现代企业管理51116.docx
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现代企业管理51116
按企业的财产构成的不同
1、业主制独资企业2、业主制合伙企业3、公司制企业
按企业的法律形式的不同
1、个体企业2、合伙制企业3合作制企业4、无限责任公司
5、有限责任公司6、股份有限公司
2、现代企业制度的基本特征
(1)产权清晰
(2)权责明确(3)政企分开(4)管理科学
现代管理制度要适应市场经济的发展,符合企业的实际并且积极应用现代科学技术成果。
一般包括以下几个方面:
(1)具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化,推动企业发展的经营战略;
(2)建立适应现代化大生产要求的领导制度;
(3)实行“以人为本”的经营理念,充分发掘企业人力资本的潜力;
(4)建立高效的组织机构和管理制度;
(5)运用现代的生产方式和先进的生产技术等等。
有限责任公司:
是由两个以上股东共同出资,每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任,公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。
基本特征:
①公司的全部资产不分等额股份,公司向股东签发出资证明书,不发行股票;
②公司的股份转让有严格的限制;
③股东人数也在法律上有上下限,股东按出资额享受权利和承担义务等。
股份有限公司:
指注册资产由等额股份构成,并通过发行股票或股权证筹集资本,股东以其认购的股份对公司承担有限责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
特征:
股票可以交易转让;股东人数有下限界定;每一股有一票表决权;股东以其持有股份数,享有权利和承担义务;公司应经注册会计师审查验证得会计报告公开。
企业管理的特征1)、企业管理的目的性2)、企业管理的组织性
3)、企业管理的人本性4)、企业管理的创新性5)、企业管理的艺术性
企业管理的两重性:
1、自然属性2、社会属性
1、泰罗,“科学管理之父”,1911年《科学管理原理》,主要观点:
◆制定高标准的工作定额;◆提供标准的工作条件;
◆实行差别化的计件工资;◆提出把管理职能和执行职能分开等
2、法约尔,“经营管理之父:
提出管理的“五大职能”;提出“十四项管理原则
科学管理阶段的特点(5)
*系统化、科学化地研究和解决企业内部的生产管理问题;
*以提高组织的效率为直接目的;
*提倡管理职能的分工与专业化;
*把管理的对象看作是封闭系统,集中研究企业内部的组织管理问题;
*在人性的假设上,将人看作“经济人”、“生产的活机器”。
1、早期代表人物与霍桑试验
美国梅奥,西方电器公司,霍桑工厂试验,观点:
★工人不仅是经济人,而且是社会人,因此要重视人性;
★企业除了正式组织外,还有非正式组织;
★提高职工满足度是调动职工劳动积极性的关键所在。
2、行为科学的发展
(1)有关人的需求、动机和激励问题;
★马斯洛的“需求层次论”;★赫茨伯格的“双因素激励理论”;
★佛隆的“期望激励模式”★斯金纳的“强化理论”等
(2)企业管理的“人性”发展
★麻省理工,麦格雷戈的“X理论——Y理论”;★威廉·大内的“Z理论”等
企业管理现代化的内容
1、管理思想现代化2、管理组织现代化3、管理方法现代化
4、管理手段现代化5、管理制度现代化6、管理人员现代化
实现企业管理现代化的必然性1、是社会化大生产的客观要求2、是实现科技转换的关键
3、是提高经济效益和社会效益的重要手段4、是实现管理国际化的需要
企业管理的基本职能:
计划、组织、领导、控制、创新
1、计划职能:
是指通过制定和选择决策方案,编制反映和执行决策方案的计划,监督和检查实施等管理活动的总和。
其基本内容是制定经营战略、目标及实施方案,核心是决策。
A、计划的分类
1、根据计划对企业经营范围的影响程度和影响时间长短不同分为:
战略计划、战术计划和作业计划
2、根据计划跨越时间的长短:
长期、中期和短期计划
3、根据计划所涉及的活动内容:
综合计划、专业计划和项目计划
4、按不同表现形式:
正是计划和非正式计划
5、计划按照对执行者的约束力大小分为:
指令性计划、指导性计划
B、计划的作用
1、是管理者指挥的依据2、是管理者实施控制的标准
3、是降低未来不确定性的手段4、是提高效率和效益的工具5、是激励人员士气的武器
2、组织职能
管理组织的作用:
1、组织生产力,实现企业目标。
2、协调企业各职能部门、各环节的工作。
3、组织的凝聚作用和群体效用
管理组织构成的要素:
管理人员、企业信息、管理的规章制度和管理的方法手段
管理层次的划分:
A、最高经营管理层(战略计划层)B、中间管理层(经营管理层)c、执行管理层(操作层)
3、企业管理组织的设置原则
A、统一指挥、分级管理的原则。
又可以表述为集权与分权相结合的原则。
B、精干、高效和节约原则。
做到“少而精,满负荷”和“因事设职、因职设人”。
C、系统性和协调性原则。
D、稳定性和适应性(灵活性)统一的原则。
E、管理幅度和管理层次有效性的原则。
4、企业的主要组织结构形式(传统)
(1)直线制组织
优点:
★机构简单,指挥统一;★上传下达迅速,工作效率高,解决问题快;
★垂直联系,责任明确。
局限性:
只适用于小型企业,规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。
(2)职能制组织
优点:
