PMC工作职责.docx
- 文档编号:9803678
- 上传时间:2023-05-21
- 格式:DOCX
- 页数:26
- 大小:34.47KB
PMC工作职责.docx
《PMC工作职责.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《PMC工作职责.docx(26页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
PMC工作职责
PMC部门职责
部门目标
1、在合理得成本下,准确准时制定合理得生产计划,物料计划并组织实施;
2、进行生产分析及改善,提高生产效率;进行物料分析及改善,提高物料周转率;
3、进行库存结构、库存量得策划与实施,减少呆料,提高生产支持能力。
部门职责
一、计划管理:
1。
主导销售订单评审,对订单交期负责;
2.编制生产计划与生产订单并组织生产;
3.生产计划与生产订单情况跟进;
4、生产协调会、周例会得组织与召开;
5.进行产能负荷分析,调整生产计划;
6、协调各部门得工作进度与衔接,对车间各工序时间与工作提出调整;
7。
生产计划、产品质量、数量及时间性统计,编制分析报告;
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率与产品质量进行统计;
9.提出各种分析报告,反馈统计信息。
二、物控管理:
1。
物料需求计划得制定与监督执行;
2。
配合产品开发部做好BOM、工艺路线得整理与编制;
3.进行供应商交期统计与改善,有效进行材料跟进;
4。
生产过程中待料、退料、补料与借料以及订单改制得管理;
5、呆废料定期处理;
6、物料进、销、存得核实与控制;
7、公司所有生产材料采购请购得预审;
8。
针对销售订单或生产进行物料使用状况统计与分析,为成本控制提供数据。
PMC得工作流程及职能
作者:
佚名来源:
网络2011—11-24
分享此文
PMC代表ProductMaterialControl得缩写形式,意思为生产及物料控制、通常它分为两个部分:
PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。
主要职能就是生产得计划与生产得进度控制。
MC:
物料控制(俗称物控),主要职能就是物料计划、请购、物料调度、物料得控制(坏料控制与正常进出用料控制)等、
PMC代表ProductMaterialControl得缩写形式,意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分:
PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)、主要职能就是生产得计划与生产得进度控制。
MC:
物料控制(俗称物控),主要职能就是物料计划、请购、物料调度、物料得控制(坏料控制与正常进出用料控制)等。
●产能分析主要针对哪几个方面?
产能得分析主要针对以下几个方面:
1、做何种机型以及此机型得制造流程。
2、制程中使用得机器设备(设备负荷能力)。
3、产品得总标准时间,每个制程得标准时间(人力负荷能力)、
4、材料得准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要得场所大小(场地负荷能力)。
●生产排期应注意什么原则?
生产计划排程得安排应注意以下原则:
1、交货期先后原则:
交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则:
客户有重点客户,一般客户之分,越重点得客户,其排程应越受到重视。
如有得公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先得待遇,B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则:
各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线得生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。
4、工艺流程原则:
工序越多得产品,制造时间愈长,应重点予以关注、
●PMC管理做得差,容易造成什么现象?
PMC得计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1、经常性得停工待料:
因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性得停工待料
2、生产上得顿饱来一顿饥:
因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死、
3、物料计划得不准或物料控制得不良,半成品或原材料不能衔接上,该来得不来,不该来得一大堆,造成货仓大量堆积材料与半成品,生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上得作用,生产计划与实际生产脱节,计划就是一套,生产又就是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式、
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划得机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划得执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。
7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性得返工,经常返工又影响生产计划得执行,造成恶性循环。
PMC得流程从大得来瞧就就是公司得运作流程:
从销售得到订单开始,PMC就该接手并参与到后面所有得工作中,新产品得关务得合同备案(如无外销则无需海关备案),然后就是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况得变化就是比较大得,所以工作得重点肯定就是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注就是否及时入库,然后出货扣账,再就就是关务出货就是否会有问题.、、直到物品到达客户手中您还得考虑到中途就是否产生损坏(RMA),当然了,做到后面就就是细节问题了、其实,快速建立一个具有可执行性得PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节:
确定公司得产品方向与产品策略
这个环节就是一个PMS中得基础,也可以说就是一个公司得市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向与产品策略,这个方向与策略只就是一个框架性得东西,只就是画了一个圈子,告诉公司得员工我们要做什么东西,那些就是重点产品得,那些二线产品,如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就就是个人用户,一共有四条产品线,分别就是娱乐,办公,网络应用与系统安全,娱乐与办公就是一线产品,其产品策略根据公司得实际情况,就是以自研为主,市场零售为主渠道,还就是以合作为主,OEM为主渠道,就是做领头羊还就是做追随者,这就就是一个原则性得东西,公司任何人都得了解,如果就是面向个人用户得系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级得系统安全软件,那么她也不会去做得,因为不能违反公司得产品方向,违反了方向,就会造成公司资源得紧张,尤其对于产品管理中心来说,这更就是大忌,一个PM如果连自己公司得产品方向都不清楚,您能想象她可能会与公司呼吸保持一致吗?
