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审计人力资源管理研究
审计人力资源管理研究
摘要:
人力资源是众多审计资源中最具能动性的因素,加强审计人力资源管理应成审计机关创新管理体制、提高工作效率、降低审计风险的重要手段。
目前我国审计机关人力资源管理现状不容乐观,在现有政府管理体制上引入人力资源管理的理念也绝非易事,人力资源管理中的绩效考评、薪酬管理、激励约束、职业生涯规划等这些内容如何与审计机关现有管理规范框架融合。
本文从我国审计人力资源管理现状出发,提出审计人力资源管理创新实现的途径。
主题词:
审计人力资源管理创新
1.前言
现代管理学认为,经济管理的核心问题是资源配置,审计资源管理也应是审计管理的核心问题,它是实现审计目标的重要保障,而人作为生产力诸因素中最积极、最活跃,起着决定性作用的因素,它被称为经济发展和社会发展的第一资源,探讨审计人力资源管理具有重要的理论意义和现实意义。
从古至今,人类社会始终存在着需求无限和资源稀缺的矛盾,作为解决这一矛盾的手段就是资源合理管理配置。
2.审计人力资源管理概念
人力资源管理是一个现代管理学概念,指一个组织对人力资源的规划、获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
全面的审计人力资源管理的内容可以概括为:
人力资源规划,包括工作分析、职位分类等;人力资源的获取,主要指对审计人员进行录用和配置;人力资源的维持与开发,维护包括对审计人员的工资、薪酬等各方面的保证,激励主要指通过绩效管理,对审计人员进行培训或进修,提高审计人员的素质,进一步发挥自身的潜能,达到人力资源利用和发展的目的。
3.审计人力资源管理现状分析
人力资源管理起源、发展、成熟于企业管理,提出在政府部门管理体制上引入人力资源管理时间不久,很多审计机关仍沿用传统的人事管理而非人力资源管理,人力资源管理中的招聘录用、绩效考评、薪酬管理、职业规划等这些管理理念在现有政府管理体制下受到限制和约束。
3.1人员职数不足。
以笔者所在县级审计机关为例分析,至2011年10月,该县级局在编人员15人,其中领导班子成员4人,后勤工作人员3人,真正从事审计业务工作的一线审计人员占整个机关人员总数的53%左右,该局人员职数现状在县区基层审计机关中具有一定的代表性。
基层审计机关每年要承担上级审计机关同步审计项目、自定项目和地方党委政府临时交办的审计任务相当繁重,特别是上级审计机关的同步审计项目有明显递增趋势。
同时,审计项目的质量控制要求使审计难度不断加大,现有人员职数明显不足。
3.2人员专业背景单一。
审计是一个对从业人员素质要求很高的职业,其涉及的领域经常是跨行业、跨学科的,审计人员在掌握本专业知识的同时,还须熟悉各项法律、国家的大政方针和政府的行政运转情况及相关学科的知识。
复合型知识结构、较高的业务素质和丰富的实践经验,是审计人员做好本职工作,提高审计质量的必备条件。
以笔者所在的单位为例,全日制本科学历的审计人员4人,仅占总数的26.7%,而且为近年才招录的公务员,业务能力上尚需培养。
同时,审计人员所学专业大多数是会计专业,而计算机、工程造价、预决算等专业人员仅2人,占总数的13.3%。
单一的知识结构背景下,对各行业开展审计监督的难度和压力将日益增大。
3.3人员年龄结构老化。
以笔者所在审计机关为例,45周岁以上人员占总数的三分之一,30-40周岁的中坚力量仅4人,其余为近年新招录的公务员,“老的多,小的多”,形成明显的“杠铃型”年龄结构,人才断层现象非常严重。
不少经验丰富的老审计人员不久将离退休,但新手的培养却是个长期的工程,老人退下而新人不能顶上的情况下,影响基层审计事业的可持续发展将成为必然。
3.4人员培训实效不足。
以笔者所在审计机关为例,除参加省厅培训中心组织的培训外,市县审计机关也会组织一定场次的培训。
但培训的实效不明显,培训前缺乏对审计人员实际需求的调查,培训中针对性不强,重形式、轻实效,审计干部基本上是被动地参加、机械地接受培训,理论与实际相脱节。
培训后效果评估不到位。
审计人员参加培训后,对工作的推进究竟有无实效,培训的成效体现在哪里都没有反馈。
此外,存在培训不均现象,因部分专业背景人员不足,如计算机专业和工程造价专业人员均只有一人,有相关培训只能让其参加,导致部分人员培训任务过重,部分人员得不到培训机会。
3.5人员绩效考核不合理。
目前的年度公务员考核,只是采取了“德能勤绩廉”的评价模式,简单讲就是自我总结评价加部门认可,评价内容单一,方法单一,也无法完全衡量每个人的工作绩效。
公务员津补贴改革后,考核优秀和考核合格对审计人员的刺激性不强,而考核不合格几乎不可能发生,考核的激励作用更加不明显。
