精细化管理方法与实务大纲.docx
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精细化管理方法与实务大纲
企业精细化管理方法与实务-大纲
时间:
12小时(2天)
讲师:
李泽尧
教材:
中国职业经理人成长计划丛书第一册(执行力)
★第一讲精细化管理概论
第1单元精细化管理的本质——责任和利益的精细化
企业的刀尖:
效益是硬道理38
生活的道理——什么是刀尖38
做事的道理——区别目的与手段38
企业的刀尖——企业的终极目标是利润39
员工的刀尖——业绩是硬道理39
管理的刀尖:
达成目标是硬道理40
管理是什么40
管理是“通过他人完成任务”40
管理的刀尖——区分目标与手段41
目标及目标的干扰因素42
如何达成目标42
解决要与不要的问题42
绩效==愿力X能力43
把目标变成是他自己的——管理可以不谈人44
管人还是管事——如果目标真正是他自己的45
什么情况下管理可以不谈人45
管理=自理+代理46
自理是源头:
无处不在的韦尔奇46
从自理到代理:
经理的角色46
自理靠心力,代理靠法制46
管理=自理+代理47
固定工资与浮动工资:
y=k×+b48
工资结构与愿力49
Y=kx+b之b=0渐变模式49
管人的刀尖:
利益挂钩——为什么要做绩效管理50
目标和业绩是刀尖50
有求的人才好管50
如果你家后院挖出一座金山银山如何?
51
管理中的心—钱—事51
案例:
如何让员工有持续的工作热情?
答案是:
52
管理不可以不谈钱52
对称式管理与非对称式管理52
开会吵架是怎么回事:
绩效考核是管理者手中的缰绳53
绩效考核是管理者手中的缰绳54
开会为什么吵架54
缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来55
人的问题解决了,所有的问题也就解决了55
没有关心就不可能有用心57
现代企业激励机制模型58
现代企业激励机制模型说明表58
企业规模与绩效考核方案选择59
广义绩效考核59
管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础60
尖刀理论:
有效管理之执行力模型60
管理者的刀尖:
目标大于一切61
达成目标是硬道理61
宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切61
不达目的不罢休62
结果导向62
“站在结果的高度"——结果导向的魔力63
德鲁克:
“有效管理者的思想习惯”63
企业动力学理论63
“发动机”与“被驱动”63
企业动力学理论应用:
“因人设事”还是“因事设人”?
64
为何要谈成战略性人力资源65
目标驱动66
目标驱动——“目标”与“任务”之别66
管理者目标发现与确认66
有目标才有仗打66
目标与绩效67
企业管理上下限67
对上负责的管理者68
日常运作之外要有管理目标68
超目标管理——杰克•韦尔奇的“延伸目标”69
目标管理69
目标管理案例69
目标管理(MBO)70
MBO的典型步骤70
有关目标管理各种问题的不同说法71
目标管理的特征72
目标管理的好处——激发主动性72
目标管理铁三角73
案例:
目标责任状73
目标管理的推行程序74
推行之前的工作74
目标管理推行的五大步骤74
目标管理推行中的重要环节74
目标管理制度的八大成功要则75
目标对话75
给下属创造完成工作的条作76
单元思考题76
★第二讲精细化管理操作步骤
第2单元有效目标分解——目标精细化
目标分解与工作能力93
有效目标分解代表的含义93
目标分解是一重要策略93
解码能力与问题解决能力93
把责任落实下去94
不要只谈安全意识,而要多谈安全行为规范94
从责任目标到工作目标95
如何使目标更有效96
有效目标分解96
目标设定和分解过程96
设定大目标96
大目标的设定方法97
大目标分解的三种方法97
大目标分解的最有效方法97
案例:
降低费用6%的目标体系图97
各部门内部目标分解的具体步骤98
工具之一----树形图98
WBS——世界性的目标(任务)分解工具99
案例:
婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解,一般人一生用到一次99
工作分解结构105
工作分解结构的分层分解106
工作包106
目标分解原则106
表示预算和责任的WBS编码107
制定工作分解结构(WBS)的方法107
WBS分解的反推法108
WBS词典109
WBS运用:
有效地分配工作的前期准备109
分配工作的指导原则109
责任分配矩阵110
确定目标的行动计划110
WBS与鱼骨图——“水平WBS”111
两种能力让你得到提拔113
组织能力与计划能力113
画龙点睛——WBS的运用案例:
用表格把他罩住115
画龙点睛——WBS的扩展运用115
单元思考题116
第3单元目标体系锁定:
KPI——关键绩效指标117
岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂117
企业关键绩效指标(KPI)介绍117
确定责任目标项目的技巧118
KPI设计的第一个维度——向上:
有效目标分解体系118
目标与绩效118
项目型企业组织:
从责任目标到工作目标118
跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标119
平衡记分卡对KPI设计的启示120
关键业绩指标分类120
案例:
博能的MBO规程之——目标的制定122
KPI设计的第二个维度——向后:
下工序是客户122
组织是一张由工作链条组成的网122
岗位是一个或多个角色的组合123
绩效是工作流程中各个环节(岗位)的输出值123
出发点、过程与结果124
过程与结果的关系决定了考核的重点125
KPI设计的第三个维度——时间坐标:
可持续经营125
组合考核模型125
单元思考题126
第4单元管理的职能——计划能力127
计划的概念127
案例:
你的计划做对了吗?
127
计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做”128
计划的类型129
计划的构成129
制定计划的要点130
评价环境的技术130
环境扫描130
预测131
基准化131
预算132
预算的类型132
预算方法132
作业计划工具133
进度计划133
盈亏平衡分析134
线性规划135
排队论135
概率论136
边际分析136
模拟136
甘特图的特点及适用范围136
负荷图137
里程碑计划137
里程碑计划表实例138
作业计划139
作业计划体系139
如何制定生产计划140
计划制定的时间因素140
能力计划140
设备布置计划141
综合计划141
主进度计划142
物料需求计划143
计划制定143
计划制定基本程序143
好计划的特征144
觉见误区144
单元思考题145
★第三讲精细化管理者167
第5单元管理目标发现——能动的管理者77
问题意识77
管理者与“问题意识”77
老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺?
77
“维持”和“改善”78
改善与管理78
创新与“改善”79
维持79
标准化——学习型组织与组织学习的成果79
现场与管理80
主管们可以改变企业的风气80
赚钱的人与不赚钱的人81
现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱81
改善——打造发现问题的火眼金睛81
科学管理81
成本意识83
消除浪费(Muda)83
炼就火眼金睛——案例一:
84
炼就火眼金睛——案例二:
84
分析与启示84
案例:
华强的那个冲压车间84
流程再造85
企业流程再造经典案例86
“改善”的成本效益案例87
改善观念87
过程与结果:
预期的计划成果未能达成,表示其“过程”是失败的。
87
遵循PDCA循环、SDCA循环——管理阶层的两项主要职责87
SDCA循环的运用技巧88
用数据说话88
质量与交货期从来不矛盾88
下一流程就是顾客88
管理目标设定89
明确管理目标——管理项目89
企业目标的特性90
设立目标的七个步骤90
自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识91
制定任务目标的5W1H法91
设定目标的原则91
单元思考题92
第6单元主导——掌控局面的策略167
管理是一种理性干预167
案例:
每个人、某些人、任何人和没有人167
从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”167
什么是理性、理性的特征168
个性与条理性168
个性和能力的互动168
什么叫主导——骑马与放羊之别169
骑马理论169
管理者的信息中枢角色——用表格去骑马170
管理与领导170
如何主导171
文件不要轻易丢出去171
案例:
保姆与佣人之别172
主导:
授权不授责172
把事做到他家门口172
通过异常报告进行主导172
平级之间的主导172
主导到强有力老板的权力也不是绝对的,你要让别人无法否定173
上司也有待你的跟催173
强势主导:
一竿子插到底173
一竿子插到底173
讨论:
为什么要一竿子插到底174
案例:
沃兹公司的“检察官”174
赶鸭子上架:
把问题点暴露到桌面上来175
强势主导案例:
现场办公176
主导的运用案例177
案例:
一念之差从副经理提拔到经理177
主导者——用心第一:
管理者“关心与用心”训练177
什么叫关心178
例子:
心疼才会关心179
管理者要学会有心179
人类“注意力”的台阶:
对环境关注的程度180
“关心技术”从生存意识开始180
单元思考题180
第7单元精明干练——管理者核心能力打造181
敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来?
