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该公司的这种经营调整是对下列哪种环境要素所作的何种反应?
()。
A.对技术环境的适应
B.对经济环境的适应
C.对社会文化环境的适应
D.对政治环境的适应
6.商业银行在设计组织结构时,经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部,这是按什么方式进行部门划分?
A.按职能性质
B.按产品业务
C.按顾客类型
D.按销售渠道
7.决策是企业管理的核心内容,企业中的各层管理者都要承担决策的职责。
下列关于决策的四种说法中,正确的是()。
A.越是企业的高层管理者,所做出的决策越倾向于战略的、风险型的决策
B.越是企业的高层管理者,所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策
C.越是企业的基层管理者,所做出的决策越倾向于战术的、风险型的决策
D.越是企业的基层管理者,所做出的决策越倾向于非常规的、确定型的决策
8.中华商务中心是一家合资企业,以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家,公寓租户426家,商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
请问其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式?
A.职能部门化和顾客部门化
B.顾客部门化和职能部门化
C.均为职能部门化
D.均为顾客部门化
9.针对当前形形色色的管理现象,某公司的一位老处长深有感触地说:
"
有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻,而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
这句话反映的情况说明()。
A.非正式组织越来越盛行,并且正在发挥越来越大的作用
B.非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小
C.非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力
D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象,并不具有任何实际意义
10.《孙子兵法》是一部不朽的军事著作,时至今日,对企业经营战略仍有重要指导作用。
孙子认为:
作战的势态可分奇正两种,但由正变奇、由奇变正则是无穷无尽的。
他指出“故兵无常势,水无常形,能因敌变而取胜者,谓之神”。
从管理角度看,这一描述更符合()。
A.权责对等原则
B.系统理论原则
C.权变理论原则
D.统一指挥原则
11.采用SWOT分析法,当组织的外部环境具有明显的可利用的机会,而组织自身也有明显的内部优势时,适宜采用()。
A.扭转型战略
B.增长型战略
C.防御型战略
D.多种经营战略
12.某企业有较强的产品研究开发和市场营销能力,能够在产品设计、工艺技术和营销上不断发挥创造性;
在产品质量、技术以及营销和服务等方面有着良好声誉。
该企业适宜采用的竞争战略是()。
A.低成本战略
B.差异化战略
C.重点化战略
D.集中化战略
13.某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。
上岗之前,公司委托你对他们进行培训,你应当把培训的重点放在()。
A.总结他们在基层工作的经验教训方面
B.熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度方面
C.帮助他们完成管理角色的转变方面
D.促进他们重新认识管理职能的重点方面
14.管理人员与一般工作人员的根本区别在于()。
A.需要与他人配合完成组织目标
B.需要从事具体的文件签发审阅工作
C.需要对自己的工作成果负责
D.需要协调他人的努力以实现组织目标
15.根据领导者运用职权的方式不同,可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型,其中民主式领导方式的主要优点是()。
A.纪律严格,管理规范,赏罚分明
B.组织成员具有高度的独立自主权
C.按规章管理,领导者不运用权力
D.员工关系融洽,工作积极主动,富有创造性
16.随着信息技术的迅猛发展和组织知识化水平的提高,无论是私人组织还是公共组织的结构设计越倾向于()。
A.锥形结构
B.扁平结构
C.塔形结构
D.柱形结构
17.激励的基本组成因素是()。
A.需要、动机和行为
B.感觉、动机和行为
C.需要、行为和满足
D.感觉、行为和满足
二、多选题
1.组织结构的内容主要包括()。
A.计划结构
B.职能结构
C.层次结构
D.部门结构
E.职权结构
2.在下列工作内容中,属于管理者领导职能范畴的工作有()。
A.编制本部门的计划
B.决定是否要增聘人手
C.与下级谈心,了解下级的工作感受
D.对下级的工作表现给予评价并及时反馈给本人
