论企业管理者的有效控制.docx
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论企业管理者的有效控制
2.1企业企业者有效控制的内容
1.1.1适时控制
1.1.2适度控制
1.1.3客观控制
1.1.4弹性控制
2.3企业管理者有效控制系统在企业管理中的作用
2.1.防范企业风险
2.2.确保企业经营目标的实现
摘要
控制管理是指对企业各项管理活动在执行过程中行为的监督和约束。
每个企业里都会有各种管理制度和管理方法,来确保组织内的所有人员按照预定措施来实现企业的方针目标,在新的控制管理体系中,管理者除了制定企业的管理制度、确保企业各项政令的执行外还必须重视各层级执行信息的反馈、执行过程中数据的收集、整理分析,并依此作为有效控制企业的依据,这就是控制管理过程。
关键词:
企业管理,控制管理,执行过程,管理制度
1引言
企业实施内部控制的根本目的,是保证自己的目标得以实现。
而企业目标的实现与否,在很大程度上取决于内部控制是否科学、有效。
科学、有效的内部控制作为一个系统,是由一定的基本要素构成的。
尽管不同产业、不同规模、不同文化背景的企业其内部控制不尽相同,同一个企业在不同发展阶段、不同外部环境,甚至同一企业分布在不同地区、不同产业的分支机构在同一时期的内部控制也存在差异,但面对初露端倪的知识经济和全球经济一体化浪潮,对任何一个公司制企业来说,从企业整体运行而不仅仅从资金运行、从引导与约束并重而不是以约束为主的角度看,只要其内部控制是科学、有效的,则该企业的内部控制系统至少应具备下列6个构成要素。
2管理学中的有效控制概念
管理学中的所谓有效控制,就是以比较少的人力、财力和物力,较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。
一旦组织的某项活动出现偏差,则能及时纠正偏差,而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。
2.1企业企业者有效控制的内容
有效控制的目的是保证企业活动符合计划的要求,以有效实现预定的目标。
为此,有效地控制应包括以下内容。
2.1.1适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大,或防止偏差对企不利影响的扩散。
及时纠偏要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生极其严重程度的信息。
2.1.2适度控制
适度控制是指控制范围、程度和频度要恰到好处。
这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题:
(1)要防止控制过多或控制不足。
控制长给被控制者带来某种不愉快。
有效的控制应该既能满足对组织活的的监督和检查需要,又要防止与组织成员发生强烈的冲突。
(2)处理好全面控制与重点控制的关系
(3)要注意控制成本与收益之间的关系。
2.1.3客观控制
控制工作应该针对企业实际情况,采取必要的纠偏措施,或促进企业活动按原先的轨道继续前进。
因此,有效的控制必须是客观的、符合企业实际的。
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
为此,控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业经营上的变化,准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程序。
2.1.4弹性控制
企业生产经营过程中可能经常遇到某种突发的、无力抗拒的变化,这些变化使企业计划与现实条件严重背离。
有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用,维持企业运营,也就是说,应该具有灵活性和弹性。
一般地说,弹性控制要求企业制定弹性计划和弹性的衡量标准。
2.2企业管理者实施有效控制的必要性
斯蒂芬•罗宾斯曾这样描述控制的必要性:
“尽管计划可以制定出来,组织结构可以调整得非常有效,员工的积极性也可以调动起来,但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行,不能保证管理者追求的目标一定能达到”。
理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。
无论计划制定的如何周密,由于各种各样的原因,人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。
管理控制的必要性主要由下述原因决定的:
2.2.1环境的变化
如果企业面对的是一个完全静态的市场,其中各个影响企业活动的永不发生变化,例如,市场供求,产业结构,技术水平等,那么,企业管理人员便可以年复一年,日复一日地以相同的方式组织企业经营,工人可以以相同的技术和方法进行生产作业,因而,不仅控制工作,甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。
事实上,这样的静态环境是不存在的,企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。
这些变化必然要求企业对原先制定的计划,从而对企业经营的内容作相应的调整。
2.2.2.管理权力的分散
只要企业经营达到一定规模,企业主管就不可能直接的、面对面的组织和指挥全体员工的劳动。