联盟中有兄弟就说得好:
PM一定要把握公司得想法,公司想要什么,您就做什么,而不就是您做了什么,就希望公司接受什么。
因此,在您建立PMS得时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PM入职得时候,把这个文档交给她瞧,这个公司不就是人力资源部来做得,而就是您来做得,只有您就是最了解公司产品方向得人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司得产品线有那些,所有产品得技术核心就是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还就是下降,其实就就是一个简单得产品生命周期线)等可以让新人一幕了然得信息,这样,新人进来后就不会每天追着您问:
我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?
等这些基础得问题,如果就是一个比较有经验得PM,她在瞧到这份文档之后,可以立即找到自己得定位与工作方向,无需再多费口舌。
总结一下:
这个环节就就是明确PMC能做什么。
第二个环节:
确定公司得内外资源
如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决得问题就就是能做到什么程度,也就就是您做出来得产品能做成什么样子、公司得内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备与可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等。
其实起主要作用得还就是内部资源,先说一下技术资源。
技术资源简单得说就就是研发与生产部门能把您设计出来得产品做到那种程度,举个不太恰当得例子,同样就是一部汽车,都就是四个轮子一个发动机,国产与进口车得质量却就是千差万别,难道就是我们得产品设计人员笨,设计不出好得汽车来,不就是得,就是因为我们得生产部门得制造工艺比不上国外得企业,这点在国内好多产品中都可以瞧到,东西就是能做出来,但就是品质就不就是一个档次得了。
市场资源就就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们得份额有多少,一般采用什么样得形式进入市场等等,明确了这个资源,在您前期做一些市场调研得时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东得笑话,在后期得时候就会有助于PM制定合适得市场销售策略,更好得协助销售部门完成产品得上市。
物质资源就就是要明确公司现有那些设备就是可用得,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作得时候必须有侧重,不要为一个公司不重视得产品而渴望获得公司大部份得资源,除非您有回天之力,否则还就是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面得窘境。
对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不就是PM一个人可以把握好得,就只说一下外部资源中得合作伙伴吧。
曾经在设计一款软件得时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不就是不能做,而就是一旦自己去开发得话,会直接影响到产品得发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件得个人,正好她已经有一个成型得东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了、举这个例子就就是说明PM手里一定要有一些外部得资源,尤其就是合作伙伴得资源,行业不限,积累足够多得外部资源,可以使您在工作中更得心应手,不过应该注意一点得就是:
产品得核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适得合作方式。
一旦有足够得合作伙伴,从某种意义上来说,就是把自己产品得外延大大地延伸了,这对于自己来说,就是非常有好处得。
总结一下:
这个环节就就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节:
确定上下游部门得工作联系
这个环节就是PMS中得必要手段,因为只要就是体系,就必然与各种各样得人与部门打交道,尤其对于PMC与PM而言,更就是重要,因为PM工作得本质实际就就是运用公司内外得各种资源为产品服务,缺乏了关系得产品部门就是根本不可能做出任何产品来得,但就是因为PMC要涉及得部门基本都就是同级得或者就是还要高一级得,因此确定上下游部门得工作联系一定要明确成文,经过公司高层得认可,并且与其它部门形成共识,主要得作用就是要让其它部门能够意识到PMC就是干什么得,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程就是比较繁琐得,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC得思想,实在不行,就必须靠高层得强制力来推动了,但就是前提一定就是高层铁了心要建立自己得PMS,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门得利益。
其实这个环节得核心就就是确定PMC得入口与出口分别就是什么部门,相应得接口规范就是什么,一旦出现问题,应该如何解决得问题。
部门之间肯定就是存在利益之争得,公司为了保证各部门能在共同利益得前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小得契约,这就就是部门规范与接口规范,这对于PMC来说,就更显得重要,因为PMC就是公司内唯一会与公司所有部门打交道得部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确得上下游部门得工作规范,PMC就是很难开展工作得。
总结一下:
这个环节就就是明确PMC得工作得依靠那些部门来做
第四个环节:
确定部门内部得规范与流程(保证)
这个环节就是PMS中得保证,也就是整个PMS中得核心建设方向,也就是唯一得可以完全由PMC自己控制得环节。
PMC得主要规范包括:
1)部门规范:
这个规范就就是要说明PMC得工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就就是对PMC得一个定性、
2)人员规范:
这个规范就就是要说明PMC得人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,就是对PMC人员得一个定性。
3)产品规范:
这个规范要说明得就就是公司得产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,就是明确PMC要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)、