按现有薪酬模式,在基层审计机关,一个担任科室负责人的中层干部和一个无职务的副主任科员的工资奖金是相同的,而两者承担的职责和需完成的工作量有巨大差距,由于晋升空间狭小,导致部分老资格审计人员从内心不想担任中层干部而只想当普通工作人员。
4.审计人力资源管理创新的重要性
审计署在2008至2012年五年规划中提出要实行科学的审计管理,整合审计资源,促进提高审计工作层次和水平。
审计管理是对人的管理,人是价值判断的主体和管理的对象。
在国家审计力量有限且无法迅速补充的情况下,合理整合现有审计资源成为维持审计事业可持续发展的有效途径。
从一些西方发达国家的情况看,其也存在国家审计力量不足的现象,这些国家的审计机关工作人员的数量都比较少,但通过创新审计人力资源管理,形成了比较成熟的实践基础和相对完善的制度机制,较好地解决了人员不足的矛盾。
如美国审计总署包括所属各分部在内,共有职员5200多人,担负着审查、监督美国联邦政府的所有收入、支出及项目效率、效果的重要职能。
其通常将审计项目外包给社会审计机构,同时通过行业组织对参与国家审计的社会审计机构实行资格管理。
比如瑞典,其国家审计机构人员也不多,而审计涉及面却很广,因此瑞典审计部门采取的方式就是聘请外部专家作为顾问或短期雇佣一些人员,有时甚至将一些项目交与社会审计或咨询公司承担。
每年斯德哥尔摩省、市的国家审计部门,利用外部资源开展审计工作的支出大约占整个预算的10%以上。
中国目前审计力量不足的难题,完全可以立足实际适当借鉴他国先进经验,创新自己的管理模式,摸索出自己道路。
5.审计人力资源管理创新实现途径
5.1实现管理理念人本化
5.1.1实行“人本”到“能本”的管理。
现代的人力资源管理认为“以人为本”是最适合当前的一种人力资源管理方法,笔者认为,“以人为本”同样适用于审计人力资源管理。
审计事业的发展取决于审计人员的智能的开发,只有通过发挥人的能动性和创造性,才能开发人的潜能,从而推动经济的发展。
因此,现代管理强调“柔性管理”,尊重人、信任人、激励人,以感情调动人的责任感和参与感,充分了解其的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要,最充分的调动所有人员的工作积极性和主动性,以实现人力资源的优化配置。
审计人力资源管理“以人为本”理念要求管理者充分重视人的因素,充分调动员工的积极性,构建多样化、分层次的激励和约束机制,强调员工的精神状态、文化修养,对审计机关的认同感和荣誉感,以及团结互助的精神;注重人才的筹集、教育和培训,以建立可持续发展的良性机制,从而增强长期竞争力。
而在“以人为本”的管理过程中正在形成一种崭新的管理思想和管理思路,就是以人的专业技术、判断能力和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。
“能本管理”是一种以技能为本的管理,是人本管理发展的新阶段,其的本质就是尊重遵从人性的规律,尽大可能地发挥人的能力,以实现工作目标。
5.2实现管理手段多样化
5.2.1建立人员合理使用机制。
人是最重要的资源,是审计资源的核心。
目前审计机关干部人数规模非常有限,而审计领域非常广,现有的按专业性质对口设置部门客观上造成条块分割,已经很不利于人才的充分使用。
同时,部门设置过多,不利于灵活机动处理和协调沟通,部门之间容易产生矛盾。
因此,应该淡化部门专业限制,建立项目组运行机制,按任务安排人员组合,可以打破部门限制,统一使用,合理调配审计力量,采取“组合拳出击”、左右联动、交叉审计,使审计成本大幅度降低,审计工作效率和质量将会明显提高。
5.2.2建立人员合理流动机制
实行审计人员横向交流制度。
为增强审计干部适应能力,培养符合未来需要的复合型人才,审计机关内部可采用全员轮岗机制,这样既防止审计干部出现因长期单一从事某些领域审计而产生“审计疲劳”得现象,又能尝试新的工作领域,增长新的审计技能。
实行审计人员纵向交流制度,基层审计机关可分批选派优秀人员到上级对口处室挂职锻炼,增强业务认知能力,拓展宏观思维;上级审计机关也可下派业务能力强、有一定领导能力的干部到基层审计机关挂职,在丰富干部基层工作经验的同时,推动基层审计机关加快审计转型。
实行审计人员出入制度,加大审计人才的对外引进力度,积极争取引进高层次的审计人才,输入新鲜“血液”,增强队伍活力。
同时,要主动改变地方上由于审计部门业务技术性强,所带来的审计干部对外交流率低、流动性差的状况,对那些工作能力强、工作业绩突出、综合素质高的同志,积极向组织、人事部门推荐,使其提拔到更重要的领导岗位工作。
5.2.3建立人员合理整合机制。
整合审计人力资源是一个系统工程,其基本目标就是优化人才配置,有效整合人力资源。
建立各类专业人才库,在大型的审计项目中实现联组审计,发挥部门人才的共有优势,最大程度地发挥人才的协同效应;实现体制外的人才借用,充分借助社会“外脑”资源为提升审计工作质量服务。
