经典案例那些不归我管的人一个产品经理的日志.docx
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经典案例那些不归我管的人一个产品经理的日志
那些不归我管的人
——一个产品经理的日志
《商业评论》案例精选集第七辑122-140页
徐志红忻榕
摘要:
CEO让我组建一个新部门,但只给我两个兵,让我利用其他部门的成员组建“虚拟团队”,开展新业务。
然而从一开始,问题就层出不穷……
2008年12月29日小雨
主题:
通向独立办公室
从淮海路中环广场出来的时候,天正下着蒙蒙细雨。
雨点滴到我嘴边的时候,我感觉这冬雨也仿佛有丝甜甜的味道。
冬日里的淮海路,因为雨水的洗涤格外清爽。
在充满浪漫都市情调的淮海路上,我甚至闻到了花坛里散发出的泥土气息。
和着雨的节奏,我的心也在欢乐地唱歌。
这是我第三次到欧玛(中国)来面试了。
与猎头介绍的情况相符,虽然欧玛现在给我的职位只是产品经理,可以后的发展空间巨大。
今天给我做面试的,居然是欧玛(中国)的CEO,一个和颜悦色的德国老头。
CEO告诉我,以营养品见长的欧玛有意拓展OTC(非处方药)业务,打造“大健康”的概念。
我要加盟的部门是健康药物部,是他们2008年下半年才成立的新部门。
如果面试成功,我将成为这个新部门的第一任产品经理。
CEO的解释是,这个职位其实是Director(总监)级的,因为部门刚刚成立,力量还很薄弱,所以目前只设一个产品经理的管理职位。
事实上,公司对这个新部门配备的资源也不多,初期可能只给我两个人手,分管市场和销售,工作要想如期开展,需要产品经理更多地借助公司的既有资源。
说白了,有点像让我管理一个虚拟团队。
尽管如此,CEO的愿景描述还是很让我兴奋:
以欧玛的实力,健康药物部肯定会发展壮大,最终成长为一个独立的BU(事业部)。
而且,在当前整个经济不景气的前提下,欧玛还坚持加大对中国的投资,由此可见这个新部门在欧玛是有战略意义的。
如果我能把这个新部门带出来,前途?
呵呵,想到这里,就不由得我不乐啊!
从欧玛出来后,我一直在回味CEO的话:
“这是公司的战略方向,很有可能是中国公司未来几年的利润增长点。
我们希望找一个各方面都很优秀的人为公司开拓新领域。
”入行医药行业10年了,从最开始的销售助理一直到销售经理,我知道,机会并不是唾手可得的。
虽然这次跳槽从层级上来说并没提升,但从发展空间来看,就像是为我的职业发展通道开了一扇窗,我仿佛已经看见了那间坐拥淮海路街景的独立办公室。
2009年1月5日小雨
主题:
虚拟部门管理
这段时间上海好像和小雨拧上了,说来也是奇怪,每次欧玛找我,天公好像都不作美。
不过这可一点都不影响我的心情,元旦之前,我就得到了欧玛的offer(职位)。
这不,新年刚过,我就到欧玛签合同了。
虽然我的职位只是产品经理,可CEO又一次会见了我。
不仅如此,他还叫来了营养品部的王总,说是让我提前和未来的工作伙伴见见面。
CEO也说了,目前我手下只有两个兵,差不多就是个光杆司令,很多人力和资源都要从营养品部借。
说实话,之前我还对管理所谓的“虚拟”部门有些畏惧,但看到公司这样重视,想到我的部门代表了公司的战略方向,工作开展起来应该不会太难。
而且,王总似乎也挺好相处的,我还没上岗,他就说已经为我预留了几把好手了。
对于我加盟的健康药物部,公司希望两年内就实现赢利,这可不是一个那么容易实现的目标。
CEO看我的眼神写满了鼓励,仿佛一个亲切的老者在对我说:
“年轻人,看你的了。
”看我的了!