管理分工较细,管理深入,能充分发挥职能机构的专业管理作用;
缺点:
多头领导,妨碍统一的领导。
(3)直线职能指组织(又称为直线参谋制组织)
◆优点:
继承了直线制组织和职能制组织两者的优点,既可以统一指挥,又存在管理的职能分工;
◆缺点:
下级缺乏自主权;职能部门间联系较差;信息传递的路线太长等
(4)矩阵制组织
优点:
◆打破了单向领导,加强了管理部门间的联系和配合,有利于信息沟通和共同决策,提高工作的效率;
◆把不同的专业人员组织在一起,有利于激发人们的积极性和创造性,提高技术水平和管理水平;
◆把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起,提高了管理组织的机动性和灵活性。
缺点:
◆双重领导,难免发生矛盾,也不易分清责任;
◆组织成员不是固定的,易产生临时的观念,对工作有一定的影响。
◆这种组织适用于:
生产经营复杂多变的企业,特别适宜于创新性和开发性的项目。
(5)事业部制组织优点:
有利于企业的高层领导层摆脱日常事务,集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发;
☆事业部相对独立的利润中心或责任中心,有利于事业部之间的竞争,增强企业的活力;有利于发挥事业部的主观能动性,增强经营管理的能力。
☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。
缺点:
☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿,提高管理费用,降低工作效率;
☆事业部之间横向联系差,协调配合难,容易产生本位主义;
☆各事业部往往只考虑自己的利益,而忽视企业整体利益,导致短期行为等。
☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大,技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
(6)网络组织(7)多维组织
(8)超事业部结构和模拟分权结构(9)立体的多维式组织结构
新组织形式:
组织结构、网络结构、无边界组织、学习组织
三、领导职能:
领导的作用A、指挥作用B、协调作用C、激励作用
领导理论的发展经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
领导理论的新进展:
1)、领导的归因理论2)、交易型领导与转化型领导
激励理论可分为a、内容型(需要层次论、双因素理论)
b、行为改造型(强化理论、归因理论、成就需要理论)
c、过程型(期望概率模式、公平理论)
成就需要理论:
(1)权力需要,影响或控制他人且不受他人控制的需要。
(2)亲和需要。
建立友好亲密的人际关系的需要。
(3)成就需要。
争取成功希望做得最好的需要。
在管理中的应用价值:
a、在人员选拔与安置方面;b、激励方式方面;c、员工培训方面
公平理论:
对领导者的启示:
首先,影响激励效果的不仅有报酬的绝对量,还有相对值。
其次,激励是应力求公平。
再次,在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导。
沟通的类别:
1、根据信息流动方向分:
下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜行沟通。
•2、根据沟通的方式方法分:
口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子沟通
控制系统的基本结构:
控制对象、控制器、信息反馈结构三部分构成。
控制的类型:
一般控制的时机分为三种:
预先控制、过程控制、事后控制。
控制的过程:
确定控制标准——衡量工作成效——纠正偏差
企业管理的内容主要概括为:
☆企业战略管理☆市场调查与预测管理☆新产品开发管理
☆企业生产管理☆企业人力资源管理☆企业财务管理
☆企业营销管理☆企业文化管理☆企业管理创新
一.管理重心的转移:
现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理
二、管理组织的变化
企业管理权是从集中走向分散,企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型(也有人称之为扁平型或网络结构)
三、管理组织的变化
大森林型组织结构大体上有以下几种类型:
(1)分厂制代替总厂制。
(2)分层决策制代替集中决策制。
(3)以产品事业部代替职能事业部。
(4)分散的利润中心制代替集中利润制。
(5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。
企业管理发展中的其他变化
(一)企业创新管理将越来越受到重视
(二)企业“软件”管理将更加系统化
(三)企业战略管理将强调目标的创新(四)企业权变管理将更加灵活和精细
(五)开放式面对面的感情管理(六)未来企业管理的“三中心”、“两方向”
(七)企业管理将更善于借用外脑
管理者的分类
(一)按管理者在组织中所处的层次分类
1.基层管理者。
2.中层管理者。
3.高层管理者。
(二)按管理者在组织中所做的工作分类
1.市场营销管理者。
2.生产业务管理者。
3.财务管理者。
4.人事管理者。
5.行政管理者。
6.其他管理者
(三)管理者的技能:
1)技术技能。
(2)人际关系技能。
(3)概念形成技能。
(4)诊断技能。
(5)分析技能。
(四)未来管理者应具备的能力:
(一)机敏应变的能力.
