标准产能的制定Word格式文档下载.docx
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标准产能=(工人数×
工作时间×
计划效率)/该产品标准工时
二、计划效率考虑的因素
1.该产线历史效率;
2.工人变化率(也就是相对现在来讲员工是否有较大变化,因新工人对效率影响较大);
3.该产品的特点(与前面该产线所做产品的相似度,相差越大则对效率的影响相对越大);
4.管理层的产前准备情況;
5.管理层的要求;
6.其实要制定准确的产能标准,一个很重要的前提就是要有完整的基础数据,完整的标准工时是最基本的,也是最重要的数据,此提供了其他所有计算的基础。
三、如何观察生产线
1.观察生产线第一站的作业时间,及多久放一片板子,此为满足生产计划量所必须的投入cycle时间。
但在实际上,瓶颈站的作业时间必然大于第一站,第一站一定不是瓶颈站,所以第一站不一定会完全依要求的cycle时间去投入,因为瓶颈站已脱拖慢他的速度,故从现场管理者的角度来看,要确实要求第一站作业者依规定速度投入。
输送带的速度也可反推算出日产量,下面为输送带速度的公式:
输送带的pitch时间=整日的上班时间/日产量×
(1+不良率){可以看作为cycle时间}
输送带的速度=记号间隔距离/输送带的pitch时间
所谓记号间隔距离,在皮带线上所做的记号间的距离,希望作业者依记号流经的速度完成作业并放置在皮带线上;
但炼条线并没有做记号,就以板子的长度当做记号间隔距离。
为何要用输送带?
除了运送物品外,还有半强制作业者依计划完成作业的功能,但不是一味地加快去试试看,而应依上述公式去计算求得。
2.观察那一站是瓶颈站
I.永远忙个不停的站;
II.老是将板子往后拉的站;
III.从该站开始,原本一片接着一片的板子,中间出现了间隔。
上面三点是目视就可察觉的,再来就是用秒表量,作业时间是所有站中最长的。
瓶颈站的作业时间就变成了整条线实际产出的cycle时间,而日产量公式如下:
日产量=实整日的上班时间/际cycle时间
故现场干部只要减少其作业时间,就可明显提升产量,如将零件拿一些给别站做、使用治工具以节省动作、改善作业域的配置等等。
但在解决瓶颈站后,可能会出现新的瓶颈站,所以又要对此新的瓶颈站进行改善,因此持续盯着瓶颈站改善,整条线的效率就会日日提升。
3.观察最后一站收板子的cycle时间,也就是实际产出的cycle时间,这站的cycle时间必相等于瓶颈站。
从这站可推算出这条线的效率如何,公式如下:
效率=投入cycle时间/实际cycle时间=第一站的作业时间/最后一站的作业时间
当然也可用瓶颈站的作业时间来算,不过观察最后一站总是较简单、实际在线上的在制品数量就等于:
(最后一站的作业时间-第一站的作业时间)×
(整日的上班时间/最后一站的作业时间)
在制品太多表示容易发生问题:
所需空间大以容纳在制品、品质易有问题、东西遗失机会大,物料管理不易。
从这可看出干部对「物」的管制能力。
稼动率=在作业的时间/整日的上班时间
所谓稼动就是有效的在工作,作业者坐在位子上并不表示他有在工作,有在工作才能做出产品来,所以要观察作业者在作业的时间。
但在实际上,不可能全天对每个作业者进行测量,所以有种「工作抽查」的手法来仿真测量,其实说穿了就是不时去看作业者在做什么,干部在巡视现场时,总会看看作业者在做什么,如果常看到某人在做事,就会认为他很好,反之就不好,这就是「工作抽查」的基本概念,以「观察次数」取代「观测时间」。
从这可看出干部对「人」的管制能力。
5.作业者坐在位子上并不表示他有「认真」在工作,所以最后就是观察每一个作业者的作业速度,速度是一个很抽象的概念,光从目视很难来比较跟量化,所以在心里建立起一个标准速度,快过它就算好,动作精简、固定而有节奏地进行,往往有较好的作业速度,反之不佳,如此来观察就比较简单。
不过不是快就是好,其动作必须是「有附加价值」的,所以还要看其动作是否简单扼要,所以要求「动作经济原则」的观念,简单地说,人类手部的动作可分为移动、握取、放开、前置、组立、使用、分解,还有一种心理的「精神作用」,其中严格来说只有两种动作有附加价值:
组立、使用,所以在能满足生产要求的条件下,尽量排除或简化其它的动作。
其原则如下:
I.移动:
使物料自动到达所要的位置、缩短移动距离、减少需移动物品的重量、移动路径周围避免有东西会妨碍移动、让料盒斜置以缩短绕过边缘的距离等。
II.握取:
料盒里的物料尽可能整齐排放,不要杂乱堆积、不方便拿取的东西能先预留握取的空间等。
III.前置:
同握取一样,料盒里的物料尽可整齐排放,不要杂乱堆积等。
IV.组立:
以治工具代替手作业等。
V.使用:
使机械全自动化等。
VI.精神作用:
利用机械取代人为判断、减少作业者目光的移动等。
以上是观察生产线的步骤及重点。
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- 关 键 词:
- 标准 产能 制定