181
金科玉律第一项——“先去现场”:
“带我去看一看”181
金科玉律第二项——检查现物:
“东西在哪里?
”181
金科玉律第三项——当场采取暂行处置措施182
金科玉律第四项——找出真正原因182
“问5次为什么”——就很有发掘问题原因的机会。
183
金科玉律第五项——标准化以防止再发183
“标准”——“做事情的最佳方法。
183
金科玉律的应用案例——旅馆的传真误送问题184
管理者风格打造——干练184
干练的构成184
打造干练185
onepagereport185
干练:
把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要185
干练:
先保60分186
案例:
初级主管工作干练若干要点186
条理性——5S与精确思考186
做事风格至关重要187
能力成长模型188
精明干练的管理者是可以打造和修炼的189
精——精确、到位190
明——别被手下俘虏190
别被手下俘虏——如何变得精明190
案例:
干练到位——资深经理做电脑化管理系统的启示191
管理者风格打造——到位192
结果导向192
表格化与责任明确化192
表格化与规范化193
联络单也用表格化194
不要轻易去撒一张大网,而是把力量集中到有问题的部分195
职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法196
要有个结论196
管理者风格打造——个案突破197
个案突破——点与面之别197
有与无之间198
企业成功从良性循环开始——每月检讨项目198
存在就是合理——“元老问题”的解决方法198
找到切入点198
投石问路199
工作效果的两种类型199
从实际出发——与具体实践相结合199
学会“灭火”199
“头痛医头,脚痛医脚”200
提升执行力200
表格化管理200
狐假虎威:
借力使力201
让人另眼相看的看板管理202
赶鸭子上架:
把问题点暴露到桌面上来。
203
与部下划清界线203
学会设定表格204
学会写报告205
作业异常报告205
权力帐户206
单元思考题206
★第四讲精细化管理手段207
第8单元跟进与控制能力——精细化管理的人治化手段
工作追踪的意义146
执行力不佳的第一个原因——管理者没有常抓不懈146
跟踪目标,解决问题146
工作追踪的作用146
跟催及时有力147
工作追踪的步骤与方法147
如何检查命令执行情况149
如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧149
监督与控制149
控制点150
让人提前承诺——事情之前,好说150
过程督导151
预见性——把异常纳入正常的管理151
进度督促技巧151
自己要清楚152
分清轻重缓急,出招要准152
留一手152
当仁不让的心态152
进度控制技术152
控制点——里程碑事件:
表格化152
跟踪表设计的一般格式153
跟踪表的一般格式与设计要点153
欠料跟踪表设计154
专案跟进155
专案进度表工作模式155
专案进度控制:
活动清单——完成时间控制表155
专案的跟踪——项目管理与管理者异曲同工156
总量控制156
案例:
一半的时间要完成一半的任务157
高级工作跟踪技巧157
管理者的条理性158
工作跟踪三境界158
说要的就一定要向他要158
要点理解159
小窍门:
把工作日记本与跟踪表一体化159
要解决问题不要互相抱怨——数据说话见功夫160
量化数据与游戏规则160
控制原理161
控制过程161
衡量161
比较162
采取管理行动162
控制的类型162
控制的焦点163
人员163
财务164
作业164
信息164
组织绩效165
单元思考题165
第9单元绩效管理——精细化管理的利益导向手段
吉列:
让公司问题成为每个个人的问题207
传统绩效评估的多种方法207
绩效评估方法207
雇员比较系统208
尺度评价表法(RatingScaleMethod)209
行为定位等级评价表(BARS)210
行为观察量表法(BOS)211
关键事件法(CriticaiIncidentMethod)212
全视角绩效评估系统213
传统绩效评估的实施214
绩效评估的程序——绩效循环图214
绩效评估流程215
案例:
摩托罗拉公司的绩效评估体系215
走出传统绩效评估的误区——用考核代替评估217
当前企业绩效考核的误区217
特别提醒217
考核与评估之别218
绩效管理=绩效考核+综合评估218
着眼于执行力和效率的绩效管理219
目标考核——基于目标的绩效考核219
基于目标的绩效考核219
目标考核的依据219
目标考核的特性:
结果导向——从相马到赛马220
目标考核应排除所谓的“能力考核”220
案例:
博能绩效考核体系——落在实处的绩效考核221
推行——目标考核的实施策略224
正确看待绩效考核的“公正”224
目标考核里的结果导向224
所谈的目标考核是月考核224
所谈的目标考核针对的是浮动工资225
KPI谁来做?