(二)激励后进职工的能力.
(三)处理和综合信息的能力.(四)承诺终生学习的意愿和能力.
第三章企业战略管理
推动战略发展的五大要素:
a.市场需求结构b.全球竞争加剧c.技术更新换代
d.社会责任增多e.企业日趋复杂
企业战略的主要特征:
整体性长远性整体最优性风险性社会性
企业战略管理的层次:
企业总体战略企业竞争战略企业职能战略
组织使命的要素:
用户产品或服务市场技术
对生存、增长和盈利的关切观念自我认识对雇员的关心
组织使命的作用与价值:
导向约束激励
企业战略内外环境分析
行业能力分析:
1.行业规模结构分析行业技术状况分析
一、宏观环境分析:
PEST分析法:
识别机会和威胁(见图)
行业竞争结构分析——波特五种竞争力模型
a竞争者间的竞争:
替代品的威胁客户讨价还价的能力
潜在加入者的威胁供应商讨价还价的能力
b潜在进入者:
现有企业的反应\进入障碍①规模经济②产品差异
③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素
c供应商讨价还价能力:
行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况
转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度
d购买者讨价还价的能力:
1)购买者的购买能力集中,或购买者所购买的产品比较固定,则购买者的重要性就高。
(2)购买者的交易费用占全部购买费用的比重大,购买者在价格和挑选余地上就会有优势。
(3)购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小,在这种情况下,购买者就可以挑选供应商,并造成供应商之间的相互竞争,从而得利。
(4)购买者的转换成本不高,购买者不必固定于某个供应商,侃价能力就会提高。
(5)购买者的盈利水平较高,购买者的注意力就不会只局限在价格上,对价格不会太敏感。
(6)购买者采用后向一体化,就会在交易中取得优势地位,对供应商造成威胁。
(7)购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料,就会具有较强的讨价还价能力。
e替代品的威胁:
在质量相同的情况下,替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。
决定企业间竞争激烈程度的因素:
主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比
行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍
竞争者分析:
1.确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标
3.竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力
企业内部分析
1、企业构成要素分析:
技术:
产品技术、管理技术;产品:
有形产品、服务;
资源:
人才、资金;市场:
最终用户、销售渠道。
2、企业增值流程分析
主要增值流程:
研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等;
主要支持流程:
人事管理、财务管理、行政管理、质量管理、信息管理等。
3、企业综合经济效益分析
获利能力:
销售利润率、资本收益率等;
营运能力:
资产负债率、流动比率等;
发展能力:
资产增长率、销售收入增长率等;
贡献能力:
社会贡献率、人均收入、人均创利等。
4、企业竞争地位分析主要:
销售额、市场占有率。
5、企业比较优势分析:
是一种相对优势。
五、识别优势和劣势:
即分析企业资源的目的,就是要企业能够发扬优势、克服劣势;同时结合环境分析的机会和威胁,才能有效地制定企业战略。
SWOT矩阵分析法与战略选择
优势S弱点W
机会O发挥优势,利用机会利用机会,克服弱点
威胁T利用优势,回避威胁减小弱点,回避威胁
可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。
可持续竞争优势的主要特点:
⏹体现在产业结构当中进入障碍的显著程度
⏹表明企业价值活动的移动障碍的显著程度
⏹对竞争优势具有防护作用,其主要来自竞争阻绝机能
⏹不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产
竞争优势的分析法-----价值链理论
基本活动:
内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务
辅助活动:
行政管理企业基础设施人力资源管理技术开发采购
企业竞争战略要解决的两个核心问题:
如何选择企业经营的行业
如何选择企业在一个行业中的竞争地位
三种基本的竞争战略及其选择与实施:
成本领先战略差异化战略集中化战略
低成本的来源:
规模经济2、经验曲线3、内部管理
三、成本领先战略的风险
1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。