时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。
由于同样的原因,这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。
这便是企业形成的原因。
为了使助手们有效地完成受托部分管理事务,高一级的主管必然要授予他们相应的权限。
因此,任何企业的管理权限都制度化或费制度化地分散在各个管理部门和层次。
企业分权程度越高,控制就越有必要。
每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作,以保证授予他们的权力得到正确的利用,利用这些权利组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。
如果没有控制,没有为此而建立的相应控制系统,管理人员就不能检验下级的工作情况。
即使出现权利的滥用,或活动不符合计划要求等其他情况,管理人员也无法发现,更无法采取及时的纠正行动。
2.2.3工作能力的差异
即使企业制定了全面完善的计划,经营环境在一定时期内也相对稳定,对经营活动的控制也仍然是必要的。
这是由不能组织的认知能力和工作能力的差异所造成的。
完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。
然而,由于组织成员是在不同的时空进行工作的,他们的认知能力不同,对计划要求的理解可能发生差异,即使每个员工都能完全正确的理解计划的要求,但由于工作能力的差异,他们的实际工作结果也可能在质与量上与计划要求不符。
某个环节可能产生的这种偏离计划的现象,会对整个企业活动的进行造成冲击。
因此,加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
2.3有效控制的原则
2.3.1反映计划要求
控制的目标是为了实现计划,控制是实现计划的保证。
为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同,都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。
控制工作是考虑到各种计划的特点,就越能更好地发挥作用。
2.3.2组织适宜
控制还必须反映组织结构的类型和状况。
组织结构是控制工作的依据。
控制工作只有适应组织结构并由健全的组织结构来保证,才能够顺利进行。
2.3.3控制关键点
为了进行有效的控制,需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。
控制住了关键点,也就控制住了全局。
同时,在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。
2.3.4关注例外
例外原则对例外的关注,不应仅仅依据偏差的大小而定,还必须考虑相应的工作或标准的重要性,即强调例外必须跟关键点结合起来,关键点上的例外偏差是最应予以重视的。
2.3.5控制趋势
要使控制有效,控制变化趋势则显得非常重要。
控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向,特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。
2.4企业管理者有效控制系统在企业管理中的作用
控制是企业管理的最重要职能之一,同时也是企业防范风险的必然要求。
如果没有有效的控制系统,一个组织就会杂乱无章,就会离开正确的轨道,就会增大风险产生的几率。
通过控制,既可检验各项工作是否按预定计划进行,并检验计划的正确性和合理性,又可调整行动或计划,使两者协调一致,从而确保企业有效运行。
现阶段企业控制的发展大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架四个不同的阶段。
内部牵制思想以账目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离,这在早期被认为是确保所有账目正确无误的一种理想控制方法。
内部控制制度思想认为内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制(或称内部业务控制)两个部分,前者在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性;后者在于提高经营效率、促使有关人员遵守既定的管理方针。
20世纪80年代西方发达国家提出了内部控制结构的概念,认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”。
到了90年代由美国的企业提出内部控制整体框架思想。
它包括企业内部管理控制、企业外部管理控制和管理控制程序,是企业发展到一定阶段的必然需要,在企业经营过程中也会起到越来越重要的作用。
2.4.1.防范企业风险
现代社会是一个充满剧烈竞争的社会,每一个企业都面临着成功的挑战和失败的风险,对风险的管理是现代企业管理中最重要的方面。
风险影响着企业生存和发展的能力,也影响其在产业中的竞争力及在市场上的声誉和形象。
所有的企业,不论其规模、结构、性质或产业,其组织的不同层级都会遭遇风险,公司最高管理者必须密切注意各层级的风险,并加以控制,才能保证企业的健康发展。
2.4.2确保企业经营目标的实现