大学毕业10年了,能否攀上事业的新高峰,在此一举了。
2009年1月12日晴
主题:
第一天上班
是个好兆头,我到欧玛公司上班的第一天是个晴天。
久未露面的太阳,晒在人身上暖洋洋的,让人感觉到冬日里的温暖。
和外界的传闻一样,第一天在欧洲公司上班的感觉真好。
员工之间都彬彬有礼,就连在休息室冲咖啡碰个头,也会问声“你好”。
忙了一上午,中午吃完饭,我的两个伙计还叫上我一起到延中绿地逛了逛,情绪也舒缓了不少。
欧洲公司的工作节奏,还真让人舒服。
我手下的两个兵看起来也还不错。
可能考虑到新部门做的是药品,公司给我的人手都有很强的药理背景。
也好,和我同样的背景,沟通起来会容易些。
今天第一次会议,两个伙计斗志高昂,很有干劲。
负责销售的任军很直白,直接跟我说:
“我加入欧玛,就是看中发展空间。
新部门,机会多。
等你以后提了Director,我也可以混个经理了。
”我喜欢这样直接的人,不拐弯抹角,做起事情来效率也该挺高的。
负责市场的马丽也不错,北大医学院毕业的高材生,加入我这个部门以前一直在一家美资的药品公司负责市场营销的工作,已经做了3年了,估计也差不了!
对于新工作的计划,我也是成竹在胸。
欧玛进入中国以来,一直靠营养品打天下,在非处方药这块基本还是空白。
所以我进公司后烧的第一把火就是,把OTC部门的基本业务和概念做一个普及,搞个培训。
考虑到我这个部门只有两个兵,我要进行的培训当然是跨部门培训了。
借着培训的机会,我还可以对营养品部的情况有个更清楚地了解,既给部门做热身,又为自己做热身,一举两得。
2009年1月18日多云
主题:
今天是我的生日
又过生日了。
30岁以后,时间过得越发快了。
去年的生日好像昨天才过完,今年又要唱生日歌了。
生日Party上,几个姐妹都说今年是我的幸运年,要我给大家唱歌,我点了我拿手的“爱拼才会赢”。
姐妹们哄笑着,说我越来越像个男人婆了,连唱的歌都那么阳刚。
可这就是我最近的心态,进新公司1个多星期了,我就是去拼一把的。
吹蜡烛的时候,我在心里许了个愿:
带出一个新部门,两年之内升总监。
其实我也知道,我现在的工作也不是好啃的骨头,要顺利实现我的目标并不是那么容易。
在接下来的半年里,我不仅要实现销售目标的开门红,还要组建一个小团队。
CEO的台词很清晰:
在市场前景还不明确的情况下,不要大规模地招兵买马,尽可能多地利用公司既有资源。
2009年1月20日阴转多云
主题:
培训碰了软钉子
我辛辛苦苦准备了一个星期的培训,居然只有两、三个人来参加。
为了这次培训,上个星期我没有一天晚上12点以前回过家,手下的两个伙计也累得够呛,没想到竟是这样的结果。
培训之前,我给营养品部的相关人员一个个发了邮件,昨天还专门打了确认电话。
让我搞不懂的是,他们答应得一个比一个爽快,可正要培训了又一个个都生出托词来了?
难道这就是欧玛的文化?
因为这个事,我找了CEO。
如果大家都这样对待这个新项目,我这个虚拟团队就别想玩了。
CEO倒是很懂中国国情,说现在年终,大家都比较忙,再加上春节临近,大家可能都无心恋战,建议我把PPT传上公司网站,让大家自我学习。
本来想借着这次培训,把健康药品的理念传达到相关人员——我们的整体形象,优势和劣势,以及我们的市场竞争地位?