2、如果企业仅在价格上竞争,那么行业整体利润水平会下降。
3、许多形成低成本的方法是容易效仿的
差异化战略:
关键:
理解买主的需求以及研发的能力。
⏹风险:
1)如果差异化易被模仿,则易转变为价格竞争;
2)基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握;
3)如果战略是以连续的产品革新为基础,企业则冒这样的风险:
巨大花费为其它企业追随铺路。
4)如果企业忽略了差异化的成本消耗,则不会给企业带来很好的利润。
集中化战略:
风险;1)细分市场的消失;2)其它企业的加入采取更集中的策略;
3)由于产量的减少,导致成本的压力。
战略方案选择及其标准
限定性标准:
限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准,即我们使用限定性标准来确定可行方案。
合格标准:
合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准,即我们使用合格标准来确定满意方案。
企业战略的实施
一、统一对战略的思想认识
三、制定各职能战略和相应的实施计划
企业资源的配置主要:
即财力资源、人力资源、物力资源和技术资源等。
处理与解决冲突的方法有:
正视、缓解、回避。
正视:
各抒己见、相互理解、解决分歧;
缓解:
强调共同点与共同利益,通过妥协使少数服从多数;
回避:
将相互矛盾的双方或群体分离,让冲突自行解决
企业战略评价的标准_-------四条战略评价标准
(一)一致性:
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策
(二)协调性:
协调指在评价战略时既要考察个体趋势,又要考察整体趋势。
经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。
(三)可行性:
企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才,以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略
(四)优越性:
经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势
战略实施后的企业绩效评价:
适用于战略评价的一些关键财务比率
1.投资收益率;2.股本收益率;3.盈利率;4.市场份额;
5.负债对权益比率;6.每股收益;7.销售增长率;8.资产增长率。
运用财务比率进行的三种关键性比较:
(1)将公司不同时期的业绩进行比较;
(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较;(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较。
采用数量标准进行战略评价中的潜在问题:
⏹绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的
⏹对很多数量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果
⏹在制定数量指标时总要利用直觉性判断。
第四章企业新产品开发管理
根据新产品的性能、结构等特点,新产品可分为四种类型:
◆全新产品:
是指采用科学技术的新发明所生产的产品,具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征,具有明显的技术经济优势。
◆换代产品:
是指产品的基本原理不变,部分地采用新技术或新结构,使产品的功能、性能或经济指标有显著改善。
◆改进新产品:
是指在原有产品的基础上,采用各种改进技术,对产品功能、性能或型号、花色进行局部改善而制成的产品。
◆引进新产品:
是指从国外引进技术、成套引进项目中经过国产化后的新产品
产品开发的方式:
产品开发包括新产品开发和老产品整顿。
(1)新产品开发的方式:
◇自行研制:
◇技术引进:
◇研究与引进相结合
老产品整顿可采取如下措施:
◇改进部分设计,提高产品的工作效率;◇增加辅助装置,改进产品的安全可靠性;
◇改进产品结构、形式,发展产品的有用性,扩大或改变产品原有用途;
◇简化产品结构,方便使用,提高经济效益;◇进产品动力机构,节能降耗;
◇改变产品外观,增加花色款式等。
2、新产品开发的条件
(1)科技队伍
(2)科研场所(3)技术装备(4)科技情报(5)科研经费
3、新产品开发的趋势
根据市场发展的动向,新产品呈现如下趋势:
(1)多功能、高功能
(2)微型、轻型化(3)多样化
(4)系列化(5)简易化、公益化(6)健美化、舒适化
新产品开发计划的主要内容包括:
1、新产品开发计划目标的确定2、新产品开发计划依据的分析
3、新产品开发方式的确定4、制订新产品开发计划的进度
5、明确相关部门的职责保证新产品开发计划的实施
一、产品寿命周期的概念及其划分的标准
投入期----------快成长期---------优成熟期--------改衰退期--------转