在整合内部资源的同时,我们应该拓宽思路寻求外部力量的支持。
特别是在一些专业性很强的知识领域,应当采取聘请专家的方式予以解决。
如涉及特殊领域的项目审计、重大课题研究、计算机开发等。
这样做的好处:
一是可以提高工作质量;二是相对于人员培养来说,可以节约成本;三是聘请专家参加项目审计,或在一些特殊问题上听取专家意见,有利于增强审计结果在社会公众中的可信度。
外部力量有助于缓解内部力量不足的压力,借助其他部门力量,组成联合审计组开展审计,可以使得审计组成员知识体系更加完备。
5.2.4建立人员考核激励机制
目前,在实行津补贴改革后,在区域范围内,各行政机关、事业单位工作人员的收入差异趋于均衡,不管业务繁忙的单位,还是相对清闲的机关,分配基本实行平均化。
审计业务人员个人收入与审计成效不挂钩,而且由于审计岗位流动性差,交流提拔的概率较小,导致部分审计业务人员积极性不高,特别不太愿意担任工作繁重、压力大的项目主审。
因此要建立健全审计人员考核、奖惩、晋升等激励制度,对审计人员工作进行全面考核,为奖惩、任用、培训等提供依据。
以奖优罚劣,调动审计人员的积极性和创造性,防止和纠正审计人员的违法失职行为,保证审计工作有序、高效完成。
5.3实现管理职能战略化。
传统的人事管理职能是以甄选、招募、培训、薪酬、绩效评价等事物性活动和传统性活动为主要内容。
现代人力资源管理要适应事业的长期发展能力和对环境的适应,不仅具有传统的管理职能,更要进行战略调整以及战略更新等新的活动。
5.3.1尝试管理体制改革。
在目前审计管理体制下,审计人力资源优化只是次优选择,长远来说,审计管理体制需进行改革。
我国现行审计管理体制名义上是双重管理,实质上是属地化管理。
这种管理模式下,审计机关的人财物均受制于当地政府,难以保证审计部门独立、严格、客观、公正地执法,影响了审计执法的力度。
改革这种管理体制,把审计部门从地方管理的束缚中解脱出来,成为真正的具有权威性的经济监督部门。
国外审计机关的独立性和权威性得到了很好的体现,如美国《预算及会计法》和《审计总署法》中规定:
审计总署为国会的一个独立机构,它既不属于行政部门,也不属于司法部门,与国会同属于立法部门。
德国的联邦审计院既不属于政府,也不属于议会,而是介于议会和政府之间的独立机构,将审计报告提交议会和政府,目的是协助议会和政府决策,而不是隶属关系上的报告。
日本会计检查院独立于国会、内阁和司法系统,只服从法律。
我国国情不同,虽无法达到完全独立性,我们可考虑选择试点地区实行人财物垂直管理,基层审计机关全部为审计派出机构,审计机关可尝试资产、人员重组、归并,减少交叉重叠机构。
即使短期内体制因素无法得到改变,也可根据审计对象和审计力量的实际情况,积极进行科室调整,充分利用交叉审计方式,合理安排审计项目,最大限度地发挥审计机关整体功效。
5.3.2构建优秀的人力团队。
随着经济社会的持续发展,政府部门工作目标的实现,归根结底是人的所为,优秀的人力资源可以使部门保持持久的活力和创造力。
而只有优秀的人力资源而没有充分发挥他们的效用也是不行的,优秀的人力资源需要在管理者的管理下形成团结一致的团队,这样一支优秀的团队就形成了部门最大的优势。
审计部门有优良团队的传统,如何保持发展好这支优秀的人力团队,笔者认为应从三方面入手:
第一,选才,即选择适合岗位的员工。
选才的标准是不选最优秀的,只选最合适的。
就是审计人员不论智慧、才能,只要能胜任担任的工作,且能满足他追求工作的动机,能在团队运作下与人愉快合作,是否是最聪明的人不是最重要的。
第二,用才,即审计人力资源的合理调配。
在重视现实能力的同时应重视审计人员的潜在能力,为审计人员提供职业生涯发展规划,为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间。
第三,育才。
任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。
每个审计机关要根据自身工作实际,有针对性地制定培训计划,把培训的对象进行普及,形成全员培训,建设学习型机关,同时更注重培训实效,使审计关机形成“学习——提高——学习——质变——竞争优势”的良胜循环
6.结束语
为适应国家经济社会的快速发展,在审计力量不可能迅速增加,审计人员素质不可能迅速质变的情况下,必须创新审计人力资源管理模式,逐步建立以人为本、激励与约束机制相结合的科学化、职业化的新型审计人力资源管理体制,最大程度发挥出现有审计人员的作用,适应日益繁重、日益复杂、日益精细的审计任务。
主要参考文献
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课题负责人:
傅雅芳
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