我国家居装饰行业绩效管理问题研.docx
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我国家居装饰行业绩效管理问题研
我国家居装饰行业绩效管理问题研究
目录
前言……………………………………………………………………2
一、绩效管理及我国家居装饰行业绩效管理现状简介……………2
(一)绩效管理的概述………………………………………………………2
(二)我国家居装饰行业绩效管理现状……………………………………4
二、东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理的实施情况………4
(一)东易日盛家居装饰股份有限公司简介………………………………4
(二)东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理的实施情况介绍………5
三、东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理出现的问题及原因分析………………………………………………………………………7
(一)东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理出现的问题……………7
(二)东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理问题的原因分析………8
四、对东易日盛家居装饰股份有限公司的绩效管理建议……………10
(一)提升企业绩效管理理念………………………………………………10
(二)企业管理者和所有员工都应该积极参与其中………………………10
(三)根据员工工作完成的实际情况,适当合理的缩短考核周期………11
(四)加大激励力度,高奖励低惩罚………………………………………11
(五)帮助员工提升绩效,实现企业目标…………………………………11
(六)充分运用绩效考核的结果……………………………………………12
结语…………………………………………………………………………………12
参考文献………………………………………………………………13
致谢……………………………………………………………………14
我国家居装饰行业绩效管理问题研究
前言
近些年来,随着全球经济的飞速发展,企业面临着越来越激烈的国内外市场的竞争,而这种竞争早已不仅仅是物力和财力的竞争,在更大的程度上反映为人力的竞争,正如很多企业在招聘时所说的:
“我们需要的不是人,而是人才”。
如此可见,人才在企业中的作用越来越大,而绩效管理则能让人才发挥最大的效用。
由于近几年来房地产的热炒,家居装饰行业也随之迅速发展和壮大起来,而对于家居装饰行业相关方面的研究却少之又少,尤其是绩效管理这一部分。
我之所以会选择研究家居装饰行业的绩效管理问题,是和我本人的经历息息相关的,我在实习期间就职的就是某家居装饰公司,对于具有学术性意义的文章,个人认为还是要靠事实说话。
本文是在结合前人的观点、大量的资料以及个人的经历的基础上,以东易日盛家居装饰股份有限公司为例,阐述了我国家居装饰行业绩效管理的现状及相关问题和解决方法,希望能给我国装饰行业绩效管理的顺利发展提供一些帮助。
一、绩效管理及我国家居装饰行业绩效管理现状简介
(一)绩效管理的概述
绩效是指工作结果和影响工作结果产生的关键性的因素,如员工的行为、个人的技能、能力和素质等。
绩效管理则是指使用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩和综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提升员工和组织的素质,挖掘出其潜力的活动过程,旨在为了实现企业发展战略和目标。
绩效管理是人力资源主要工作的核心所在,随着外国管理思想的不断涌入,我国的很多管理者正逐渐认识到绩效管理的重要性,企业的管理工作也开始慢慢转移到改善员工的绩效上来,只有员工的工作做得更好,才能提升企业的绩效。
那么在实施绩效管理前,我们首先要搞清楚企业实施绩效管理的要点都有哪些,经总结大致有以下三点:
