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这个模型,源自产业结构的SCP(行业结构—企业行为—经营绩效)分析模型(Mason,1949;
Bain,1959),强调了一个公司在面对竞争威胁时所能够采取的措施来构建防御阵地。
第二个模型,被称为战略对抗模型(Shapiro,1989),在它所关注的有缺陷的产品市场,进入障碍和战略博弈方面和第一个模型密切相关。
战略对抗模型以博弈论为工具,因此,可以以一种有用的并且含蓄有效的形式表现出竞争结果,同时公司通过战略投资,价格策略,信号以及对信息的控制使他的竞争对手失去平衡。
竞争力量模型和战略对抗模型都想阐述这样一个观点:
利润来自产品特殊的市场地位。
另一个不同类型的模型强调建立竞争优势要通过从公司层面建立效率优势来获得创业过程中的利润。
这个模型来源于一个很古老的争论:
企业的优势和劣势;
随着组织经济学的发展,运用技术研究和组织变革解决战略问题,有证据表明公司建立持久优势只能通过提高效率。
这一系列的文献通常被认为是‘基于资源的角度’,强调作为公司业绩根本上的决定性因素的公司特殊的能力、资产以及制度(Penrose,,1959;
Rumelt,,1984;
Teece,,1984;
Wernerfelt,,1984)。
这个观点承认但是并不试图去解释独特的制度有助于在创业时获得利润并建立竞争优势。
本文发展了另一个基于效率的模型。
我们做了一些前期的努力,试图找出作为企业竞争优势来源的企业所特有的能力,进一步阐述什么样的能力和资源的组合能够得到配置,发展和保护。
我们把这个称之为‘动态能力’模型,目的是强调利用公司部和外部现有的能力去适应不断变化的环境。
这个模型的一些原理出自Schumpeter(1942),Penrose(1959),Nelson和Winter(1982),Prahalad和Hamel(1990),Teece(1976,1986a,1986b,1988)和Hayes,Wheelwright,Clark(1988);
因为这个模型强调了发展管理能力,难以被模仿的组织结构,技术能力和基础能力,它借鉴并集成了像研发管理,产品和过程控制,技术推广,知识产权,加工制造,人力资源和学习型组织等领域的研究。
因为这些被认为是在传统战略之外的领域,类似的很多研究并未被融合到关于战略问题现有的经济模型中。
因而,动态能力可以被当做新的、综合的和很有潜力的模型来解释竞争优势的来源问题。
我们认为动态能力模型在未来潜力研究和作为管理人员的工具在日益苛刻的环境中获得竞争优势方面都很有发展前景。
为了说明动态能力模型的基本构成要素,下面的章节将对这个模型和其他模型进行对比和比较。
每章都重点介绍每种战略模型所提供的观点以及在不同的竞争环境中哪个事最合适的。
不用说,这些模型在很多方面都是互补的,并且,对公司层竞争优势的全面理解需要这四种或更多模型的升华。
强调开发市场力量的战略模型
竞争力量
至少在20世纪80年代战略领域的主导模型是竞争力量模型。
有波特(1980)首创,竞争力量模型把战略竞争的本质定义为‘公司相关的环境,公司环境的主要方面是公司参与竞争的产业。
’产业结构严重影响着竞争规则和公司潜在战略的可行性。
在竞争力量模型中,五种产业层的力量——进入壁垒,替代品威胁,顾客的议价能力,供应商的议价能力,现有竞争者——决定着一个产业的潜在的获利能力和一个产业的竞争水平。
这个模型可以帮助企业在产业里定位,并以此帮助自己抵御其他的竞争力量或者利用自己的因素影响其他竞争力量(波特,1980:
4)。
这个‘无力竞争模型’提供了一个分析框架来分析在产业层面这些竞争力量是怎样起作用的,同时,分析这些竞争力量是怎么影响不同产业的盈利能力和产业分布。
竞争力量分析框架同时还包括关于竞争因素和战略本质的一些基本假设。
为了方便和其他模型进行比较,我们标示出了该框架的一些与众不同之处。
竞争力量模型中的经济利润就是垄断利润(Teece,1984)。
当产业中的一个公司能够阻碍那些会使他们的经济利润为零的竞争力量(无论是要素市场还是产品市场)时,他们就能获得利润。
波特(1980)描述了可能的战略。
竞争战略往往是为了改变公司在产业中的竞争地位。
产业结构在确定和限制战略行为时起很重要的作用。