我们内部达成统一才好一起上战场。
现在看起来,我也只有共享PPT了,但愿他们能抽空看看,也算我的心血没有白费。
2009年1月23日晴转多云
主题:
不可能完成的目标
春节前,欧洲总部对我这个新部门的绩效考核指标终于下来了。
考虑到我们这个部门需要更多地借助公司既有部门的资源,公司设立了一个临界值:
如果销售额能够达到这个临界值,奖金提成我们拿70%,营养品部得30%;如果超过这个临界值,超过的部分营养品部就可以拿到提成的70%,我们自己取30%。
“真当我们是超人啊?
”这是任军听到那个数字后的第一反应,我亲眼看见他把手里的纸杯捏成了团。
不是任军火气大,就连我这个曾经的销售冠军也觉得那是一个几乎高不可攀的数字。
今年我们主推的产品是儿童钙片,这是个竞争非常激烈的市场,总部应该清楚。
虽说我们对自己的产品有信心,可毕竟我们是后来者,要从别人碗里分羹,容易吗?
我对这个数字的意见比任军还大。
对于任军来说,可能只是奖金少了一块儿。
对于我来说,可以想见的困难就更大了。
上次的培训给了我一个下马威,虚拟部门管理可不是一门小学问。
如果人家从你的业务中得不到什么好处,谁还理你?
从OTC的销售特性来看,我们既要拿下医生,又要拿下终端消费者。
对医生这块我们是很有信心的,可终端消费者我们还得指望营养品部帮忙。
现如今,那可望而不可及的提成,对于辅助我们工作的人来说,会不会就是一轮水中月呢?
相比他们的成熟业务,要拿到这部分提成可能颇费周折,他们会舍近求远吗?
2009年2月4日小雨转阴
主题:
看不懂的公司文化
这段时间阴雨不断,我的心情也忧郁起来。
其实我心里明白,真正让我不爽的,并不是那绵绵不断的小雨,而是公司里让人琢磨不透的文化。
就说营养品部的王总吧,这人真是个天生的笑面虎。
每次碰见他,他都让你如沐春风,看起来比谁都关心我这个部门的发展,可真有什么事找他帮忙,他那推三搪四的劲儿,别提有多难受了。
别的不说,就今天下午,我想跟他开个小会,占用的时间也不多,就两件事:
一来,我想拉上他一起,到总部那里去争取,把总部给我们部门的绩效指标调低一点;二来,我也想要他在callcenter(客户呼叫中心)这块多给我提供一些支持。
可我去找他的时候,他的秘书居然拦住我,说他下午的时间安排已满,要我预约其他时间。
呸,摆他总监的架子给谁看!
马丽和任军也反映,营养品部的人好像都一个德行,看起来一个比一个绅士,真正要他们做点事,比登天还难。
难道这才是欧玛真正的文化?
2009年2月19日小雨转中雨
主题:
还好CEO支持
今天我又去找了CEO。
说起来我到公司只有一个多月,可找CEO的次数已经有四、五次了。
我知道公司里有人嘲笑我高举“尚方宝剑”。
可我有什么办法呢?
我带的是新部门,要打拼新市场,手里又没有多少资源,不找CEO找谁?
像现在这样,人在屋檐下,不得不低头啊!
整天东求西告的日子,谁愿意过啊!
还好CEO很支持我,当场就叫来了营养品部的王总,叫他一定要多支持我的工作,毕竟,我的这个部门是公司长远的战略方向。
王总又拍了胸脯,说肯定不会拖我后腿,叫我有什么需求直接给他电话。
我还能说什么呢?
只能说谢谢了。
哎!
到底怎么样,走着瞧吧。
2009年2月27日中雨转小雨
主题:
他们在抱怨
这几乎是上海有史以来下过的最长时间的春雨了。
都说“春雨贵如油”,可怎么今年这雨下起来就没完没了呢?
就像我们和营养品部门的摩擦一样,天天都有,日日不断?
今天在餐厅吃饭的时候,我无意中听到了几个营养品部门同事的聊天:
“你们说公司怎么想的。
现在哪个公司不是在节约成本,我们公司倒好,整这么个赔钱的部门。
”
“谁说不是呢?