(1)要做的是什么。
实施绩效管理之前,管理者要搞清楚绩效管理是什么,为什么要做绩效管理,需要做哪些事情,千万不能照搬别人的一套模式,要结合本企业的实际情况来制定适合自己的绩效管理。
(2)本企业要清楚的知道实施绩效管理的基础是什么,该企业是否有这个条件或者必要来进行绩效管理。
(3)在一个企业中,无论是管理者还是员工,都要对绩效管理的作用深信不疑,并且愿意积极的参与其中,只有每个人都积极合,绩效管理才能发挥出它最大的作用。
自古以来,每一个新兴的事物在被探索的过程中总是会出现问题,只有不断的发现问题,解决问题,才能不断攻克其难点。
我国自引进绩效管理以来确实出现了很多问题,也相继发现很多难点,大概有以下三点:
(1)确定关键效标,即“评什么”的问题。
关键效标使用的主体是被考核者,它可以反映出企业一项管理工作是成功还是失败。
(2)确定考核方法,即用什么方法来考评员工的绩效。
据了解,美国的人力资源管理者曾经有一项调查表明:
通过对很多企业进行调查,他们发现,在实施绩效考核时所使用的众多的方法中,有三种方法相对来说使用的频率最高,它们是描述性的上司评语、目标管理(MBO)和图表评价法,各自所占的比重大约为33.9%、31.8%和24%。
这三个方法一般在实际的使用中是结合着的,其中描述性的上司评语这个方法相对来说使用的最多,经调查,大概有92%的企业都支持把绩效考核的结果反馈给被评估者,这样做主要是考虑到会对员工绩效的改善会有很大的帮助。
(3)考核结果的可接受性。
考核的结果是否能真正被接受,是由以下这些因素决定的:
①绩效考核制定者和未来使用者(指的是考核者和被考核者)之间要保持沟通,绩效考核使用者在绩效考核制定的过程中都应该参与进来并且积极的出谋划策和提出自己的意见或者建议,只有亲身参与其中,他们才会真正认可绩效评估并积极参与考核;②绩效考核应该如何实施,是要结合各自企业多年累积下来的管理思想和企业文化来进行的,只有适合的才是最好的;③所有评估的参与者必须要自愿的去做这件事情并且积极主动的参与其中;④了解考核全过程:
所有考核的参与者都要对考核的目标、参与人员、方法、过程、成绩统计、反馈及结果应用都要心知肚明。
(二)我国家居装饰行业绩效管理现状
(1)就目前而言,在我看来,我国的家居装饰行业绩效管理的工作现状可以用两点来总结:
①“认认真真”。
我所说的“认认真真”是指很多装饰企业都会有完整的绩效考核体系,绩效管理的程序、实施绩效管理的规章制度、绩效管理所要使用的表格等都比较齐备,所有员工在每个考核周期内都会“保质保量”定期完成考核工作,而且每次的绩效考核大家都会慎重对待。
②“走形式”。
所谓“走形式”就是对于员工而言,要在考核周期内完成人力资源部布置的任务,如果不能完成考核任务,就会被上司耳提面命,还会关系到个人利益,所以在考核周期内他们会比平时要更注重绩效;对于管理者来说,他们对人力资源部发的考核表格会认真填写,一般给员工的分数都会大致相同,要么都较高,要么都偏低,也就是所谓的“趋中效应”,目的就是为了不伤害自己和下属还有下属之间的感情。
显而易见,如果一个企业员工的晋升和加薪是通过这样的绩效考核结果来决定的,那显然是不公平的。
(2)我国家居装饰行业绩效管理现状所导致的结果:
这样的管理现状让很多企业觉得毫无头绪甚至很麻烦:
管理者管理起来不得心应手;员工的工作量增加,面对考核小心翼翼,不敢出半点差错;很多企业的考核体系不完善;有些员工为了达到目标甚至暗箱操作……这样下去,绩效管理只会是越管越乱。
(3)我国家居装饰行业绩效管理的进步:
值得一提的是,有些装饰公司开始请咨询公司介入,帮助企业建立适用于本企业并且有效的绩效管理体系。
这些企业的绩效管理在这些外力的帮助下开始慢慢的走向规范化:
绩效管理目的更加明确,考核程序更加正规,考核前的培训、考核后的面谈以及绩效反馈也逐步完善,这样做下来不但改善了员工的绩效,而且员工的绩效工资和奖金的问题也得到了相对公正的解决,并且企业所有的员工也提升了自己对绩效考核的认识,清楚地认识到提升企业的绩效才是绩效管理的最终目标。
