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腾讯报道刘义林在中证协广州演讲
报道:
在中国证券业协会投资者教育(广州站)讲演
视频:
全文:
刘义林:
券商佣金急剧下滑须提升散户投资能力
2010年08月02日11:
52
安信证券刘义林在中国证券业协会投资者教育(广州站)讲演
腾讯财经讯7月29日,2010年中国证券业协会投资者教育与服务巡讲活动“论势、论智、论道”广东专场在广州举行。
腾讯财经做为独家网络支持媒体,全程图文视频报道该论坛。
安信证券营销服务中心副总经理刘义林在此间指出,目前券商佣金出现了急剧下滑,佣金下滑的主体是中小散户。
中小散户的普遍性“降佣潮”迫使券商服务转型,转型的核心是中小客户的服务问题。
而投资者教育正是解决中小客户服务的最好方式。
券商应自觉承担中小客户的理财教育,这是我们这一代券商的历史使命。
谁能将中小客户服务与投资者教育有效融合,谁就能在下一阶段胜出。
刘义林指出,做好中小客户投资者教育的前提是建立一只勤勉高效的一线服务队伍。
建立服务队伍的前提是:
券商对客户观念的再认识、对战略的重新设计、对组织结构的适应性调整等。
刘义林进一步指出,要做好券商转型,需要从券商管理层到一线员工都深入到中小客户中去,了解他们的真实需求,并据此提升客户服务队伍的能力,点点滴滴地帮助客户提高自主决策的投资能力。
刘义林最后指出,解决券商经纪业务困局的出路只能是重新赢得中小客户的信任。
很多券商以“营销”为驱动,不注重客户服务,导致“过度营销症”,失去客户信任。
因此,券商必须恢复“客户驱动”机制,“回到本源中去,回到客户中去”。
以下为安信证券刘义林演讲实录(小标题转引自刘义林的PPT):
刘义林:
尊敬的程局长、阎会长、各位专家、各位同行的朋友们,下午好!
刚刚听到巴博士讲的这些理论我也很受启发,我在多年前也听过他的演讲,他一贯保持他幽默的风格与洞彻的智慧,让我们在一些常见的现象背后看到我们平时忽视到的一些问题。
我今天要跟大家交流分享的是《投资者教育与券商发展之道》。
如果这些分享对大家有启发,那就请大家感谢中证协与广东协会为大家提供的交流机会。
如果大家觉得没有启发甚至觉得是错的,那就批评我,由我负全责。
一、当前券商的困境及与投资者教育之关系:
一体两面
当前经纪业务有一个严重的现象。
在座各位也体会特别深,那就是佣金急剧下滑。
这个佣金下滑到了什么状况呢?
我感觉到有点像荷兰式拍卖:
就是从高价往低价拍卖。
我这里有一个东西100块,有没有人要?
不要?
那就90块,还没有人要?
就80块,看谁来应价。
我们的营业部老总手上掌握了佣金权,类似这种拍卖:
我这儿的佣金千分之2.0,没客户来?
那就1.5,还不来?
那就1.0,再不来就0.5,甚至0.3。
这不正像荷兰式拍卖吗?
。
咱们经纪业务的佣金变成这样的话,这一定是咱们的问题,不是人家中小投资者的问题。
我在这里提中小投资者,为什么不提大投资者呢?
不提机构客户呢?
因为10年前,机构客户和大客户该谈的佣金已经谈完了,他们10年前都已经在谈1.0以下了。
当然,他们还会再谈。
我们当前最头疼的就是中小散户跟我们谈佣金。
在座各位的营业部老总是不是一坐进办公室最担心的就是:
有人敲门进来说,某某总你得给我降点儿佣,不降我就走。
你只能好声好气地说:
您坐下来,我们商量一下。
甚至有些营业部老总为了表现出对某个客户关系好,表现挽留诚意,答应比竞争对手的佣金还低一点儿。
这种状况不能再持续下去了。
这种不能再持续下去跟我们今天谈的投资者教育有什么关系呢?
我觉得两者恰好是一个硬币的两面:
这面看是券商服务不足,中小客户要求降佣;另一面看是投资者教育不够深入,中小投资者自主投资决策能力不足,风险极高。
解决方案正是券商将两者融为一体,彻底转型。
二、摆脱券商困境的根本方法:
回到本源,回到客户中去
1、“回到客户中去”的本质是:
回到中小客户中去
我们要从券商战略到组织结构、到整个行为方式、到我们的整个产品的组织方式等各方面做一个全面的转型。
怎么转呢?