现在公司靠我们养着,可他们几个人俨然把自己当成了公司的新星?
”
难道我这些天的努力都白费了吗?
我上次传到公司内部网上的共享文件,他们都没去看吗?
欧玛为什么要成立这个新部门?
我们会为公司带来什么?
我们需要他们什么样的帮助,又会给他们带来怎样的回报?
我不是都罗列得很清楚吗?
为什么他们还有那些不可思议的想法呢?
2009年3月2日中雨
主题:
别人部门的人,叫不动
今天在办公室,我看见马丽焦头烂额,像热锅上的蚂蚁。
再过两周,我们部门就要到医院做产品推介了,这可是我们的第一炮。
考虑到这次推介会直接针对终端消费者——年轻妈妈们,马丽希望营养品部做市场的同事能帮忙润色一下她的文案,毕竟,卖了那么多年的奶粉,他们对妈妈的心事更清楚。
我听见马丽一遍遍地给那边的同事打电话,人家不是说正在忙,就是说马上要开会。
用马丽的话说:
“长这么大,还没像今天这样求过人。
打电话人家永远忙音,发E-Mail人家不回,MSN人家不理?
”
马丽也是个急性子,通信方式找不到人就跑到人家座位上抓人,可人家也是一脸无奈:
“不是我不愿意帮你,可我老板给我的任务我都没法完成,哪抽得出时间来帮你?
”
这一切我都看在眼里,急在心里。
可急有什么用呢?
我又去找了营养品部的王总,他的态度还是那么的可亲,表示绝对会支持我的工作,他还专门给了我一个名单,说这上面的员工他都吩咐下去了,50%的时间留给我的新业务。
话说到这个份上,我还有什么好说的?
2009年3月4日阴
主题:
怎么就这么不专业?
看着马丽哭笑不得的表情,我也忍不住发笑。
也是,你说马丽求爹爹告奶奶一般求来的东西,怎么就这么不入人眼呢?
“什么宝宝健康,妈妈爱。
”这和庸俗的广告词有啥区别?
现在的消费者,见多识广,你要是给她的第一印象不能突出自己产品的专业性,恐怕就永远失去这个消费者了。
尤其是我们这样的市场后来者,欧玛的钙片要想占领市场,一定要让消费者知道我们的与众不同。
不突出我们钙片的颗粒小,可吸收性强,人家凭什么选你?
看起来,虚拟部门的管理真不是一件容易的事。
我们做的健康药物,产品概念介于营养品与药品之间。
要赢得市场,我们既要争取相关医疗部门的支持,更要获得终端消费者的信任。
目前我们部门的两把枪,加上我自己,对医疗部门很熟悉,对消费者还不太了解,需要借助营养品部同事的力量,毕竟他们在终端消费者那里摸爬滚打了多年,可他们的理念和我们的想法也太不一样了,简直没办法沟通。
2009年3月20日多云
主题:
失败的推介会
今天的业务推介会是我们健康药物部在医院搞的第一场推介会,对我们的意义,不言而喻。
为了这个推介会,马丽跑前跑后,天天加班,搞得男朋友都不乐意了。
我到现场的时候推介会还没开始,我先查看了现场布置的海报,检查了马丽准备的宣传资料和即将发给参加者的小礼品。
看得出来,每一个环节马丽都用了十二分的心。
我们没有想到的是,人家营养品部的人不上心!
因为知道客户资源在他们手里,我们提前申请了和他们的协作,希望他们能帮忙多推荐、邀请一些准妈妈来现场了解我们的新产品,可经他们介绍来的客户寥寥无几。
幸亏马丽想得周到,在医院安排了发散传单的人员,这样我们的推介会才没有到开不下去的程度。
可到场的人大多是冲着我们的小礼品来的,和目标消费者差得太远,效果也就可想而知了!