二、东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理的实施情况
(一)东易日盛家居装饰股份有限公司简介
东易日盛家居装饰股份有限公司是一家于1996在北京创建的民营企业。
就目前的情况而言,东易日盛已经可以称得上是中国装饰行业的第一了,“作今日名牌,创百年企业”是东易日盛股份有限公司的宗旨,东易日盛这个品牌是其平台,家居装饰产业链是其主线,立足在中档和高端的家居装饰,人性化的设计、精细化的材料选择、规范化的施工、整体性的家具以及家居配饰的供应、楼盘精装修设计等是其立足的多个方向,努力打造出中国第一、最具有影响力和竞争力的装饰品牌。
东易日盛的核心优势有以下四点:
①唯一的品牌价值②国际化的设计视野③全球化的材料采购④优质的服务体系。
东易日盛集团的分公司可以说是遍布全国各地,公司将全国市场划分为京津、北方、中南、浙江和江苏五个大区。
公司以优良的企业文化给予员工良好的工作环境,为顾客提供上优质的服务,例如“共好精神”、“先做人、后做事、再赚钱”、“诚信是做人的根本”、“没有成功的个人只有成功的团队”等等。
(二)东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理的实施情况介绍
据了解,大多数的装饰公司主要的考核对象是设计师和设计部(店)经理,设计部和工程部是装饰公司存在的两大主体,而设计又是装饰公司的重中之重,是公司其他部门工作的基础,所以对设计师的考核就显得尤为重要。
据了解,东易日盛装饰公司为了改善设计师的工作绩效,使得设计师为客户和公司提供更好的服务,对设计部(主要指设计师)的综合考核大致如下所述:
(1)考核方法:
①自我考核,就是被考核设计师根据公司制定的考核内容对照自身的实际情况对自我进行客观地评价。
②360度考核,即对设计师要采取自上而下、自外而内的考核方式,参与考核的考核者可以是设计师的上司(如设计部经理)、下级(如设计师助理)、同级的设计师或者是外部考核者(如材料供应商、施工工人和客户等)。
(2)考核的内容:
①设计师业绩完成情况包括个人指标是否完成、个人签单总额、个人最高签单额和个人所完成的业绩占总业绩的比例,所占考核比重为25%。
②客户投诉率指标包括在一个考核周期内客户投诉的次数、投诉的原因、投诉解决情况以及投诉造成的后果,所占考核比重为15%。
③设计相关文件规范指标包括设计师的设计质量、图纸规范程度、预算报价准确程度、价格政策及工艺做法要求的执行情况和合同文本填写规范程度,所占考核比重为10%。
④行为品质方面包括同事及客户的认同度、是否遵守公司规章制度,是否认真履行岗位职责,是否贯彻公司经营思想、落实公司服务理念,所占考核比重为15%。
⑤工作方面包括对客户及签单率的把握、能否保证设计质量、是否有浪费办公用品或丢失公司资产的现象发生、是否及时出图、设计及方案是否符合顾客需求、是否出现损害公司及客户利益的现象,所占考核比重为10%。
⑥创新意识方面包括是否大胆尝试新的设计风格、手法和新材料的使用,所占考核比重为15%。
⑦团结协作方面包括是否配合团队的工作、是否为了私利影响公司利益、是否因个人原因影响工程进度,所占考核比重为10%。
⑧最终考核分数=分数①×25%+分数②×15%+分数③×10%+分数④×15%+分数⑤×10%+分数⑥×15%+分数⑦×10%
(3)考核标准:
按照本公司对设计师的要求来进行考核(详见设计师手册)。
(4)考核程序:
①考核周期:
采取每四个月为一个考季,考季末当月26-30日为考核日;
②在各考季中人力资源部将运用自我考核和360度考核来进行员工的考评,作为考核设计师工作情况的一项依据。
③在每个考核季末,各个设计部经理都要写职位报告并且填写人力资源部下发的考核表格,填写完成后在这个考季最后一个月26日之前报公司人力资源部门。
④所有上报工作完成后,人力资源部与其他相关部门一起对设计师各个指标的完成情况来进行分数的统计。
⑤考核成绩按照所得分数分为五个等级:
A为优秀(90分及90分以上),B为良好(80分~89分含80分),C为称职(70分~79分含70分),D为基本称职(60分~69分含60分),E为不称职(60分以下,不包括60分)。