目标的设定是管理过程的-个重要部分,虽然它不是企业控制的组成要素,但却是企业控制的要件。
有效控制不是某个事件或某种状况,是企业经营过程的一部分,与经营过程结合在一起,使经营过程发挥其应有的功能,并监督着企业经营过程的持续进行,保证企业经营目标的实现。
2.4.3节省不必要的开支
企业的有效控制系统可以控制企业不同层级管理者的行为,可以预防和消除滥用职权的可能性,从而防范了因可能的滥用职权增加的企业开支和采购成本。
2.4.4.监督授权执行过程
在公司日常业务处理中,按层级一般由股东会授权给董事会,然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员执行。
企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体,又是对下级管理人员授权的主体。
因为企业的经营过程既涉及企业与外单位之间资产与劳务的交换,也包括企业内部资产和劳务的转移和使用。
因此,每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序,授权批准后,在执行过程中必须导入持续控制,不能使各级管理者超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项,否则就会产生经营风险。
2.4.5确保会计记录真实有效
会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。
在实际工作中,我们一方面要严格规定财务人员遵照会计制度和会计准则,另一方面我们还要通过控制公司内各层级财务的管理,来确保财务管理的规范。
2.4.6确保公司资产不受或少受损失
广义的资产保护控制可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。
针对对上述环节管理人的行为进行控制管理,以达到保护企业资产防止资产流失的目的。
2.4.7保障公司预算目标实现
预算控制是内部控制的一个重要方面。
它的内容可以涵盖单位经营活动的全过程,包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面。
预算的编制不论采用自上而下或自下而上的方式,其决策权都应落在内部管理最高层,由这一权威层次进行决策、指挥与协调。
预算的执行层由各预算单位组织实施,并辅之以对等的权、责、利关系。
企业要有有效的控制制度负责监督预算的执行。
对未完成预算的情况要及时予以反映和披露,并监督相关执行人采取改进措施,确保公司预算目标的实现,避免在执行过程不进行控制管理,到年底无法纠正只进行考核和处罚的窘境。
2.5有效控制的技巧
2.5.1采用积极而有效的控制艺术
控制是上级主管部门对下级工作的控制。
上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度与看法,因而必须注意控制艺术。
2.5.2不带偏见的控制态度与做法
在控制过程中,一定要坚持客观公平而不能带有偏见。
2.5.3利用人际关系实施控制
在企业的诸多人际关系中,有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。
因此,要实施有效控制就要注意利用这种关系。
2.5.4鼓励成员参与制定目标
通过参与,一方面他了解到制定这一目标的必要性,因而在态度上容易产生认同感,另一方面作为自己制定的目标,他必然会努力去实现它并接受监督与控制。
2.5.5运用“事实控制”
在制定纠正措施时,必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进行分析,坚持从实际出发。
3管理者有效控制的六要素
管理者的控制系统至少应具备下列6个构成要素:
3.1恰当的组织结构
组织结构是执行管理任务的体制,也是内部控制的重要载体,在整个管理系统中起着“骨架”作用。
建立恰当的组织结构,即科学合理地设置企业内部机构(或组织,下同)与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系,是对人流、物流、信息流实现有效内部控制的基本前提。
换言之,只有具备了符合本企业实际的组织结构,才有可能使三者科学合理地流通,进而实现企业的目标。
恰当组织结构的确定,应当以本企业的产业及生产经营特点、企业的规模、企业所处的成长阶段、企业员工的素质、企业所处的文化背景及本企业文化状况、企业最高管理当局的管理哲学与经营战略、企业的外部环境及其不确定状况等因素为依据。
应当在分析这些因素的基础上,合理设置组织体系;对各个机构和岗位,分别授予其完成任务所必需的权力、分清各自的职责,使每一项业务的各个环节都有相应的机构和员工负责。
诚然,组织结构是在综合考虑企业内外部诸多因素的基础上确立的,也应当随着企业内外部条件的不断变化而及时做出必要的调整。
3.2优良的信息管理
准确、及时并最大限度地充分获取和运用来自企业内外部与本企业有关的技术、市场、管理等诸方面的信息,是实现有效内部控制的前提,也是实施优良信息管理的结果。
要实现对有关信息的优良管理,就必须对这些信息及时予以识别、获取和加工,并采用便于有关组织及其员工在履行其职责时使用这些信息的形式,在企业内部进行纵向与横向的有效传递。
要做到这一点,最高管理当局应向全体员工提出各自的信息管理职责必须得到认真履行的明确要求,每个组织和员工应当了解自己在信息管理系统中的地位和作用,每个组织和员工应当具有搜集、处理、传递有关信息的明确责任和条件,整个企业应当具备自上而下、自下而上与横向传递有关信息的有效途径和机制。