看着散场后呆坐在座位上的马丽,我有些哽咽。
我真不知道该怎么安慰她,只好拍了拍她的肩头。
她抬头看我的时候,我看见了她眼眶里打转的泪花。
看着她强忍着自己的泪水,我想起了王总跟我承诺的“支持”。
这是一个什么样的人呢?
表面温文尔雅,比谁都有风度,可背后使起坏来,也还真是一把好手。
2009年3月27日小雨
主题:
居然他的功劳大?
!
每个月月底,照例都有月度工作回顾会议,今天的会议我总算有东西可以拿出来炫耀了。
就在昨天,任军签下了我们部门的第一单,我们的钙片拿到了爱婴医院的合同。
合同数额并不大,可很有意义。
爱婴医院是华东地区知名的医院,好比我们这个行业的一个桥头堡,拿下这家医院,对我们在其他医院的销售肯定很有帮助。
一直到会议前,我都美滋滋的,虽然这段时间工作开展得并不顺利,可终究我们打开了局面,也许,这会是一个向好的转折点?
我指望着我们不断上升的销售业绩,可以推动营养品部的同事,让他们知道,帮我们最后也会帮到自己,毕竟,多拿一块奖金不是什么坏事。
让我没想到的是,王总这次比谁都来劲儿。
他在会上做回顾的时候,多次提到了我们才做成的这个单子。
说爱婴医院一直和他们部门维持着良好的客户关系,为了我们的新产品能顺利拿下标的,他们市场部的同事做了很多前期promotion(推广)的工作。
最让我生气的是,他居然好意思说他的callcenter也帮我们做了很多工作,因为帮我们,callcenter的工作负荷增加了5%,我记得他说的最后一句话:
“这些都是在没有增加人手的情况下做的。
”我咬着牙勉强挤出一丝笑,对他说谢谢帮助。
看着他礼貌地点头,我觉得好像吞下了一只苍蝇。
你说这世道,怎么会有这么无耻的人?
2009年4月1日晴转多云
主题:
远离市场的总部
今天我又收到了总部的回复,说维持原来的绩效指标不变。
这样的回复,我已经是第三次收到了。
对于这个不可能完成的任务,总部给出了很多理由,说他们当初在欧洲市场推出这个产品的时候,仅仅半年就实现了赢利;在美洲市场也几乎完美地复制了成功。
考虑到中国是发展中市场,给的时间已经很充裕了。
可我的理由不充裕吗?
我做了详细的市场调研,数据在说话。
其他的不说,看看营养品部对我工作的支持力度,就知道总部定的指标多么不切实际。
那些鼻子比狗还灵的销售,如果知道自己怎么努力也是白搭,他们干吗要白费力气?
2009年4月12日晴
主题:
有些累了
今天是我进入欧玛的第三个月,回想这三个月,我走的每一步都那么的艰难,最开始设想的美好蓝图仿佛正一步步远离我。
我真的有些累了?
今天向CEO述职时,我看见这个一向站在我身后的老头眼里也浮起一丝疑虑。
他是在怀疑我的能力吗?
我有什么错?
他若有疑虑,应该去问问营养品部的那些元老,或者去问问总部制定政策的那些人啊!
2009年4月20日多云
主题:
我还要继续下去吗
今天在办公室,什么也没做。
一整天,我都在鼓捣辞职报告,写好了又删掉,删掉又重写。
我还要在欧玛继续做下去吗?
就在三个月前,我还豪情万丈,憧憬着自己的美好前途。
可是今天,我打起了退堂鼓。
这让我自己都有些瞧不起自己,可我不退又能怎样?
总部不顾中国市场的现实情况,盲目下达业绩指标。
说是让我管理虚拟部门,给我配备了充足人力,可等我真正要人冲锋陷阵的时候,营养品部的人一个比一个大爷。
尤其是那个知人知面不知心的王总,当面一套,背后一套,完全就是存了心要看我的笑话。
就连一向支持我的CEO,我也开始感觉到他的怀疑了。
也许,我当初就不该选择到欧玛来。
说难听点,我手里的这个工作,做好了,有的是人争戴红花;做坏了,背黑锅的可只有我一个。
是不是该快刀斩乱麻,早日离开这个是非之地呢?