E.向部属解释为什么他未能如其所愿获得加薪
3.平衡计分卡的指标由哪些因素组成()。
A.财务
B.内部业务流程
C.学习和成长
D.管理效率
E.顾客
4.按沟通信息的流向划分,沟通可以分为()。
A.纵向沟通
B.横向沟通
C.正式沟通
D.非正式沟通
E.电子媒介沟通
5.一般可以将企业文化分为()层次。
A.战略规划层
B.运行管理层
C.表层
D.中层
E.深层
三、判断题
1.当组织的外部环境具有明显的可利用的机会,而组织自身也有明显的内部优势时,适宜采用扭转型战略。
2.企业规模较小,产品品种较简单,生产技术条件较稳定,市场销售情况比较容易掌握的中小企业适于采用的组织结构形式是事业部制。
3.信息沟通必须具备的要素有三个:
发送者、接收者、所传递的内容。
4.学习型组织理论的核心就是强调要能够不断地读书看报,更新和增长知识,这样才能保证组织的不断发展。
5.主观决策法是指决策者根据已知的情况和现有资料,直接利用人们的知识、经验和能力,提出决策目标、方案、参数,并做出相应的评价和选择。
6.实施差异化战略,一是企业要有较强的产品研究开发和市场营销能力,能够在产品设计、工艺技术、营销上不断发挥创造性;
二是要求企业在产品质量、技术以及营销和服务等方面有着良好的声誉。
7.在波特的行业竞争结构分析方法中,用户也被看作企业的竞争对手。
8.决策应有若干个可供选择的可行方案,只有多个方案的选择才能评价优劣,得到满意的结果。
多方案选择"
是决策应该遵循的重要原则。
9.组织结构的内容主要包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
职能结构是指组织内部对各部门各环节的权力、责任及其相互关系进行划分所形成的权责关系结构。
10.绩效考评应是对一个人的全面考察,其内容包括:
能,指一个人完成各项工作的能力,如分析问题和解决问题的能力、独立工作的能力等;
勤,指一个人的勤奋精神和工作态度;
绩,指一个人的工作成绩和效果。
11.从马斯洛的需要层次论看,挑战性工作、创造性工作、升迁、工作上的成就、决策参与等是有利于满足人们自尊需要的激励措施。
12.企业的社会责任主要体现为应尽其所能地为社会公益慈善事业做出自己的贡献。
13.成功而有效的组织变革,通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。
14.反馈控制是指在某项活动或工作过程中进行的控制,即主管人员在现场对正在进行的活动给予指导与监督,以保证各项活动按既定的计划进行。
15.相对于直线职能制组织而言,矩阵制组织对市场变化有着更强的适应能力。
四、定量分析题
1.某公司为满足市场对产品的需求,拟建新厂。
预计市场对这种产品的需求很大,但也存在销路差的可能性。
该公司有两种扩大生产规模的方案:
一是建大厂,预计需要投资30万元,销路好获利100万元,销路不好亏损20万元;
另一个方案是建小厂,需投资20万元,销路好获利40万元,销路不好获利30万元。
假设市场预测结果显示,新产品销路好的概率是0.7,销路不好的概率是0.3,选择哪一个方案?
画出决策树并进行计算。
2.某企业生产一种机械设备,年生产能力最大为4000台,企业的年固定成本需要1500万元,单位产品变动成本为0.7万元。
试问:
(1)企业盈亏平衡时的产品单价是多少?
(2)若企业将目标利润定为200万元,产品单价定为多少方可实现目标利润?
3.某企业拟将一种新产品投放市场,有A、B、C三种方案可供选择。
产品投入市场后预计有销路好、销路一般和销路差三种可能,三种可能的概率尚无法估计。
预计A方案销路好时盈利为200万元,销路一般时盈利为100万元,销路差时盈利为30万元;
B方案销路好时盈利为120万元,销路一般时盈利为60万元,销路差时盈利为40万元;
C方案销路好时盈利为60万元,销路一般时盈利为30万元,销路差时盈利为10万元。
试用期望值法中的极大极小损益值法、极大极大损益值法和极小极大后悔值法做出选择。
五、论述题
1.试述需要层次理论、双因素理论、期望理论对管理者应有的启示。
2.试述改善组织沟通的途径。
3.理论结合实际谈谈组织外部环境的各个因素对组织业绩有哪些影响。
六、案例分析题
案例一:
分公司的目标制定
中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业,集团公司对分公司的管理方式是独立经营,集中核算。
有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座,很受启发和鼓舞。
他最后决定,在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念,并且看看能做些什么。
在会议上,他详细叙述了这种方法的发展情况,列举了在本公司使用这种方法的好处,并且要求下属人员考虑他的建议。
事情并不像人们想象的那样简单。
在第二次会议上,部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。
财务经理要求知道,"
你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?