我们先看国内传统券商的营收主体是谁?
是中小客户。
券商每年都会做客户收入构成的分析,我觉得非常奇怪的一个事情是,我们券商的管理者往往会忽视这个分析结果:
对分析的数据视而不见。
这么多年来,明明我们营业部客户收入构成的60%、70%,甚至80%是100万以下的客户给我们贡献的。
但在做业务资源配置决策的时候,往往会忽视这个数据,他们会说我们要去服务那些高价值客户,要去服务机构客户、大客户。
为什么明明有这么一个决策数据在那里,券商的高层会忽略呢?
我得到的一个解释无非是:
如果为中散户提供服务,打算在中散户身上投入了多少资金,培养多少服务人员,回报率会很低、效果很难见。
我们招来的人员都是研究生、大学生,这些人的成本很高,让他们为中散户服务不划算。
还有一个原因是“面子问题”,觉得服务大客户这多有面子啊,而且用研究生和本科生的员工队伍去服务高端客户,成本也低。
事实上,从成本的角度来看,这也是券商管理层容易忽视的一个数据。
我的研究发现:
服务大、中、散户的成本是差不多的。
从客户数量上来说,高端客户数量很少,中户次之,散户很多,这是一个金字塔结构,从资产总量来说,大客户资产量大,中户次之,散户最小,是一个倒金字塔。
但是从服务成本的角度来说,实际上它是一个矩形,就是:
大客户的服务成本非常高,我们的研究所的研究员所做的主要的工作都是给大客户提供服务的,有些大客户还要到你的营业部来占用营业部的房间,甚至要你提供专人给他提供服务。
散户呢?
很多营业部还保留旺铺一楼的散户大厅,加之专为散户设立的咨询岗与柜台岗等,成本也不低。
当然,现在很多营业部已经把他们送回家了,做非现场交易。
中户的服务成本也不低,要卡位,也要有中户专区服务员。
所以说,三类客户的成本其实差不多。
但从价值量、贡献度来看,却是100万下的客户给我们创造了60-80%的价值。
但是,我们花了多少精力在这些中散户身上呢?
所以说,要改变我们目前佣金下滑的状况,就要多关注中小投资者,真正帮助客户提升价值。
有些“唯欧美是从”的人会说:
中小客户不值得过多关注,从欧美的投资者演化过程看,中小投资者基本上会变成基金持有人,还是让中国的中小投资者们买基金吧。
其实,这一看法是不了解中国经济转型时期广大中小投资者的真实想法。
以我与他们的广泛交流与深入调查看:
中国中小投资者太希望快速致富了,他们宁愿冒着“全部亏损”的风险,也要自己一搏。
所谓“全部亏损”,是因为他们本来就是穷人,亏损与不亏损都买不起房和车,还不如自己干一场,输了也痛快。
所以,在中国,机构客户、大客户、中小客户将会长期并存。
中国券商必须学会如何基于“老”百姓的角度、为“小”投资者、做好“大”众理财服务。
我将这一特征归结为:
老、小、大。
2、当前券商悖论:
“客户利益至上”之名与“股东利益至上”之实
说到券商帮助客户提升价值,券商就陷入一个悖论:
一方面是券商口头说的“客户利益至上”。
基本上,所有券商的简介、网站、办公室的墙上,都能看到“我们坚持客户利益至上”,但券商实际表现出来的行为却是“股东利益至上”。
现在那一家券商敢说它是以“客户需求为导向”、基于客户的长期价值的呢?
这些年来,各家券商基本上都是以营销为驱动的:
积极建立营销团队,过度销售,服务却跟不上。
我们的营销团队展业到了什么局面呢?
讲个真实的故事就知道了。
有一次,我去一个写字楼,写字楼的保安站在门口,旁边用一个牌子写着“证券营销人员禁止入内”,使我想到我们殖民地时期的某一条标语,你看我们的营销已经变成这个样子了,我很遗憾当时没拍一张照片。
这是怎么导致的呢?
是因为我们是做了一些过度的销售行为,我们的营销人员已经搅乱了人家写字楼正常的工作秩序,我们在透支客户的信用,我们在透支那个写字楼的信用,那个写字楼实在是对我们太伤心了,人家才会贴出这样的标语。
“营销驱动”的背后是券商管理层对业务部门的考核压力,管理层施行严格的考核源自董事会和股东们的“短期业绩(或利润)导向”。
券商在内部宣导战略规划时往往都会说“我们基于长期价值设计我们的战略”。
实际上董事会和股东们最多给你管理层3年时间,3年没有高利润,就别干了。
所以,整个公司从上到下都不考虑“客户长期利益”,只顾今年、明年的事儿,谁会想5年以后的事?