欧玛的虚拟团队管理到底错在什么地方呢?
4位专家各抒己见
王少晖:
华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问。
“虚拟团队中营养品部的员工更像是‘内部兼职’,要使他们有积极性去做额外的工作,就要保障其职责与收益对称。
”
欧玛这种“虚拟团队”(或称“类虚拟团队”)的组织模式正在被越来越多的企业所采用,尤其在目前全球性经济下行的环境中,有些企业既想进入新的业务领域寻找商机,又不想在市场不明朗的初期冒风险做很大的投入,于是采用“虚拟团队”的形式以尽量利用企业的现有资源来保证高效。
欧玛的模式很聪明!
然而,在具体实践的过程中为什么会出现这么多的问题呢?
看得出来,CEO决定使用“虚拟团队”模式时,只考虑到了它在成本节约和资源协同上的优势,而忽略了“虚拟”团队给组织带来的诸多挑战。
挑战一:
以哪个目标为重?
在CEO眼里,企业只有一个整体目标,各个子目标都是为了这个整体目标而服务的。
而站在部门及个人的角度,他们所在的“实体团队”本有着清楚的职责和绩效目标,但现在又赋予他们“虚拟团队”的角色和目标,自然而然会有“以哪个目标为主”的疑问。
这个问题如果不厘清,就会出现“有了红花大家戴,出了问题大家溜”的局面。
挑战二:
谁是老板听谁的!
与前一个挑战相关的是组织权力。
“实体组织”是依靠明确的职责分工和上下级汇报关系进行管理的,汇报关系决定了直线领导的管理权力。
当虚拟组织的任务与直线经理交办的工作出现时间冲突的时候,员工自然会首先满足直线经理的要求,因为是他们掌握着升职加薪的大权。
虚拟团队的领导一般只能靠“尚方宝剑”或“人格魅力”施加压力或影响。
挑战三:
多劳会多得吗?
CEO很聪明,想在尽量节约人工成本的前提下增加效益。
然而员工也不傻,尽管欧玛营养品部的员工完全可能有时间和精力来做这种有利于公司整体业绩的工作,但毕竟这是在原来要求的职责范围之外付出,如果你不清晰地传递给他们“多劳多得”的信息,或者他们感觉所谓的“多得”就像“一轮水中月”的时候,他们多半会放弃在“虚拟团队”中的角色和职责。
挑战四:
怎么就那么不专业?
“虚拟团队”的特点就是有效利用现有的资源——可能是专业技术资源,也可能是客户资源。
但由于惯性作用或是专业特长的不同,经常会出现团队成员间互相指责“不专业”或“不懂客户”,信任关系和合作氛围因此被打破,效率自然会降低。
上述挑战在欧玛公司或多或少都有体现,它带来的是管理和沟通成本的增加,运营效率的降低,最终一定会影响业务目标的达成。
很多企业碰到类似的问题总会归咎于团队合作的问题,于是就开始进行“思想教育”,从价值观统一、团队合作的角度进行培训宣导活动。
这无异于隔靴搔痒,在短暂的行为改变后又会回到老路上去。
在一个商业组织环境中,所谓的“合作”、“信任”一定要有系统健全的组织机制做保障。
有了这样的指导思想,欧玛的问题就不难解决了,可以重点从以下角度入手。
首先,用绩效目标明确成员的责任,用绩效考核来替代传统的领导关系。
将健康药物部的业务目标放进虚拟团队中营养品部员工的业绩合同中,并设定一定权重,权重的设定原则是既不要影响原有业务,又要引起足够重视,所以一般可根据实际情况设定在20%~50%之间。
其中绩效指标的设定要考虑结果性指标(比如销售额、客户数、费用等)和过程性指标(比如参加培训、客户拜访次数、合作等)的结合。
关键是,虚拟团队的领导拥有对这部分绩效目标的考核权。