(5)考核结果公布:
考核结束后,由人力资源部经理对设计师的绩效考核情况进行公布并逐一进行面谈,面谈应在绩效考核后10个工作日内完成,被考核设计师在考核表上签字确认后报人力资源部备案,如有异议,被考核设计师在考核后再和相关人员进行沟通。
以上是我对东易日盛公司对设计师绩效考核的简述,如我们所见,东易日盛对该公司设计师所制定的绩效考核制度相对来说虽然简单但还是比较完善的,而且总的来说涉及的内容也是比较广泛的,考核的是设计师的综合素质。
就我所了解,该公司的人力资源部门在考核周期内下发给管理者和员工一些表格,然后按照公司的考核制度和设计师手册,对员工在四个月之内的行为和绩效进行评分,然后进行分数汇总、排名和公布,接着就是管理者对每个员工逐一进行面谈,大多数是指出员工在上一个考核周期内行为和绩效的不足之处,对于设计师来说,如果在考核周期内制定的目标没有完成的话就会没有提成,甚至于如果被客户投诉的话就会被扣工资。
三、东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理出现的问题及原因分析
(一)东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理出现的问题
基于东易日盛公司的绩效管理实施情况,经总结我发现主要有以下六个问题:
(1)认为绩效考核就是绩效管理:
正如大多数企业一样,东易日盛公司也只是做了绩效考核而非绩效管理,只是做到了绩效管理的一个环节,设计师们天天围着指标转,一门心思的去想法设法完成指标,员工的绩效没有得到改善,更别说是提升公司的经济效益了。
(2)管理层过于依赖人力资源部门:
该企业绩效管理实施不理想的原因之一就是管理层过于依赖人力资源部了。
实施绩效管理是所有人的责任,不能只是一个人或者某几个人的责任,从绩效管理的推行上来说,以人力资源部为主导,其他部门都必须参与,没有管理层支持的绩效管理,必然举步维艰难以进行下去,更难以收获成效。
(3)考核周期过长:
根据总所周知的记忆曲线我们可以知道,随着时间的延长,人们的记忆力会逐渐下降,东易日盛在考核周期最后几天才进行考核,使得设计师很难记得住四个月的种种,更何况是管理层要回忆所有下属的表现。
考核周期过长,一是有可能会出现评价误差,二是员工不能从上级那里获得及时的反馈,绩效的改进也会比较缓慢甚至毫无进展。
(4)以批判为核心,为了打压而考核:
从我个人经历和观察而言,一般来说设计师对绩效管理都比较反感,特别是绩效考核和绩效面谈。
公司的管理层把考核作为打压员工的一种手段或者说在面谈中总是盯着员工的缺点不放,导致员工自信心受到打击,应付绩效考核,工作效率下降,。
(5)考核唯业绩论:
通过之前提及的东易日盛对设计师考核内容我们可以了解到,在书面上设计的绩效考核内容还算是比较全面,各个方面或多或少都有所涉及,但在实际实施的过程中,基本上还是唯业绩论,个人业绩完成情况、客户投诉率指标、工作方面等都是业绩论的体现,至于其他的考核内容,大家的考核结果基本上都是一样的,唯有业绩,可以靠数据说话,因此导致企业的绩效管理只是简单的业绩指标考核,这样做虽然会使企业获得很大的利润,但是却不能长久,对企业未来的发展是不利的。
(6)只考核不奖励:
人力资源从业者都知道激励的作用,简单地说,员工之所以努力工作就是为了个人利益,当企业让员工承担低绩效的惩罚时,必须给与员工高绩效的奖励,这才是公平的绩效,才能起到激励作用。
前面提到,该企业设计师的指标是上级的硬性标准,而且在绩效考核周期内,员工25%的工资是和绩效挂钩的,员工只有百分之百的完成公司所分配的绩效目标才会拿到全额工资,但实际情况是很少有员工能完成企业所制定的目标,员工自然而然心里不舒服,工作自然就不积极了,这样一来,绩效管理反而适得其反了。
(二)东易日盛家居装饰股份有限公司绩效管理问题的原因分析
关于东易日盛绩效管理出现的问题的原因,个人经过分析发现主要有下面几个方面:
(1)管理层大多对绩效管理的认识不全面:
很多企业管理者片面的认为,绩效考核就是绩效管理的全部内容,只要企业的人力资源部制定一套考核体系,大家照着做一下,完成提前制定好的目标,然后按照考核分数进行奖励或者是惩罚就可以了。