你要是今年想了,说不定明年起你就永远都别想了。
再看最近讨论很热火的券商直投模式。
虽然投行人员在直投业务中牟取私利出了丑闻,但很多券商都说,“投行+直投是很好的券商发展模式”。
其实,只要允许券商一边做投行,一边做直投,那就是有利益冲突:
券商投资的公司,肯定是优先推荐上市,券商没投资的那个企业,可能就会滞后推荐。
再看券商研究所的研究员、分析师。
有多少人真正从广大中小散户的角度思考问题的?
很多研究所成了卖方,他们的研究报告出来以后的发布顺序是:
先发给基金公司(因为基金公司给他们打分,《新财富》杂志据此分数每年对他们评选,所以他先要发给基金公司),然后再发给那些机构大户,其次再发给一些关键的客户,最后才给到我们经纪业务口的广大客户,而经纪业务口的客户无论在数量上还是在资产量上都占了券商总量的90%以上。
你说你是“客户利益至上”,其实是“一小部分大客户的利益至上”。
而这一小部分大客户利益实际上也就是股东利益,因为这些大的机构、基金公司可能给你创“大品牌”、撑“大门面”。
3、券商战略的重新规划:
关注长期价值
再从券商经纪业务管理的考核方式看:
考核指标是短期的,都要求你在去年的基础再增长多少,你要是说:
我们营业部连续几年都增长了20%了,今年新增营业部竞争激烈,我想集中力量做好服务,扎好篱笆,今年的增长指标给我们定低一点儿,5%怎么样?
经纪业务管理部门会说:
5%?
太少了,GDP还增长10%以上呢,怎么也不能低于GDP的增长幅度吧?
基本上每一家券商都在这样考核的,这就是短期行为。
有哪一家券商敢说:
我这个营业部为了客户长期价值,允许它5年不赚钱。
在座的各位可能会说了:
5年不赚钱,我们怎么活呢?
我想说的是:
这世上的道理就这么怪:
你越是想赚钱,过度营销,结果你就越赚不到钱。
因为客户明白了,你没有服务,根本不值得付给你这么高的佣金,中散户现在觉醒了,不让你赚钱了,开始革命了。
所以,现在该考虑换一种思路:
如果你真正是在为客户着想、专注于服务,帮助中小客户提升投资能力,而不是总想着自己短期赚钱,长期来看反倒能赚到钱。
而且,客户会为你做宣传,说你“真正是咱老百姓的券商”;不用你营销,客户成了你的宣传队、播种机。
其实,这个世界,最好的营销是客户帮我们创造的,不是你自己做出来。
你也许能短期忽悠客户,但最终一定会被识破;你也许曾经服务很好,但只要欺骗过客户,客户立马会感觉到,丢下你,弃暗投明。
就像广州的一家餐馆,多年前,我深圳的朋友会专门开车跑到广州去这家餐馆享受美食,他觉得跑这么远的路也很值,原因是这家餐馆真正能做出绝好的菜品。
但有一次这家菜馆上来一道菜有问题,他发现这家餐馆的菜品质量下降了,你骗了我,我再也不来了,而且我还会跟我周边的朋友说那家菜馆已经不行了,你们不要再去了,它徒有虚名。
经纪业务服务的道理也是这样。
只要你不老实,客户一点儿都不傻,立即要求“转券商”。
如果其他券商也是“天下乌鸦”中的一只,那就坐地谈降佣。
服务上不去?
佣金降下来!
4、券商的组织结构设计:
基于客户需求
再看券商的组织结构转型。
券商目前的部门与岗位设置都是模仿20年前的美国券商的:
经纪业务管理部(或营销服务中心)、销售交易部,这些叫法明确反映出券商的“营销、销售、管理”的动机,丝毫看不出“服务客户、以客户为中心”的影子。
那应该叫什么呢?
我觉得应该叫“客户服务部”(专为中小客户服务)、“机构客户部”。
券商当前面对客户的叫“营销岗”、“销售岗”,业务单元叫“营销团队”、“销售团队”,叫销售经理,下一步应该变成什么?