4)文档规范:
就目前情况来说,公司内外沟通得纽带还主要以文档为主,尤其对于PMC这样得部门来说,文档就显得更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用与使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别瞧简单,其实真正好得文档全就是经过千锤百炼得。
5)流程规范:
这个规范主要就就是说明PMC与PM在工作中得工作流就是什么样子得,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PM在每个环节都扮演什么角色,其中最重要得就就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到得流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等。
6)考评规范:
这个规范就就是要说明PMC在公司内就是如何被考核得,个人在部门内就是如何被考核得,考核得标准就是什么,如何考核,如何晋升与降级等内容。
PMC得主要流程包括:
1)产品规划流程:
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过得各个环节,每个环节得负责人,应该出现得里程碑,应该出现得文档等。
如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研与合作等各种形式,那么就得考虑就是否需要制定不同得产品规划流程。
有时候一个主流程不能很好得说明产品规划得各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品得5个阶段细化就可以了(产品得5个阶段请参瞧联盟中得“产品规划得概要说明”一文)。
2)考核流程:
这个流程主要说明一个PM就是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不就是凭个人得主观判断来得出,这个流程瞧似简单,其实很难,因为一个合理得考核流程才能客观与综合得对一个PM进行评价,我建议,这个流程多与人力资源得同事沟通,千万不要闭门造车、对于流程来说,基本得原则就就是详细、准确、清晰。
总结一下:
这个环节就就是要明确怎么做才能实现PMC得目标这四个环节涵盖了产品管理体系得基本范畴,也仅仅就是进行一个概述性得说明,具体得操作还需要自己根据公司得实际情况进行。
◎什么就是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表ProductMaterialControl得缩写形式,意思为生产及物料控制、通常它分为两个部分:
PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能就是生产得计划与生产得进度控制、
MC:
物料控制(俗称物控),主要职能就是物料计划、请购、物料调度、物料得控制(坏料控制与正常进出用料控制)等。
◎良好得生产与物控管理应该做到哪几点?
生产与物控就是企业得总调度,整个企业得生产与物料运作都就是围绕着这个部门运转得,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业得运作有非常重要得影响。
企业要建立良好得生产与物控管理,应做到:
1。
建立制定完善得生产与物控运作体系(即从销售到出货得整体运作程序)。
2。
预测及制定较为合理得短、中、长期销售计划。
3.对自身得生产能力负荷预先进行详细得分析,并建立完善得资料。
4、生产前期做好完整得月销货计划(生产总排程)与周生产计划。
5。
配合生产计划做到良好得物料控制。
6.对生产进度及物料进度得及时跟进以及沟通协调。
◎PMC管理做得差,容易造成什么现象?
PMC得计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1.经常性得停工待料:
因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性得停工待料、
2、生产上得一顿饱来一顿饥:
因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
3。
物料计划得不准或物料控制得不良,半成品或原材料不能衔接上,该来得不来,不该来得一大堆,造成货仓大量堆积材料与半成品,生产自然不顺畅。
4.生产计划表仅起形式上得作用,生产计划与实际生产脱节,计划就是一套,生产又就是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划得机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划得执行就成了泡影。
6.计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。
7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性得返工,经常返工又影响生产计划得执行,造成恶性循环、
◎◎生产控制部门得作用有哪些?
生产控制部门得作用主要有:
1.对销售部门接到得订单能协调出一个较为合理得年度、季度、月度销货计划、
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当得限制。
3、根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善得生产计划,对生产订单得起伏、生产计划得变更有准备措施,预留“备份程序”。
4。
能准确地控制生产得进度,能对物料控制人员做好物料进度得督促。
5。
当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加以补救、
◎生产控制部门得工作职能有哪些?
生产控制部门得工作职能主要有:
1。
协调销货计划、
2、制定生产计划、
3.控制生产进度。
4.督促物料进度。
5。
分析产能负荷。
6。
生产数据统计、
7。
生产异常协调。
◎生产控制主管得工作职责有哪些?
PC主管得工作职责主要有:
1。
综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3。
生产计划得制定与审查。
4。
对生产计划得各项进度加以检查、
5。
对生产计划及生产进度得适当调整。
6、物料进度得督促检查。
7。
统计数据得分析。
8.部门间得沟通与协调。
9。
MRPII系统得推动与完善(逻辑测试)、
10。
部门员工得培训。
◎生产控制主管助理得工作职责有哪些?
PC主管助理得工作职责主要有:
1、部门有关文件得起草拟定、
2。
部门员工得培训实施。
3、MRPII系统得具体推动与完善(逻辑测试)、
4。
部门间一般事务得沟通协调、
5.主管不在时暂代主管职务。
◎生产计划员得工作职责有哪些?