一些产业或界定产业变得越来越有吸引力,因为它们有结构性的障碍阻碍竞争(比如说进入障碍)使得公司有更多的机会创造和维持竞争优势。
即使在公司层面,这些产业或界定的行业也能创造出大量的利润。
虽然有些公司承诺贡献一些特定的资产,但企业之间仍存在关于规模的分歧。
这个有关战略的模型反映了产业组织领域的部孵化,主要是梅森和贝恩的部分产业结构学派(Teece,1984)。
战略对抗
CarlShapiro1989年发表的文章中,非常自信的把标题定为‘商业战略理论’,声称建立了一个新的商业战略模型而不是战略管理。
这个模型引用了博弈论去分析实力相当的公司之间竞争的本质。
这篇论文的主要发现传统意义上解释一个公司是怎样影响旗鼓相当的对手的行为和行动进而对市场环境的影响。
这些影响的例子包括潜在的投资((Dixit,1980),研发(Gilbert和Newberry,1982),和广告(Schmalensee,1983)。
为了更有效,这些战略活动需要不可逆转的假设。
如果可以无成本的撤销行动,那么有问题的行为就不会产生任何影响。
一个核心的观点是通过操纵市场环境,企业可以增加它的利润。
这些文献,再加上一些有关竞争的文献(Baumol,Panzar,和Willig,1982),使得沉没成本而不是固定成本在决定竞争结果时其更重要的作用。
战略行动同样可以被认为是通过信号来影响竞争对手的行为。
战略信号曾被解释为一系列的情况,包括掠夺性定价((Kreps和Wilson,1982a,1982b)和价格上限(Milgrom和Roberts,1982a,1982b)。
最近的很多研究阐明了承诺和信誉(Ghemawat,1991),同时追求竞争和合作所对公司的盈利能力所产生的影响(Brandenburger和Nalebuff,1995,1996)。
很多案例表明博弈论给出了在长期各种类型商业行为直观的证据(例如掠夺性定价,专利竞争),虽然某些案例导致了传统思维的巨大变化。
鉴于没有可验证的预测,这些模型并未达到解释一切的目标,但是通过参考设计适当的游戏还是观察到一些合理的行为(Sutton,1992)。
一些特殊的博弈论模型承认多重均衡模型,至于设计合适的有用的博弈模型还是存在一个广泛的选择。
不幸的是,结果还是取决于精确规的选择。
模型中战略行为的均衡关键取决于在特定的情景下一个竞争者确信另一个竞争者将要采取什么养的行动。
这样,均衡的定性特征可能由以价格竞争方式为蓝本的模型所决定(古诺模型或者伯川德模型)或者是由有无像先发优势之类的战略不对称所决定。
应用博弈论分析战略行为在追求既直观又规的多期分析中可以被认为是‘动态’的。
然而,在本篇论文中,当涉及有技术、市场力量和对公司有影响反馈信息等情景出现时,我们所谓的‘动态’就有不同的含义。
对于战略对抗文献中有关的战略管理我们有与众不同的观点。
对于有高额成本或者其他竞争优势的公司来说,面对竞争对手的行为和策略不应该呆若木鸡。
他们的竞争命运将更多的依赖于总的需求环境,而不是竞争者如何分配和再分配他们的竞争性资产。
换句话说,当公司之间的竞争优势存在严重的不对称,那么博弈分析的结果很可能是很明显无趣的。
有力的竞争者一般会提前行动即使在某些信息不对称情况下不具优势。
可以肯定的是,在位企业会无视新进入者的成本优势,但是没有‘博弈’能推翻这个结果。
另一方面,如果公司之间的竞争地位是很微妙的平衡状态,就像可口可乐和百事可乐,美联航空和美国航空在线,那么战略对抗对竞争结果就有一定的影响。
不用说,有很多类似的情况,但是在技术迅速变化和市场情况快速变化的行业很少有这种情况。
总的来说,如果竞争者没有足够的竞争优势,竞争者可以根据博弈论制定行为和策略。
然而,我们怀疑博弈论是否能全面指导克莱斯勒应该如何应对丰田和本田的竞争,或者说美联航空对西南航空制定怎样的最优策略,西南航空的优势建立在联合航空难以复制的组织属性上。
实际上,创业方面的战略——创建和保护新的现金流式多么重要——很大程度上被博弈论模型所忽略。
因此,我们发现该模型,虽然重要,当竞争者关系紧密并且竞争者的数量以及他们的战略选择能够容易的确定时才具有相关性。
不过,相比其他的模型它仍可以产生很多见解。
然而,这项研究的方向是我们关注的制定战略框架时所隐含的问题。