我个人理解应该叫“客户关系岗”、“客户关系经理”,公司管理层还应该设置一个叫“首席客户关系官”,就是CCO,专门负责统筹公司资源,研究客户、服务客户、引导客户。
5、券商的工作方法:
走进客户生活与内心世界
作为券商的管理者,做好经纪业务转型最重要的一个方法是:
深入到我们的客户当中去,去跟客户聊天,和他们一起生活,走进他们的内心世界。
假如你一年拿出相当一部分时间,我们先不要说拿出四分之一还是三分之一的时间,你哪怕能花10天的时间去真心与客户交流,了解他们的真实需求,你就会知道我们的员工素质还有哪些不足?
我们的基本服务能力有哪些欠缺?
你就会知道应该从那一个角度去改进与提升。
你不去跟客户交流,你永远不知道我们现在欠缺在哪里。
但是,现在有多少营业部老总、有多少券商的高层管理者会去跟客户交流呢?
有些券商说了:
我们一直在跟客户交流。
但是,我断言他一定只是跟大客户交流,跟那些大企业客户、投资银行客户。
券商的高层管理者走不出这一步,你就不知道应该怎么去重新设计战略、变革组织结构、调整考核指标。
前面说过,基于券商的“股东利益”,我们的考核指标只能是“市占率”、“基金、理财产品的销售额”,在这种导向下,基层员工强行推销。
什么时候考核指标变成“客户满意度”、“客户价值增长率”,我们的券商就有希望了。
谁要是按照这个组织结构和考核指标去做,我断言,咱们的券商才能走得出来,谁第先这样做,谁就会先走出来。
当然了,这样做不容易,这是一个复杂巨系统工程,还会牵涉一部分既得利益者的利益,阻力重重。
三、向世界伟大的金融机构学习:
创造客户价值
1、伟大券商的核心价值观:
“始终坚持为客户做正确的事情”
我们去年做了一个中国证券协会的课题:
《境外券商客户管理比较研究》,课题里面列了富国银行(全能型银行加证券业务)、嘉信理财、恒达理财(即爱德·华琼斯)。
我们认为这三家公司是真正伟大的公司。
我所谓的伟大的公司的标准是:
第一,客户说它好,这才叫伟大。
第二,要能基业常青,也就是历经风雨始终能持续地繁荣发展。
很重要的一个指标就是看这次次贷危机,哪些券商会倒下去,倒下去的那些券商一定谈不上伟大,也就是巴菲特说的潮水退了看谁没有穿短裤。
这次的潮水退了,这三家公司不仅穿着短裤,而且游得还很好,满载而归,他们的确是伟大。
我们做课题的时候认识了富国银行私人理财部前副总裁Mr.BradGreer,他跟我讲了很多富国银行的故事,使我真正知道富国银行好在哪里。
富国银行有一条非常重要的原则“始终坚持为客户做正确的事情”。
这里“客户”不仅是指大客户,还包括中小客户,它很符合我们现在投资者教育的思想,所以我愿意多讲几句。
Mr.Greer说:
“我们所做的一切都是以客户为中心的”。
各位注意,这绝对不是在网站或公司简介上写一写、名片上印一印、口头上说一说、会议上讲一讲而已。
绝对不是。
他们是真正这样做的。
他们在给客户推荐理财产品的时候,包括他们的银行客户经理给他们的客户提供贷款买房的时候,他们会怎么做呢?
他们会根据你的真实需求,结合你的职业的稳定性与收入状况,来判断你是否适合购买这款理财产品。
举个例子,2007年,大牛市,我是证券公司的客户经理,每月收入10几万,我对自己非常有信心,我想买广州的豪宅。
这事儿如果是放在倒闭的那个雷曼兄弟,他的客户经理碰到这么一个客户,他内心里会非常的高兴:
哥们儿,大生意来了,我雷曼兄弟给你贷款,我促成你的梦想。
结果,08年市场行情不好,我的收入骤降,还不了银行贷款了,成了坏账。
这类事情一多,雷曼兄弟当然受不了,倒下来了。
但是富国银行不会这样做,他会说:
老兄,你是证券营销人员,行业起伏波动,收入不稳定,一旦收入减少,可能会影响你每月还贷;一旦无法还贷,银行收回这房子,那多遗憾?
我们富国银行的准则是:
“不但帮助你实现梦想,而且要永久保住你的梦想”,让你永远地拥有一套房子。
所以,建议你还是降低一下标准去买一套经得起经济周期波动的房子吧。
我们知道,你的能力会远远超过这套房子的价格,但是我们认为这是安全的。
作为客户,你会觉得:
这个富国银行的客户经理很奇怪,我也接触过其他银行的客户经理,他们为什么会鼓动我买呢?