产品寿命周期主要是根据产品的销售量(额)来衡量的
寿命周期各阶段的划分标准:
经验判断法类比法
社会普及程度判断法销售增长率判断法
寿命周期各阶段的划分标准:
(1)经验判断法
(2)类比法
(3)社会普及程度判断法(4)销售增长率判断法
新产品的可行性分析:
技术和经济
具体内容包括:
技术分析;技术先进性分析、功能实现程度分析,产品可靠性分析、产品社会性分析;经济分析:
生产成本、利润以及投资收益的分析;社会评价:
是否符合国家的法律规定和社会的利益,是否有利于企业、国家和社会等。
试销的缺点:
一是试销并不能精确预测市场销售的成功。
二是试销的费用较高。
三是试销容易泄露企业的新产品信息,为竞争者所利用。
因此,并非所有的产品都要经过这个阶段。
企业有必要在以下几个方面加强对新产品开发的组织和管理:
a.企业要制定新产品开发的近期、中期和长期的发展规划。
b.加强对新产品的科研投入,保证充足的科研开发经费。
c.发展科技、生产联合体。
d.建立产品研究开发中心。
四、新产品开发程序
新产品开发的调查、创意的形成、新产品概念的形成和检验、新产品的经营分析、新产品的研制、新产品的试销以及新产品的商业性投产。
第五章生产与运作管理
二、生产的分类
(一)制造性生产
1.流程型生产与离散型生产:
流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动,并不断改变形态和性能,最后形成产品的生产。
离散型生产也称加工装配式生产,是指物料离散地按一定工艺顺序移动,在移动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产。
2.备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点)
备货型生产是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产,生产的直接目的是补充成品库存,通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。
订货型生产是指按用户订单进行的生产,生产的是顾客所要求的特定产品。
3.单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度)
(二)服务性生产
1.服务性生产的分类
按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。
按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。
2.服务性生产的特征
(1)服务的产出是无形的、不可储存的。
对服务而言,服务过程就是产品;
(2)有顾客参与,顾客作为服务系统的输入,服务人员与顾客直接接触;
(3)生产率难以确定;
(4)质量标准难以建立;
(5)服务管理具有服务运作和服务营销双重职能;
(6)有形的产品和无形的服务很难区分,产品往往伴随有服务,服务的同时有物品的提供。
(三)生产运作管理的目标和基本内容
1.生产运作管理的目标
◆低成本合格质量满意的服务准时性清洁地生产
2、设施选址的影响因素:
政治因素经济因素社会因素自然环境
3、设施选址方案的评估方法:
因素分析法和重心法。
(一)设施布置的类型:
1.工艺原则布置2.产品原则布置3.成组技术4.固定布置
(二)设施布置的考虑因素1.环境条件2.空间布置及其功能性3.徽牌、标志和装饰品
生产计划是生产运营活动的核心。
按时间,生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划
综合计划必须从供给和需求两个方面着手。
1.需求方面
(1)定价
(2)促销(3)推迟交货
2.供给方面
(1)改变劳动力数量。
(2)忙时加班,闲时培训。
(3)利用兼职工人。
(4)利用库存调节。
(5)转包
3、综合生产计划制定的过程:
(1)确定每段时间的需求;
(2)确定每段时间的能力,包括正常工作时间、加班工作时间以及转包;
(3确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用;
(4)提出备选计划并计算各种计算费用;(5)选择最满意的计划方案。
4、综合生产计划制定的方法:
线性规划法以及反复试验法
5、物料需求计划
订货点法——基本假设:
(1)对各种物料的需求是相互独立的
(2)物料的需求是稳定、连续的(3)订货提前期是已知的、固定的。
缺陷:
1.盲目性2.高库存与低服务水平3.形成“块状”需求
6、准时生产(Just-in-time,JIT)是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式,也称无库存生产方式零库存或一个流。
是一种生产管理的哲理。
最终目标是一个平衡系统,一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料
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