可实际情况却并不是他们所能想的这么简单,由绩效管理实施的步骤可知,绩效考核只是绩效管理所有环节中的一个而已,那些认为只要按照人力资源部制定的考核体系完成绩效考核就做到了绩效管理的认识本身就是错误的,而且这种自上而下推行绩效考核的方式也是不符合绩效管理的宗旨的,与公司战略的脱节直接导致企业和员工效率的低下,更别说通过绩效考核来提升公司利益了。
(2)过于依赖人力资源部门,绩效管理的实施不具有系统性:
绩效管理与员工的绩效改善、能力提升、业绩改进、薪酬增减和激励政策息息相关,但是企业并没有全面认识到这一点,这几个方面要么各自独立展开,要么直接就没有考虑,只有企业做好统筹规划,绩效管理的施行才有可能得以成功。
我们都知道绩效管理是人力资源工作的核心,但这并不代表该部门是唯一的责任部门,它的工作只是负责对绩效管理进行整体的规划和实施过程中的协调,绩效管理是所有部门共同的工作内容,它的制定、启动、实施、反馈和结果的应用都需要企业所有部门共同的参与,过分依赖于人力资源部门,会让其他部门的员工觉得绩效管理和自己没有多大关系,只要完成任务即可,而且如果只是人力资源部去做这件事情,没有其他部门积极的配合,绩效管理工作是无法顺利开展并进行下去的。
(3)员工参与度不高:
我们应该不难看出,东易日盛公司在制定绩效管理方案时,根本没有和基层员工沟通,员工只是被动的接受方案,所导致的结果就是员工对绩效管理很反感,使得绩效管理的实施效果大打折扣,对员工的绩效基本上没有任何改进作用。
企业为什么要花费那么多人力、物力、财力去实施绩效管理?
其目的就是要改善员工绩效,提升企业的整体利益。
如果在绩效考核制定的过程中,只是管理层根据以往的经验或者是照搬其他公司的体系,本企业的员工没有参与进去的话,很难制定出适用于员工个人的有效的绩效考核体系。
企业只有了解员工的个人能力才能制定出适合每个人的目标,员工也会有信心去完成,否则目标太高的话,员工闻而生畏,心里没底,只能顶着压力去尽力完成。
由此可见,绩效考核的制定如果没有员工参与的话,并不是真正适用于本企业的考核体系,甚至于可能会适得其反。
(4)只重视员工绩效,忽略管理层绩效和组织绩效:
我们不难发现,东易日盛绩效管理的对象比较单一,他们的绩效考核的主体基本上都是员工,认为既然是考核,那就只是考核员工就可以了,这样的想法本身来说就是对绩效管理认识的缺乏。
成功的绩效管理都是从组织绩效、管理层绩效和员工绩效三个方面来看待问题的,企业必须首先确定组织绩效,然后反推管理层的目标,最后确定每一个员工需要做什么,做到什么程度,对于企业而言,要从公司战略的角度来看待绩效管理。
四、对东易日盛家居装饰股份有限公司的绩效管理建议
(一)提升企业绩效管理理念
在这里我还是要强调文章一开始就提出的观点,既然一个企业决定实施绩效管理,那就说明该企业已经认识到绩效管理的重要性和其可以为企业带来的利益。
想要把绩效管理做成功,首先要真正清楚地知道什么是绩效管理,企业为什么要实施绩效管理,绩效管理要怎么做才能既有利于员工个人还对企业有好处。
绩效管理理念的明确不仅仅是对于管理者或者人力资源部门而言,而应该是针对企业的所有员工,绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义,因此应该是全员都从战略高度来重视绩效管理。
还有一点就是,企业管理者应该要准确的把握绩效管理的全过程,一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分:
制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈和绩效结果的应用。
这五个环节缺一不可,少了其中任何一个,企业所实施的绩效管理都是不完整的,东易日盛公司所存在的问题就是过分看重绩效考核这个环节,把绩效考核当成绩效管理的全部而忽视了其他的环节,绩效管理的失败就是由这样错误的认识导致的,既然企业决定实施绩效管理,那么就不应该做表面文章,做一次就要有一次的成效,这样才能使企业所付出的人力、物力、财力效用最大化。