我没有。
但我一直在等待总裁办公室告诉我,他们期望我们做什么。
可他们好像与此事无关一样。
那么分公司要做什么呢?
生产经理其实什么都不想做。
我打算列出我对分公司的期望"
,"
关于目标没有什么神秘的,我打算明年的销售额达到5000万,税后利润率达到8%,投资收益率为15%,一项正在进行的项目6月30日能投产。
我以后还会列出一些明确的指标,如今年年底前完成我们的新产品开发工作,保持员工流动率在15%以下……"
总经理越说越兴奋了!
部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶,一时不知怎么说好。
下个月,我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。
我希望你们都能用数字来表达,我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。
思考题:
1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟定可考核的目标吗?
怎样制订?
这些目标会得到下属的认可吗?
2.对于分公司来说,要制订可行的目标,需要集团公司提供什么信息和帮助?
3.这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?
你会怎么做?
案例二:
联想集团前董事局主席柳传志出席"
2002美国管理学年会"
时,谈到联想集团的管理情况,指出联想集团学会了做"
三件事"
首先是学会了制定战略。
通过向西方企业的学习,学会了一套制定战略的方法,而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会了带队伍。
在中国有句古语叫做"
知易行难"
,制定战略为什么做不到呢?
主要的原因是因为"
带队伍"
没做好。
怎样让你的兵爱打仗?
怎样让你的兵会打仗?
怎样让你的兵有组织?
也就是有最好的队形,作战最有效率是带好队伍的要点。
联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
联想集团花了8年时间实现了股份制改造,成立了员工持股会,使得创业者和骨干员工有了35%的股份。
虽然这在美国是件再普通不过的事情,然而在中国是件非常了不起的事情。
这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国,没有经过改造的国有企业很难办好,股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。
联想集团为有能力的员工提供舞台,给他们充分表演的机会,保证他们在工作时的责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系,他们的责任是什么,他们有什么权利。
联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议,立刻被采纳。
而一些跨国公司在中国办的企业,它们的一些规定、条文都是在总部制定好的,在中国的分公司要照章执行,当本地工作人员发现它们与实际情况不符,要一层层上报,直到国外的总部批准。
这不但效率降低了很多,而且员工的积极性也受到很大的打击。
联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机,而不是齿轮。
CEO是一个大发动机,各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转,而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。
建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。
这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。
通过规则和文化,使高层领导人能团结、高效地工作。
建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。
阅读上述案例材料,回答以下问题:
(1)运用有关激励理论,来具体分析联想集团采取的激励措施。
(2)联想集团属于何种类型的领导风格?
从案例材料来看,联想集团领导班子的权力来源有哪些?
案例三:
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后,到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作,由此开始了他的职业生涯。
9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。
对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年,专业人员达到了30名。
保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
他主张工作人员之间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。
他制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快,办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了,他解雇了12名员工,以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个"
黑暗的星期二"
,13名专业人员又被解雇了。
伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里,他的领导方式显示出很好的效果。
问题:
1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么?
2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论?
为什么?
3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功?
其影响因素有哪些?
参考答案
单选题:
1——6ADADCB
7——12AACCBB
13——17CDDBA
多选题:
1——5BCDECDEABCEABCDE
