谁服务做的好,谁就可以在竞争中取胜。
这就要
求员工完全地摒弃官商做法,增强服务意识,树立“客户导向”,“市场导向”的观念。
但目前并非是所有的电信员工都熟悉到要用心服务,以客户为导向,因此服务态度
仍不能令客户满意。
中国电信的官商意识来源于她曾有过的垄断地位和政府的定价保护
政策。
原来的中国电信是“皇帝的女儿不愁嫁”,只要坐在柜台上,等客户主动上门登
记,只要客户要打电话,企业就会有高额的收益。
专门是在通信服务欠缺的时期,消费
者装电话还要求中国电信。
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长期以来,中国电信是有服务却没有服务意识,被消费者称为“坐商”、“官商”。
电信的社会形象和公众形象很差,人们对电信的服务很不满意。
(3)企业行为VS机关作风
中国电信要适应市场竞争,转制为真正的企业,就必需依照企业的思路来运作,来
经营,来管理。
企业化的行为必需要靠现代企业的制度和机制做保障,同时企业还必需
要成立起一支职业化的领导人队伍。
目前中国电信在很多方面仍然沿用过去在邮电部的做法。
机关作风严峻,如办事程
序繁杂,工作效率比较低;官本位思想严峻,过度地看重官和权,部门利益高于企业利
益;有强烈的品级观念,论资排辈的现象仍然超级严峻。
(4)市场主导VS技术主导
在目前的市场竞争格局中,各大电信运营商的网络优势和技术实力已经超级接近。
而谁能抢占更多的市场份额,谁就可以在竞争中取胜。
因此,企业必需确立以市场为导向
的竞争观,要注重发育超出竞争对手的市场能力,同时要注重对市场营销人材和市场运
作人材的补充、培育和吸纳。
企业长期形成的根深蒂固的观念是只有技术先进,网络先进,企业才能向前进展。
企业坚持一贯的技术线路,却轻忽对市场能力的培育和提升,对强调“市场主导”并没
有准确清楚的熟悉和相应的制度保障。
(5)主动改革VS被动改革
在市场竞争中,谁能先行一步,进行主动出击、主动改革,谁就可以抢占更多的市场
份额。
中国电信必需及时扭转其被动防御的市场策略,主动应对市场竞争,主动进行企
业的变革创新。
企业每一次大的变革都来源于政府的直接命令。
来自外部的推动并无在企业里内
化成一种自求变革、自求进展的动力。
员工的抱怨心理很重,缺乏主动变革的意识,习
惯于找外部原因,用外推式的思维模式去试探问题,将企业在竞争中的掉队归咎为政府
的不对称管制和市场上其他电信运营商的不公平竞争。
(6)流程文化VS职能文化
为提高企业运行效率,应提倡流程式管理,整个企业的业务流程和管理流程要形成
闭环。
流程文化强调四方面的理念:
A:
市场导向;B:
职责明确;C:
团队协作;D:
沟
通学习和知识共享。
31
中国电信现有的组织架构是依照职能划分的,各职能部门的条块分割超级明显。
部
门与部门之间互设壁垒,各自为政,形成信息孤岛,缺乏信息共享和正常的内部沟通机
制。
(7)危机意识VS老大心态
市场竞争日趋加重,各大运营商的业务抢夺和客户抢夺都超级激烈,对中国电信原
有的市场地位造成庞大的要挟。
中国电信必需强化危机意识,并要将这种危机意识迅速
转化为对市场的主动出击和主动占据,不然中国电信将在竞争中一败涂地。
中国电信的“老大”心态来源于她长期所处的垄断地位。
过去,中国电信只要固守
其自有的业务体系和固网优势,外来的新进入者根本就不可能动摇其坚实的地位。
即便
在此刻,中国电信的“老大”心态还仍然存在。
在市场竞争中适应处于守势,很少采取
主动进攻、主动出击的市场策略。
(8)效益意识VS粗放投资
中国电信在进入竞争时期以后最缺乏的理念是本钱观和效益观。
企业的进展是要靠
效益来支撑的,若是不讲效益,不计本钱的盲目扩张,企业最终会走向失败。
企业必需
确立正确的效益观和低本钱竞争观,并要落实到具体的投融资决策和财务管理行为中去。
中国电信是靠大规模的投资网络建设推动企业进展的,其粗放经营、粗放投资和不
计本钱、盲目扩张的意识超级明显。
企业没有本钱观念,缺乏合理科学的预算计划,铺
张浪费的现象超级严峻,大多数员工缺乏主动节省本钱开支的意识。
(9)变革创新VS制度惯性
中国电信是传统的国有大型企业,有很多明显的历史积弊。
在新的市场竞争形势下,
有些制度规定、理念行为已远不能适应竞争要求。
因此企业必需谋求变革,不断创新,
对企业的各项制度和机制进行改革、修订和完善。
长期以来,企业形成了一套固有的行为模式和制度模式。
但随着新的竞争环境出现,
企业中某些制度和规定已经明显不符合企业竞争力的要求,无法适应新的竞争形势的发
展。
但严格的制度对企业行为方式和行为适应造成的影响是长期的,深刻的。
传统制度
惯性的存在会对企业的机制创新形成庞大的阻滞。
(10)整体利益VS局部利益
企业的维系和进展要求每一名员工都以企业利益最大化为唯一目标。
但在某种意义
上,符合企业利益的理念和行为未必有利于每一名员工个人的利益,有时乃至要以捐躯
部份员工的利益为代价。
处置好企业利益和个人利益的冲
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- 中国电信 集团 企业文化 建设