利润,从博弈论的角度看最终是管理者高超博弈能力的结果。
沉浸在这中博弈模型中战略家的格言是‘敌不动,我不动。
’我们担心战略行动和权谋计策的魅力会转移管理者寻找持久竞争优势来源的注意力。
该模型很不幸的忽略了竞争作为一个包括发展,积累,联合和保护独特技能和能力的过程。
由于战略互动的关注点是获得什么,一个人从这些文献中可能获得的感悟是:
市场中的成功源自复杂的和相反的一系列行动,当然这不包括所有的情况。
接下来,我们建议在企业建立动态的思维——到目前为止我们发现的两种模型所缺失的一些东西——增加建立一个可就受的可描述的战略理论的可能性,这个理论对从业人员在获得长期优势和竞争灵活性有所帮助。
下面,我们首先讨论基于资源的观点,然后延伸至所谓的动态能力模型。
强调效率的战略模型
基于资源的观点
这个基于资源的模型认为拥有优越的系统或结构的公司拥有获利能力不是因为他们进行了能导致进入障碍或提高价格直至高于长期成本的战略投资,而是因为它们获得显著的低成本或提供高质量的产品亦或提高产品的性能。
这个模型关注的焦点在归结于企业拥有特有的稀缺资源的利润积累而不是源自产品市场地位的经济利润。
竞争优势依赖与公司独特的风格和难以被模仿的资源。
人们可以在以前的战略分析文献中找到提出的资源模型。
19世纪60年代(Learnedetal.,1969)的一篇重要文章中提出‘一个组织的能力就是它现有的和潜在的在对抗逆境或者竞争的环境中完成任务的能力,不论是什么样的规定。
每个组织都有现实的活潜在的优势和劣势;
尝试对自己定位并辨识自己和他人的差距是很重要的。
’这样一个公司能做的不仅仅是抓住他们面临的机会;
还有分析组织所能使用的资源。
Learnedetal。
提出一个公司成功或者甚至于未来发展的关键依赖于‘它发现或创造一个真正与众不同的技能的能力。
’这一文献同时确定了约束企业的行为,并且,特别是,提出了我们不应该假设管理‘能达到任何想要的结果。
’这些观点出现以后就敏锐的预见了基于资源的模型,但是他们并没有提供一种理论或分析框架去分析商业战略。
事实上,Andrews(1987:
46)提出‘商业战略中的许多过程都已被直观的描述出来了。
’不幸的是,有关能力的学术文献陷入僵局中好几十年。
最近组织经济和战略理论的发展促进了基于资源模型的发展,以及越来越多的经验文献和案例使公司层的因素在解释公司表现是越来越重要。
Cool和Schendel(1988)表示在美国制药业中属于相似战略集团的公司中存在系统的和显著地性能差异。
Rumelt(1991)表示产业的利润差异要比产业外的利润差异更大,强烈指出了公司层的重要因素和相对不重要的行业影响。
Jacobsen(1988)、Hansen和Wernerfelt(1989)有相似的发现。
一个对基于资源的模型和竞争力量模型(文章前面提到的)在他们对竞争过程影响方面的比较是发人深省的。
从第一视角看,一个进入决策看起来大致如下:
(1)选择一个行业(基于它‘结构的吸引力’);
(2)选择一个基于对竞争者策略有理性假设的进入战略;
(3)如果不是已经具备,那么取得或以其他方式获得市场中必要的竞争要素。
从这个角度看,这个过程就是在明确界定的投资选择中做出合理选择。
如果没有获得全部的资产,可以买。
基于资源的模型在概念化过程中存在矛盾。
根据基于资源模型的观点,公司之间关于他们的资源、能力、禀赋是异质的。
进一步说,资源禀赋是‘粘的’:
最少在短期,公司一定程度上会受制于他们有什么和将来可能缺少的。
这个粘性产生有三方面原因。
第一,商业发展被看作是一个极其复杂的过程。
很简单,公司缺少组织能力来迅速发展能力(Dierickx和Cool,1989)。
第二,有些资源通常来说并不是能随时交易的,例如,隐性知识(Teece,1976,1980)和商誉(DierickxandCool,1989)。
因此,通过要素投入市场资源禀赋也是是不平衡的。
最后,即使当一项资产可以通过购买获得,公司因此所获得的可能仍然仅值花费的一少部分。
像Barney(1986)指出的,除非一个公司足够幸运,拥有优质的信息,或者同事拥有两者,他们在竞争性要素市场的花费才能被充分利用资产所获得的利润填补。
从资源角度来看企业拥有异质资源和资源粘性,在这种模型下企业的进入决策过程如下:
(1)认清公司的独特资源;