判断题:
1——5错错错错对
6——10对对对错错
11——15错错对错对
定量分析题:
第二步:
计算各个方案的期望值:
建大厂:
V=100×
0.7+(-20)×
0.3-30=34(万元)
建小厂:
V=40×
0.7+30×
0.3-20=17(万元)
第三步:
做决策
对比各方案期望值,建大厂的期望值大,故应选择建大厂方案作为决策方案。
2.解:
答:
盈亏平衡时产品单价1.075万元,实现目标利润200万元时的产品单价为1.125万元。
3.解:
(1)极大极小损益值法
A方案最小值为销路差时30万元;
B方案最小值为销路差时40万元;
C方案最小值为销路差时10万元。
三个最小值中B方案的最小值40万元最大,按此考虑应选择B方案。
(2)极大极大损益值法
A方案最大值为销路好时200万元;
B方案最大值为销路好时120万元;
C方案最大值为销路好时60万元。
三个最大值中A方案的最大值200万元最大,按此考虑应选择A方案。
(3)极小极大后悔值法
计算各方案的后悔值和最大后悔值
根据极小极大后悔值法的选择原则,应选择A方案。
论述题:
以下答案只给出了答题要点,学生要结合教材,查找相关内容,积极思考、扩充题目答案。
解答:
(答题要点)
(1)需要层次理论对人的需要的发展规律及其类型进行了研究,把人的需要划分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个层次,提出了人的需要从低级向高级发展的基本趋势。
通过需要层次理论的学习,管理者应认识到:
①人的需要是客观存在的,管理者要善于将组织目标与组织成员的个人需要结合起来,以充分调动人们的积极性,保证组织目标的实现。
②组织中的不同人有着不同层次的需要。
管理者应善于观察分析每个人的需求,并针对每个人采用不同的激励方法。
(2)双因素理论从各种影响人们积极性的因素的调查研究入手,提出了保健因素与激励因素在调动人的积极性上有着不同作用的观点,强调内在激励。
通过双因素理论的学习,管理者应认识到:
①要能正确地区分以改善工作条件为主要内容的保健因素和以工作本身特征为主要内容的激励因素。
②要调动人的积极性,不仅要注意工作条件和物质利益等外部因素,更重要的是激励因素所代表的内在因素的力量。
(3)期望理论认为人的积极性是否能够充分发挥,取决于工作目标实现的可能性的大小和相应奖酬的重要性,即人的积极性的高低主要取决于期望值和效价的高低。
通过期望理论的学习,管理者应认识到:
①要把实现组织目标与确定组织成员的合理奖酬结合起来。
③要把对组织成员的奖酬同组织成员的个人需要合理的结合起来,以激发不同人的工作积极性。
阐述中能够结合实际。
沟通即信息交流,是指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体或对象做出相应反应的过程。
组织的管理沟通,是为了达到既定目标,用一定的符号,在人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。
改善组织沟通的途径主要有:
(1)重视沟通者自身沟通技能的提高。
提高沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径。
①要做好沟通前的准备工作,沟通内容要明确。
②调整沟通心态。
③学会倾听。
④注重非言语信息。
⑤直接、清楚的语言表达。
(2)健全组织的沟通渠道。
①应根据沟通的要求,善于采用不同的沟通方式。
②健全组织的沟通网络,提高沟通效率。
③沟通过程中要注意减少沟通的层级。
④注重组织沟通反馈机制的建立。
(3)改善组织沟通环境。
①要有民主氛围和科学的领导者作风。
②塑造利于沟通的组织文化。
组织环境是指存在于一个组织外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
一般可分为一般环境因素和任务环境因素。
1.一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种因素,一般包括政治、经济、技术、社会文化等因素。
(1)经济因素是指社会发展形势和景气状况。
其对组织业绩的影响主要表现为从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响组织的投入和产出,从而制约管理活动进行。
(2)政治因素是指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织的影响因素。
其对组织业绩的影响主要表现为一个国家或地区的政治态势对组织及其成员行为的制约。
(3)技术因素是指科学技术水平的提高、新工艺和新技术的出现及推广应用等构成的环境因素。
它对企业组织业绩的影响主要表现在促进企业劳动生产力水平的提高,变革企业组织的运行方式和管理方式上。
(4)社会因素是指组织所在的国家或地区的社会中人们的处事态度、价值取向、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
2.任务环境因素是指对组织目标实现有直接影响的外部环境因素,一般包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。
(1)供应者是指向组织提供人、财、物等各种资源的供应商。
其对组织业绩的影响主要表现在组织能否有稳定的资源供应渠道,以保证组织活动的顺利进行。
(2)顾客是指组织要满足其某种需求的服务对象。
其对组织业绩的影响主要表现在顾客是组织赖以生存的基础,组织业绩最终要表现为是否能很好的满足顾客的需求。
(3)竞争者是指组织的竞争对手,其竞争领域涉及市场、资源等广阔的领域。
其对组织业绩的影响主要表现在组织的竞争能力上。
(4)政府政策是指政府部门制定的包括经济、财政与税收政策以及各种重大的管理规定和法规等。
其对组织业绩的影响主要表现在对组织所具有的强大约束力上。
结合实际分析。
案例分析题:
以下答案只是答题思路和答题要点,学生要积极思考、结合教材,查找相关内容,扩充题目答案,并总结答题方法。
1.
(1)当集团总裁目标没有下达时,分公司总经理可以制订考核目标。
因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营,集中核算。
独立经营,对分公司的经营管理可以自主,自负盈亏。
分公司经理在制订目标时,应制订可控目标。
(2
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