各部门主管不会做KPI怎么办225
绩效责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责225
如何推行绩效考核226
目标考核里的利益捆绑:
财务经理的问题227
实施策略227
实施目标考核的几个环节227
目标考核项目设计要点227
目标考核容易出现的问题228
案例:
博能的MBO规程之——228
实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进229
论功行赏,奖优罚劣229
对待成绩不佳者的流程229
考核结论应与薪酬和前途相对应230
过程的可监控程度决定了固定工资的取舍230
过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例231
薪资模式231
考核工资或浮动工资的确定方法232
绩效改进计划232
案例:
企业组织的绩效考核模板232
单元思考题233
第10单元制度管理——精细化管理的制度化手段
好的执行力从制度开始234
人性上下限理论——透视制度管理的误区235
人性假设的对错决定着管理的有效性235
人性假设——人性上下限理论235
人性上下限237
人们害怕真相237
不是为钱而工作吗237
创业、守业与人性上下限理论:
238
遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期238
疑惑:
中国人制度管理的误区239
人性上下限239
制度里面可能有毒素239
制度失败的原因:
愚蠢的假设——知道了就会那么做?
239
代理与法制240
代理人的风险控制240
代理人的腐败风险242
代理人的收益点与腐败的关系242
总结243
制度的参照系——团队、流程是坐标243
群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗?
243
对事不对人——制度面向岗位而非面向个人244
对事不对人——制度大于个人246
展开:
流程导向246
不要同犯错误的人讨价还价247
制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实?
248
管思想还是管行为248
制度不管你怎么想249
区分制度管理与道德管理249
制度管理与道德管理:
小偷比强盗可爱250
分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实250
区分政策和制度:
政策≠制度251
良心不是顾忌——道德管底线,法律管顾忌251
制度设计、制定要点252
制度不是定在两人之间,而是三人之间252
不可操作:
能把制度转换为检查表吗252
制度要有控制点252
制度要有数据和记录做支持253
克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式253
把制度做成象数学用表一样254
制度的反向制定方法254
什么是反向表达——圈内与圈外254
制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理254
形式与内容255
管理零空白255
海尔经验255
如何制定有利于执行的制度256
制度推行要点256
李氏九龙模型——制度别理想化:
“打不赢就别打!
”256
制度需要成本——观念更新:
把异常纳入到正常的管理之中257
制度需要成本——预防成本与损失成本258
制度需要方便直观258
不要同我说:
“扣款不是目的”258
制度管理的技巧259
制度有效的六个环节259
如何推行新制度259
如何预防推出新制度的误区260
制度的维护——你的企业制度有被稽核吗?
260
严明纪律260
如何贯彻公司的规章制度261
如何通过惩罚违纪者树立威严形象262
稽核为重262
拿出数据来263
案例263
稽核的策略与技巧263
案例:
善用稽查:
仓管员的故事263
四两拨千斤——降低为官成本:
善用稽查和纠察264
四两拨千斤的故事:
那个电工如何搞定264
检查表计分方式——扣分法:
抓的是问题部分264
企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式:
打造诚信社会266
制度管理的误区266
人治还是法制——大众逻辑与生气266
如何克服制度的理想化267
单元思考题268
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