(2)确定这些资源在哪个市场中可以获得最高利润;
(3)确定这些资源所获得的利润是否被充分利用,通过(a)进入相关市场。
(b)向相关企业出售相关产品,或者(c)向相关的公司出售这些资产本身(Teece,1980,1982)。
基于资源的角度提出纵向一体化和多元化的战略构想。
两者都可以被认为是获得稀缺资源和在产业市场中难以销售其服务的企业所特有资产的方法(Penrose,1959;
Williamson,1975;
Teece,1980,1982,1986a,1986b;
Wernerfelt,1984)。
Wernerfelt和Montgomery(1988)工作中关于性能和多样性之间的关系的经验为这个观点提供了证据。
他证明了基于资源模型分析的焦点在于利用公司层现有的资源的战略。
然而,基于资源角度也提供关于发展新能力的管理策略(Wernerfelt,1984)。
事实上,如果控制的稀缺资源是经济利润的来源,那么问题随之而来如技能的获得,知识管理和专业技能(Shuen,1994),学习成为战略的基础。
这正是第二个方面,包括学习技能,学习,组织和无形资产或者‘看不见’的财产的积累,我们相信这些是对战略最大的潜在贡献。
动态能力方法:
概述
在高科技产业例如半导体,信息服务和软件产业的全球竞争证明了需要一个延伸的式去解释如何获得竞争优势。
众所周知的公司像IBM,,仪器,飞利浦等似乎依据‘基于资源战略’积累有价值的科技资产,积极守卫知识产权。
然而,这个策略通常不足以支持一个明显的竞争优势。
全球竞争市场中的胜利者是那些能及时、灵活、快速的应对产品创新的公司,加上他们有效地协调和调动部和外部能力的管理能力。
毫不奇怪,行业观察认识表示公司可以积累大量的有价值的技术资源但是仍然没有多少有用的能力。
我们把这种获得新的竞争优势的能力成为‘动态能力’来强调两个重要但是没有被前面的战略模型重视的方面。
这个词‘动态’是指及时更新功能去适应不断变化的商业环境的能力;
当时间价值和时尚很重要,技术变化速度加快,未来的竞争和市场难以确定时就需要一些创新性反应。
‘能力’这个词强调了战略管理在适当调整,整合和重新配置部和外部组织能力,资源,功能权限去适应环境变化时的重要性。
在熊彼特竞争世界里,一个创新型企业的战略面临的一个问题是确定企业部或者外部最能支持有价值的产品或服务的难以模仿的能力。
因此,像DierickxandCool(1989)争辩的那样,公司的核心战略是选择在不同领域花多少钱。
然而,主要领域的选择受以前的选择影响。
在任何指定的时间点,公司的能力发展必须遵循一个确定的轨迹或道路。
这条道路不仅确定了今天的企业可以有什么样的选择,而且还围绕它未来有可能的部组成划定界限。
因此,公司,在未来任何一个时间点,长期来看,某些领域的竞争力是不可逆转的。
Penrose(1959),Teece(1982),和Wernerfelt(1984)认为竞争优势需要开发公司层现有的部和外部的能力,同时需要发展新的能力。
然而,只有最近的研究开始关注一些组织如何优先发展公司层能力,如何更新这些能力以应对商业环境的变化。
这些问题最近和公司的商业过程,市场地位和扩路径相联系。
一些作者最近提供了关于公司如何能够发展他们的能力去适应甚至利用迅速变化的环境的见解和证据。
动态能力模型旨在提供一个能够整合现有概念,经验知识统一的分析框架。
这样做,建立在Schumpeter(1934),Penrose(1959),Williamson(1975,1985),Barney(1986),Nelson和Winter(1982),Teece(1988),和Teeceetal.(1994).的理论基础之上。
对于一个动态能力框架
术语
为了促进理论发展和知识产权保护,一些定义是可接受也是可取的。
我们提出以下术语:
生产要素
可以使这些‘未分化’的投入从要素市场中分离出来。
借助未分化我们的意思是他们缺少成为一个企业特有的组成部分的特点。
土地,非熟练劳工和资本都是典型的例子。
一些因素或许可以成为企业一部分,例如大众知识。
用有Arrow的话来讲,这些要素必须是逃犯资源。
产权就是通常意义上最有用的生产要素。
资源
资源就是难以模仿的公司特有资产。
商业秘密、某些专门的生产设施和工作经验就是例子。