只有这样,才能及时准确地为有关管理当局和员工建立、完善内部控制制度与企业文化,提供必要且尽可能充分的依据。
信息搜集、处理、传递的方式方法和范围,应根据企业内外部环境变化的情况,及时做出相应的调整,以确保信息的及时、准确和有效。
3.3有效的激励与约束方法
要使企业的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与企业的目标相一致,就必须采用一系列有效的激励与约束方法。
不同的企业,或者同一个企业在不同的内外部环境下,所采取的激励与约束方法也应有所不同。
常用的方法应当包括:
3.3.1科学的业绩评价
针对不同的组织和岗位分别制定科学合理的评价标准,采用科学的考量和评价方法,在排除当事人不可控因素影响的条件下,对工作业绩区分出优良(尤其是善于创新)、合格和不佳,并分别给予经济性与非经济性奖励和处罚;以此促进广大员工的工作动机与行为得到优化。
3.3.2科学的目标管理
组织全体员工分别参加有关工作目标的制定,并将企业目标层层分解,落实到每个员工,使其在工作中自觉地发挥自己的聪明才智,尽自己的最大努力预防和纠正偏差,实现工作目标。
尤其是让全体员工参与企业长远目标的制定,更有利于激发广大员工的积极性,为实现企业的目标协同奋斗。
3.3.3科学的财务管理、会计核算与统计
首先,制定并督促实施科学合理的财务政策、会计政策和费用政策,使经营者及有关亚管理层责任中心管理当局在这些政策的指导或限制下开展企业的财务管理、会计核算和把握费用开支。
其次,根据本企业的实际情况,将财务政策具体化,制定出可操作性强的一系列财务制度,并予以严格执行,促使包括董事会在内的各级管理当局的财务行为合理化。
尤其是通过科学地编制和执行预算,控制有关经营行动,以合理配置所拥有的经济资源,促进经营目标的实现。
其三,根据会计政策制定符合本企业实际的科学合理的会计制度,并严格按这些制度处理会计事项,以借助会计的控制功能,促使经营者和各亚管理层责任中心管理当局确保受托管理财产的安全;借助会计的反映功能,使董事会、经营者等有关方面,及时了解企业整体及各个责任中心所经营资源的来龙去脉、资源的运作情况和经营成果,并据以评价和调控其经营活动。
其四,通过及时、系统、科学地收集、处理、存贮、输出与企业经济活动有关的统计数据,尤其是提供科学的监测、预警、中止信号,为有关方面的决策提供科学的依据。
3.3.4科学的授权
每项经济与管理活动都必须经过适当的授权批准,使每个组织和员工都以所授权力作为开展各项活动的依据,以此促进其既充分履行自己的职责;又防止随意取得或花费有关资源。
授权分为一般授权与特定授权。
一般授权指管理当局制定整个组织应当遵循的政策,由全体员工根据这些政策中关于鼓励和限制的规定,分别开展各项业务。
特定授权指管理当局对某些特殊业务实行逐个审批,由有关组织和员工根据专门授予的权力开展有关业务。
授权应坚持四项重要原则,一是授权政策必须由最高管理当局制定;二是有权进行一般授权和特定授权的员工或组织,应当具备与所审批业务的性质和重要性相称的地位,这是保证有效授权的重要环节;三是既要防止权力重叠,又要防止权力真空;四是所授权力不能使员工被动地等待领导,而是能够主动地面对遇到的问题,并在自己的职权范围内主动解决问题。
授权的方式方法,应当能够使关键岗位员工的职责得到明确、充分的规定。
3.4良好的人员素质
企业的全体员工分别是本企业内部控制有关方面的塑造者,其诚实状况、敬业精神、业务知识与工作技能、创新能力等方面素质的优劣,是内部控制科学有效与否的重要决定因素。
假如上述员工诚实、敬业并具备胜任本职工作的能力,就能够塑造好内部控制的其他要素及其相互关系,并在实践中产生良好的控制效果。
即使内部控制的其他要素及其相
3.5适用的企业文化
员工既是控制的主体又是控制的客体。
控制与被控制是一对矛盾,要使被控制者服从控制者的意志,达到控制的目的,仅靠硬性的制度和命令是不够的,甚至容易使被控制者产生抵触情绪,不利于这些制度、命令的执行。
企业文化是以特有的价值观念、环境氛围和形象化的文化仪式为手段的一种柔性管理方式,是注重自我约束、在宽松环境中充分发挥员工积极性与创造性的一种人性管理方式。
适用本企业实际、健康向上尤其是重视内部控制的企业文化,能够借助价值观念等软环境使自己的员工得到自律和他律,从而矫正其价值和目标,规范其行为,解决员工个体的价值、目标、行为与组织的价值、目标之间的矛盾,解决被控制者与控制者之间的矛盾,使个体的价值、目标与组织的价值、目标相一致;能够借助尊重人并发挥人的主观能动性的氛围来激励员工,使其产生心甘情愿地为本企业献身的内在动力。
企业文化是在长期的生产经营过程中形成的区别于其他组织的本企业所特有的价值观念和精神风貌,以及保持这些价值观念和精神风貌得以持久的制度等措施。
它形成和变化的决定因素是董事会及其战略决策等委员会的管理理念、最高管理当局成员尤其是经营者的管理理念与经营方式。
因此,这些决定企业文化的人重视企业内部控制并努力去营造有利于内部控制的企业文化,则是企业内部控制科学、有效的关键因素。
3.6科学的风险管理
任何一个企业乃至其中的各个责任中心,无时无刻不面临着诸多风险。
如果能够及时发现这些风险并采取科学的措施予以管理,就可能规避风险、避免或减少损失,甚至将风险转化为机会。
即使遇到不可管理的风险,只要能够及时发现也可事先采取应对措施,尽可能减少损失。