既然“大健康”是欧玛的战略方向,“很有可能是中国公司未来几年的利润增长点”,同时它很大程度上依赖于营养品部的资源投入(销售团队及CallCenter),那健康药物部的目标也应当在营养品部门及其负责人王总的绩效目标里占有一定的权重比例(10%〜30%为宜)。
其次,用与绩效目标相匹配的薪酬激励机制真正体现“多劳多得”。
虚拟团队中营养品部的员工更像是“内部兼职”,要使他们有积极性去做额外的工作,就要保障其职责与收益对称。
欧玛虽然设计了激励性的提成方案,但因为领命了一个“不可能完成的任务”,绩效提成就变得“可望而不可及”了。
这里可以分别对固定薪酬和变动薪酬做调整:
固定薪酬部分可以考虑增加津贴部分(不必很多,但让员工感觉他的额外付出是有回报的),津贴可以分二或三个档次,依据成员的参与程度,即绩效目标权重的大小而定,一旦退出虚拟团队,这部分津贴就自动取消。
变动薪酬部分可以将现有的提成方式改为绩效奖金+项目奖金的方式。
绩效奖金承接上面所说的绩效管理体系(健康药物部分占有一定的权重),纳入公司原有的绩效奖金体系中。
而项目奖金是在完成总的绩效目标以后给予的特别奖励。
这样,就不至于仅以成败论英雄,才可以引导员工的行为。
因为欧玛的新业务是需要一些扎实的积累才可能有明显成果的。
有了完善的绩效管理和薪酬激励机制作保障,我们再来谈谈团队合作问题。
“虚拟团队”在建立之初,缺少了一个由CEO主导、让每个成员了解团队的目标和愿景的过程,现在应该补上这一课。
接下来要通过定期会议逐步加深对目标、任务以及各自角色的了解。
了解越多,越能使成员产生“新群体意识”(相较原来的实体团队而言),越能站在团队的大目标下正确看待成员个体由于背景不同而引起的观念和行为方式的差异。
那么,相互间“不专业”或“不懂客户”的指责就会越来越少。
最后,我还想对这位产品经理说几句。
通过3个月的努力,你已经建立了一些很好的基础,现在放弃,着实可惜。
其实,任何一个组织都不完美,重要的是:
“接受你不能控制的,掌握你能够控制的。
”
作为产品经理,你应该善用“尚方宝剑”。
得到CEO的支持和荫蔽是个很大的资源。
有问题向老总汇报也很正常,但频率太高不仅会招来同僚的白眼,还可能引起老总的反感,觉得你没有能力。
所以,每用一次“尚方宝剑”,就尽量使其效益最大化。
不要有了问题就跑到老总那里摆问题,而要想好解决方案,重点是取得措施和制度的支持。
你可以跟CEO和人力资源部沟通有关绩效管理和薪酬激励的设想,一旦成功,今后就不用凭CEO这个“尚方宝剑”,而是凭制度来协调和管理了。
李红霞:
惠氏制药有限公司、上海惠氏营养品有限公司、惠氏亚太临床研究组织高级人力资源总监。
“欧玛的奖金激励方案,人为地把健康药物部和营养品部的员工划分成了两个阵营,把他们之间的关系变成了竞争的关系。
”
埋头做事前,先抬头看路从公司战略层面上讲,欧玛对新部门、新产品的战略愿景只有一个简单的勾划,没有一张清晰的路线图——通过什么样的手段,以及长期、短期的业绩目标来实现公司的战略。
同时,CEO、公司高层比如营养品部的王总以及新任的产品经理,他们对公司愿景的理解是否一致,营养品部与健康药物部对公司愿景的理解是否一致也很关键。
只有大家达成了一致,才可能在后续工作中通力合作。
要解决这个问题,欧玛可以做一些内部营销。
在这个方面,欧玛的人力资源部大有作为。
内部营销的方
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