这些资产难以在公司之间流动,因为流通成本很高,还因为这些资产可能包含隐性知识。
组织管理/能力
当公司特有资产聚集在横跨个人和团体的综合集群中时,就有可能形成独特的活动,这些活动就构成组织的程序和过程。
例如包括质量、微型化和系统集成。
跨多个产品线是这种能力是可行的,并且可以扩展企业同外部联盟伙伴的合作围。
核心竞争力
我们把那些竞争力定义为公司核心的基础业务。
核心竞争力必须在公司(和他的竞争者)的产品和服务的变化中寻找和确定。
核心竞争力的价值可以通过结合适当的互补性资产而升值。
核心竞争力的特殊程度取决于和竞争对手相比公司的天赋如何,以及能力被竞争对手复制的困难程度。
动态能力
我们把动态能力定义为公司整合,重构,和重新配置外部业务,以适应快速变化的环境的能力。
因此动态能力反映一个组织获得新的和创新的依赖于路径和市场地位的竞争优势的能力(Leonard-Barton,1992)。
产品
终端产品是一个公司基于使用他拥有的能力生产的最后商品和服务。
一个公司产品的性能(价格、质量等)在任何时间点上和竞争对手相比都取决于他的能力(随着时间的推移取决于他的能力)。
市场和战略能力
不同的战略模型对创造财富来源和公司面对的战略问题的本质的认识也不同。
竞争力量分析模型在行业结构,进入障碍和地位等方面分析战略问题;
博弈论模型认为战略问题是竞争对手之间带有一定期望的有关随手会有什么样行为的互动;
基于资源的观点关注企业特有资产的开发。
每种方法都有不同的要求,往往是相辅相成的问题。
在构建一个有关动态能力的概念框架时一个重要的步骤是确定建立、维持和增强有差异的难以复制的竞争优势的基础。
一个确定企业战略要素的载体的很有效的方法是:
首先确定那些不是战略。
作为战略,必须是一种得到用户检验(这样就多一个收入的来源),独特的(这样生产的产品/服务在定价时受竞争对手的影响就小)并且难以复制(这样利润就不会流失)的能力。
因此,均匀的或者在一个特定的价格可以买卖的资产或实体都不是真正意义上的战略(Barney,1986).。
那是什么,然后,关于公司如何加强竞争优势?
为了回答这个问题,我们首先必须弄清市场和组织部(公司)之间基础的区别。
公司的本质,像Coase(1937)指出的那样,就是他取代了市场组织。
这么做主要是因为在公司部我们可以组织一些市场上无法组织的经济行为。
,这不仅仅是由于存在的交易成本,像Williamson(1975,1985)强调的,也是因为存在很多不同类型的部署,高额(像市场)的奖励像学习和合作行为或许具有相当破坏力。
在一个组织部,和组织外部同样的交换不会发生,不仅仅是因为它会产生高额的个人奖励,还因为如果不能合理区分共同努力中的个人贡献那就会产生困境。
因此,和Arrow(1969)把公司作为准市场和将市场引入公司的任务管理的观点相反,我们承认试图让时装公司进入国普通产业是存在的固有限制和可能导致的在适得其反的结果。
特别是,可能会受到学习和部技术转移的危害。
实际上,公司之间的不同之处在于他们组织活动的区域在市场中的不同地方。
因此,向我们讨论的公司之间的差异那样,我们强调能力就是如何组织和把事情做好,这些事情仅仅依靠价体系的合作活动无法完成。
大多数能力的本质是由于他们无法通过市场整合流通(Teece,1982,1986a;
ZanderandKogut,1995)。
如果公司能够从合同关系中获得经过市场整合的能力(Fama,1980),那么我们毫不含糊的指出我们理论上的公司并不能有效地模拟为合同关系。
借助‘合同’我们指的是一项有法律支撑的交易,或者其他的能够清楚表示出权力,奖励和责任的词语。
此外,作为合同关系的公司提出了一系列由一名协调员协调的双边合约。
我们认为公司是产生很多不同革新的组织,伴随着在一个更为分散的条件下策划组织行为和学习,但是总部有一个可行的运作方案。
关键的一点,然而,组织部的属性不会因一个业务单位仅通过正式合同的合并而被复制,组织部许多独特的要素在市场上根本无法被复制。
也就是说,通过简单拼凑和复制就进入市场的创业活动不会产生独特的组织能力。
复制需要时间,并且,最好的实践是无法复制。
实际上,公司能力需要被理解,不是在资产负债表所列
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