反之,企业的目标就难以实现,甚至遭受灭顶之灾。
因此,要保证企业乃至各个责任中心目标的实现,就必须及时识别来自企业内外部的各种风险,对其分别进行必要的评价,在此基础上,实行科学的规划、控制和监督,即实施科学的风险管理。
企业内部风险管理的重要内容,就是不断发现内部控制上述5个要素中潜在或显现的风险,并采取措施进行科学有效的管理。
这是对内部控制其他要素的再控制。
由此可见,科学的风险管理既是内部控制的一个要素,又是内部控制系统中发挥自我完善作用的子系统。
4企业管理者实施有效控制方法
4.1组织控制
组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。
例如某公司为了实现一定利润目标,规定其每一产品的成本不超过5美元,为了达到这一目标要求,就需要对组织即公司的一切活动进行控制。
在生产过程中,如果发现成本快要高出5美元的限制标准,就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。
组织控制的功能主要有三个:
(1)规定每个人的责任;
(2)规定各成员之间的关系;(3)调动组织内每个成员的积极性。
在管理活动中,要保证组织控制的有效性,就需要一定的组织规范。
组织规范越完备、越合理,就越容易实施控制。
一般企业在员工人数少时,可以没有什么管理制度,可是一旦员工人数增多了,就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。
各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等,都要有明确规定,从而使员工分工合作,发挥最大潜能,以促进企业不断发展。
当领导发现部属哪件事做对了,他就拍拍这人的肩膀,或友善地碰他一下,确切地指出什么事情做对了,应该受到赞扬。
一个人在做对一件事情之后会受到赞扬,成绩得到上司的肯定,他就会一直如此努力地工作下去。
这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用,是一种比较行之有效的方法。
古往今来,奖惩一直是组织控制的重要手段,在现代企业管理过程中,有奖有罚,奖勤罚懒,可以鼓励上进,鞭策落后。
4.2目标控制
目标控制其实质是一种管理上的激励技术,它是通过上下级一起来确定共同的目标,使职工从中受到激励,并通过大家来对所确定的目标进行具体化,在实施目标中及时检验,对实验结果进行评价。
目标控制着眼点不在于过程,而在于结果。
过去,人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。
所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事,高枕无忧,只有发生意外的事之后,他才去处理。
由于管理中没有预见性,出事也必然越来越多。
结果,领导者一天到晚“现场救火”,疲于奔命。
所谓“压迫式管理”,是指管理者时时事事都紧盯着下属,总怕下属出乱子,迫使下属围着领导的指挥转,导致管理者与被管理者之间的严重对立。
无论是“危机管理”,还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物,很难适应现代社会复杂情况下的管理工作。
因此,目标控制这种全新的管理方法就应运而生。
目标控制是以人为主体,以目标实现为宗旨,领导者把责任交给下属,使其有责任感,同时还赋予下属相应的权力。
下属有了责任和权力以后,就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。
由于目标控制重视人的主体性,因而它是自我控制,表现在最广泛地动员全体职工参与管理,一起协商,共同制定出管理目标,进而将目标层层分解,确定上、下彼此之间的成果责任,以进行成果控制、自我评核,最大限度地调动企业、组织内职工的积极性,以共同实现整体目标。
为了使战略目标能如期实现,约翰•韦尔奇发扬民主,与各级管理人员一起讨论公司战略,使全体员工都能准确理解这四个战略目标,并使下属明白,如果目标达不到,那就等于公司垮台,所有员工将会失业。
他动员全公司上下管理人员,坚决实行改革,按照总目标要求,压缩机构,下放决策权,使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标,不断增虽公司的应变能力。
为了搞好目标控制,必须做到以下几点:
(一)确定目标
(二)健全目标体系
(三)保持各种目标的一致性
(四)建立有效的奖励制度
(五)建立完善的反馈系统
4.3预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法,它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。
利用预算,管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏,有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。
4.3.1预算类型
预算不仅表现为货币形式的预算,有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算,种类比较多,有以下三种类型的预算:
第一类是与财
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