你为什么要跟我建议不要买这么好的房子,要去买便宜的呢?
仔细想想,你会发现富国银行真正是对客户好的。
于是就在富国银行做这单业务。
表面看起来,富国银行没有像雷曼兄弟那样做成一单大业务,但富国银行这种“真正对客户负责”的做法,让客户长期受益,客户会去跟他的朋友宣传富国银行对客户的负责精神。
客户成了富国银行的免费广告员。
可能各位不知道,富国银行在抵押贷款这个业务上全美国排行第二的银行,排行第一的“两房”,两房哪儿去了呢?
没了。
排行第二的却成了世界上最伟大的公司。
巴菲特正是看重富国银行这些经营理念与实际行动,他才利用本次金融危机美股的普遍下跌,追加投资,从本来持有6%股权的第一大股东,到持有10%股权。
富国银行的这个例子,有点像我们的一个日常经历:
我们请朋友聚餐,一种餐馆的大堂经理在给我们点菜的时候说:
先生,我们今天有鲍鱼、鱼翅、燕窝,专挑贵的给你推荐。
这“销售型”的大堂经理。
结果你要面子,被迫点了这些贵菜,大大超出你的预算,你暗自发誓“下次再也不来这家黑店了”。
还有一种餐馆的大堂经理在你点了几个菜之后说:
先生,我觉得这些菜已经够了,不用点了。
你为了在朋友面前表现诚意,说:
那不行,再点两个菜。
这个大堂经理会说:
你可以先吃吧,不够再加吗。
你心里暗自高兴:
这个大堂经理既让我挣足面子,又会帮我省钱,下次还来这家店。
这家餐馆是“以客户为中心”的,是“始终基于客户价值思考的”。
现在我们券商的思考模式很多时候是前一种餐馆模式,这会透支客户的信用,导致今天这种佣金下滑的局面也是必然的。
2、伟大券商的人才队伍培养:
将“道德至上”的原则贯穿到员工招聘、培训、展业等各环节
我们在课题研究中发现,在人才筛选的标准选择上,这三家伟大的券商有一个共同特征:
对专业背景、学历层次都不会有很高的要求,但会非常看重应聘者的个人道德品格、聪明悟性、团队协作精神等特质。
这也是基于欧美主流人力资源理论的观点,认为诚信、悟性、协作精神等特质是人的一生中早期形成或天生的,难以通过后天学习去塑造;而知识与技能却是可以通过培训提高的。
如,拖欠过房租或逃避交通违章罚款的人,哪怕他是常春藤大学毕业的金融专才,也很难通过招聘程序,成为员工。
3、提升员工的专业能力,确保客户所得服务最终结果具有“善”的特质
伟大券商都高度重视员工的专业性。
业务人员不懂金融衍生产品,盲目销售给客户,虽然并非主观故意伤害客户,但客观造成损失,那也是“不道德的”。
伟大券商都主张“对客户的最终结果负责”。
这就要求业务人员提升专业能力,识别市场风险,“把适合的产品卖给适合的客户”。
可以说,“对客户的最终结果负责”是优秀券商的使命。
有些券商,比如嘉信理财,为了确保不对客户造成投资伤害,要求他们的员工“不给客户提供咨询建议”。
嘉信理财认为,嘉信理财自己对市场的判断,并不优于客户自身。
因此不能为了嘉信的市场份额或交易佣金,而不负责任地让客户交易。
这是嘉信自知之明之下的道德选择。
结语:
这是一个重新定义的时代!
20年来,有关国内券商的发展的“标杆”理论,常挂在嘴边的是美林模式、摩根斯坦利模式、高盛模式。
如今,这些华尔街大佬都在过度追求股东利益与管理层利益(就是不追求客户利益)的情况下,要么被收购,要么变型为“银行控股公司”,要么陷入“不道德”甚至犯罪的泥潭,被起诉与缴纳巨额罚金。
今后,我们到底应该向谁学习?
我想,今天的分享至少有了答案的线索。
其实,创造客户的长期价值,就是创造股东的长期价值,也就创造了公司得以基业长青的根本保障。
我们必须重新定义券商的使命与责任:
只有真正为客户创造价值,承担社会责任的券商,才能成为伟大的券商。
给今天的交流做一个小结:
“回到本源中去,回到客户中去”!
谢谢大家!
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