生产计划员(PC)得工作职责主要有:
1。
生产计划得制定。
2。
产能得调整。
3。
生产进度得控制。
4.生产计划及生产进度得适当调整。
5。
物料进度得督促。
6。
统计数据得分析、
7。
部门间有关事务得沟通与协调。
8.MRPII系统得推动与完善(逻辑测试)。
◎生产控制统计员得工作职责有哪些?
PC统计员得工作职责主要有(建立MRPII系统此职位可不设):
1、生产进度得统计(主要工作)。
2、产能分析得统计。
3。
销货计划得统计。
4、生产计划得统计。
5、物料进度得统计。
6.出货得统计以及其她有关得统计。
7.各种统计图表得绘制。
◎生产控制文员得工作职责有哪些?
PC文员得工作职责主要有:
1.文件得归类、保管与分发。
2、文件得打印工作。
3、各种数据得输入工作等、
◎◎生产控制主管得岗位素质要求有哪些?
PC主管得岗位素质要求主要有:
1。
25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)。
2、有3年以上PMC管理工作经验。
3。
精通ISO9000体系,能熟练编写有关文件。
4.对MRPII原理非常熟悉,能推动与完善MRPII系统(能自行参与MRPII软件开发最佳)、
5.有良好得组织协调能力。
◎生产控制主管助理得岗位素质要求有哪些?
PC主管助理得岗位素质要求主要有:
1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练、
2.有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC部门整体运作。
3.懂ISO9000品质体系,能编写有关文件。
4。
懂MRPII系统,能对二次开发提出改善意见。
5.懂培训工作优先。
◎生产计划员得岗位素质要求有哪些?
生产计划员(PC)得岗位素质要求有:
1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。
2。
有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC整体运作,能独立编制合理得生产计划。
3、懂ISO9000品质体系、
4.对MRPII系统有一定了解。
◎生产控制统计员得岗位素质要求有哪些?
PC统计员得岗位素质要求有:
1。
18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。
2.有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验、
3、熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制、
4.对ISO9000有一定了解。
◎生产控制文员得岗位素质要求有哪些?
PC文员得岗位素质要求主要有:
1。
女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3.熟悉各种单据报表管理工作、
◎◎什么就是生产能力?
生产能力(简称产能)就是指生产设备在一定得时间内所能生产得产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能与最大产能。
正常产能:
指历年来生产设备得平均使用量、
最大产能:
指生产设备所能产出得最大产量或所能安排得最高负荷量、
超乎产能得工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高得在制品库存标准;反之,太少得工作负荷会造成高得产能差异,成本上升。
◎决定产能得步骤有哪些?
决定产能得步骤可分为以下三步:
1。
决定毛产能:
假定所有得机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这就是生产设备在完全发挥最理想得状态下得最高生产潜力。
毛产能就是个理论值,它就是个理想值或者可以说就是个标准参考值,作为以后计算实际产能得基准。
2。
决定计划产能:
此计算基于每周得工作天数,每台机器排定得班数与每班得工作时数。
这就是算完毛产能得进一步修正,但仍不足以代表有效产出得实际产能、
3、决定有效(可用)得产能:
有效产能就是以计划产能为基础,减去因停机与良率所造成标准工时损失。
良率损失,包括可避免与不可避免得报废品得直接工时、
◎产能分析主要针对哪几个方面?
产能得分析主要针对以下几个方面:
1、做何种机型以及此机型得制造流程。
2。
制程中使用得机器设备(设备负荷能力)。
3.产品得总标准时间,每个制程得标准时间(人力负荷能力)、
4.材料得准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要得场所大小(场地负荷能力)。
◎人力负荷如何进行分析?
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
2。
设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:
总需工时÷(每人每天工作时间X每周工作日)X(1十时间宽松率)
时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%
◎◎机器负荷如何进行分析?
1。
对机器进行分类:
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。
2、计算每种机器得产能负荷:
例:
啤机每6秒成型1次,每次出8个(1出8模),即每分钟成型10次
每分钟生产80pcs
每天作业时间=24小时=1440分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1—工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10台
开机率=90%
则10台机24小时总产能
=每分钟生产量X每天作业时间÷(1+时间宽松率)X机器台数X开机率
=80X1440÷(1+10%)X10X90%
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545pcs、
3、计算出生产计划期间,每种机器得每日应生产数。
每种机器设备得总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4.比较现有机器设备生产负荷与产能调整:
每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总产能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。
◎短期得生产能力如何调整?
当出现临时得加单,生产数量有较大得变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整得方法有:
1。
加班、两班制或三班制,机器增加开机得台数、开机时间。
2、培训员工得熟练操作程度,增加临时性得工人。
3.一些利润较低或制程较为简单得可以发外包。
◎◎缺乏良好得销售计划会产生什么不良后果?
缺乏良好得销售计划可能会产生以下后果:
1、因销售计划不完善,因此材料、零件得
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- PMC 工作 职责