(二)企业管理者和所有员工都应该积极参与其中
管理者和员工都应该清楚的认识到,绩效管理是人力资源部门开发的管理工具,主要目的就是为了帮助员工改善绩效,所有员工都应该正确对待绩效管理,尤其是管理层,不应该过分依赖人力资源部门,不逃避责任,员工也不能应付或者从心底里抵制绩效管理,因为这是对个人极为有利的事情。
与此同时,被考核员工应该参与绩效管理的全过程,从一开始的目标制定到最后的反馈面谈,并且企业应该让员工看到实施绩效管理对其本身发展的有利之处,有目标才有动力,员工也应该通过绩效管理给予企业以回馈,更加努力的改进自己的不足,为企业好好工作。
个人认为,绩效管理的目的只有一个,就是改善员工的绩效,实现企业的战略目标。
绩效管理的直接成果就是员工的绩效得以改善,也是实现企业战略目标的根本原因,所有企业目标的实现最终都要归结于每个员工的行动。
(三)根据员工工作完成的实际情况,适当合理的缩短考核周期
在确定绩效考核周期时,最应该要考虑的因素就是员工的一项工作如果要见到成效的话需要多长时间,比如说设计师,如果顺利的话,一至两天了解客户需求及量房,三天之内可以出平面布局图和报价,两天之内可以和客户沟通进行方案的修改和合同签订,一周之内出施工图将客户转交到工程部,施工周期一般为50天左右,加上施工过程中不确定的时间,这样算下来,设计师签订一个合同需要半个月左右的时间,合同完成大概需要两个半月的时间,一个工程从始至终完成的时间一般需要三个月左右。
所以建议可以将考核周期设定为三个月,并且在这考核周期内应该对员工的工作作好记录,员工也应该及时将自己工作的进度汇报给上级,以防记录不全面或者遗忘。
(四)加大激励力度,高奖励低惩罚
既然企业想要做好绩效管理,就要考虑“以人为本”,人是考核的主体,怎么样使企业的员工都积极的参与其中是一个必须考虑的问题。
人为什么要工作?
说的实际一些,就是为了薪酬、福利和个人发展,加薪升职是每个员工都愿意得到的,所有员工所愿意做的也是有益于自己的事情,因此要想充分调动所有参与绩效考核的员工的积极性,就要加大激励力度,试想一下,哪个员工不愿意公司帮助自己提升绩效,获得更多的报酬和更大的晋升机会?
假如只是以批判为核心,为了打压而考核,甚至于“变相克扣工资”,员工不仅不会积极参与,还会从心底里抵制绩效考核,甚至于担惊受怕、怨声载道,如此这般的话,员工从心底里都不情愿做的事情又怎么会做得好?
(五)帮助员工提升绩效,实现企业目标
一个企业之所以会实施绩效管理,都是想通过绩效管理来使得企业和员工都能发展的更好。
在制定绩效管理方案时,先确定企业在一段时间内的目标是什么,然后再层层分解,分别确定各个管理者和员工需要做什么。
在绩效目标的制定过程中,还是要强调的一点的就是员工必须要参与其中,个人能力还是自己最清楚,有时候强加的目标效果可能会适得其反。
绩效管理的主体包括员工管理层和整个组织,员工绩效、管理层绩效和企业绩效是紧密联系在一起的,只有三者都做好了,绩效管理的实施才能成功。
(六)充分运用绩效考核的结果
绩效考核的结果在很多方面都可以应用的到,经总结有以下五点:
(1)用于改善员工绩效;
(2)用于人事变动和人员配置;(3)用于员工的职业发展规划;(4)用于调整员工的工作和确定绩效奖金的发放;(5)用于评价员工的潜能和人力资源开发。
绩效考核的目的不是为了完成公司制定的指标,而是对员工进行评价与开发,并且更为重要的是提高企业的整体绩效,得以实现企业利益最大化。
通过对员工过去特定一段时间内的行为与绩效进行客观、公正的评价,使员工对自己有了客观的判断,明确了自己的差距与不足及未来应该改进与提高的地方,对员工产生了激励和约束作用,也通过绩效管理对员工未来下一阶段的工作有所指引和督导。
结语
总之,我国装饰行业的绩效管理的发展还存在着很多的不足之处,正确认识并且规范实施绩效管理对我国中小企业的发展将会很有利,企业应当在立足于现实又着眼于未来的基础上制定出适合本企业的具有操作性的一套绩效管理体系,以使员工变得更好,企业变
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