生产运作管理案例研究五粮液之多元化战略分析文档格式.doc

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序言

一直以来，很多中国的企业家把赚多少钱作为企业发展的一个目标，于是为了追求做大，便将多元化作为企业的一个重要发展战略，许多企业从事的不只是一个产业，而是多个产业，这在20世纪90年代的时候非常普遍，但后来这些企业多数没落了。

在发展的道路上，五粮液同样面临这样的问题，近年来，其产业化扩张之路出现的问题以及近来出现的“调查门”事件不禁让我们对其多元化产生了质疑，五粮液的多元化之路究竟能走多远？

多元化是不是一个好的战略选择？

五粮液在面对如此多的压力和问题面前能否通过有效地措施来解决出现的问题，拉开产业整合的大幕，五粮液能否迎来春天…

目录

序言 2

1.五粮液集团简介 6

1.1集团概况 6

1.2集团发展战略“三部曲” 8

2.实施多元化战略环境分析 10

2.1外部环境分析 10

2.1.1市场环境 10

2.1.2政府的需求和支持 11

2.2内部环境分析 12

2.2.1企业的“软件” 12

2.2.2企业的“硬件” 13

3.五粮液多元化战略实施 15

3.1品牌丰满—巩固主产业 15

3.2二次创业—曲折的多元化之旅 17

4.多元化战略的困境 21

4.1复杂的关联交易问题 21

4.1.1特殊的股权结构 21

4.1.2关联交易下的利润流失 22

4.1.3关联交易畸形膨胀 28

4.2非关联产业多元化的艰辛 30

4.3品牌的延伸和稀释问题 32

4.3.1多子就会多福吗？

32

4.3.2五粮液式OEM 34

5.走出困境，迎接阳光 35

5.1解决关联交易问题 35

5.1.1让小股东唱主角 35

5.1.2设立新的销售公司 35

5.1.3收购普什和环球集团相关资产 37

5.2强化品牌，树立形象 39

5.2.1控量保价，加大市场耕耘力度 39

5.2.2改变销售模式 40

5.2.3优化产品结构优化，加大外部市场促销力度 40

6.建议及结论 42

6.1建议 42

6.1.1进一步完善公司治理结构，改善股权激励机制 42

6.1.2实施收缩战略，继续打造核心品牌 42

6.2结论 43

后序 44

参考文献 45

附录 46

摘要

提到橡胶、医药、机械、塑料、玻璃、印刷、IT这些行业,可能很难有人将它与五粮液（000858,股吧）这个熟知的白酒品牌联系在一起。

但实际上,五粮液集团的版图横跨十个行业,酒业只占其总销售额的1/3。

“我们希望到2020年,成为世界500强。

”五粮液股份公司董事长唐桥说,因为只有通过多元化五粮液才能做大,所以按照规划,未来酒业将只占到公司业务的1/4。

根据世界500强最低1000亿人民币的销售门槛,这也就意味着,五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。

因此，走多元化之路似乎成为必然的选择。

五粮液从九十年代就开始涉足多元化，到现在的曲线造车，进军金融，这一个个大动作都让我们有些大跌眼镜。

一直到现在出现的停牌和三宗罪事件，我们不禁要问五粮液出现了危机了吗？

这又和其多元化有什么关系吗？

难道在这样的宏伟目标下，五粮液的多元化遇到了什么瓶颈吗？

带着这些问题，我们来分析一下五粮液选择多元化发展战略环境以及出现的问题和解决的方案，希望通过这次案例让大家对于五粮液以及多元化战略有一个更深的认识，同时也希望对于其他行业，我们也能有所启发。

1.五粮液集团简介

1.1集团概况

五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国四川省宜宾市北面的岷江之滨。

其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。

1959年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”。

从1985年起，原五粮液酒厂创造性地将历史文化传承与现代的科学运作相结合，从而取得了高速的发展。

于1998年正式改制为“五粮液集团有限公司”。

从九五期间到2004年，公司创下了销售收入平均增长26%的神奇速度。

公司发展的主要战略目标是：

逐步提高高、中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施1+9+8品牌战略（即1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个区域性品牌），在70余个品牌中打造出18个重点品牌，承载40万吨商品酒的销售量规模。

把五粮液集团有限公司建设成为集规模化、现代化、集团化、国际化于一身的特大型企业。

五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略，形成了以五粮液及其系列酒的生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，具有深厚企业文化的现代企业集团。

2005年，公司实现销售收入156.65亿元。

全年集团公司现有职工30000人，科技开发和生产经营的建筑设施错落有致地掩映在9平方公里的花园般厂区中。

五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表。

她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵、长年陈酿、精心勾兑而成。

其五谷杂粮的特殊工艺，恰到好处地融合了五种粮食的精华，规避了其他白酒用单一红粮或两三种粮食为原料，酿酒风味单一、口感欠佳的缺陷，形成了“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、尤以酒味全面而著称”的酒体风格，成为真正在环保的大自然中发酵的食品；

其独有的自然生态环境、600多年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。

自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获39次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。

2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。

同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；

四度荣获国家优质产品金质奖章；

其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；

2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业；

数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2006年其品牌价值达358.26亿元，连续12年稳居食品饮料行业榜首，位居中国最有价值品牌前四位，具有领导市场的影响力。

2006年度，五粮液系列酒的出口量占全国白酒总出口量的百分之九十以上。

集团公司坚持将现代科技与古老的传统工艺相结合，系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。

特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极致的融合，成为了追求卓越的典范。

在追求产品品质的同时，五粮液人以质量、规模、效益为工作重心，实施了成功的阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。

此外，现代机械制造、电子、印刷、包装、运输、环保等多元产业取得了长足的进步，展现出美好的前景。

五粮液集团有限公司已经发展成为拥有多个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。

1999年4月18日，时任中共中央总书记、国家主席的江泽民同志亲临五粮液集团公司视察工作；

2000年10月5日，时任全国人大委员长的李鹏同志莅临五粮液集团公司视察工作；

2003年5月11日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志又来到五粮液集团公司视察工作。

这是对公司的最大鼓励和鞭策。

五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越的精神，创造着五粮液集团博大精深的企业文化，创造着五粮液集团优秀品质的产品和服务，创造着五粮液人卓越的经济效益、环境效益和社会效益。

1.2集团发展战略“三部曲”

五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。

进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路

这一阶段是质量管理的深化阶段。

这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。

公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路

主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。

此战略主要是从两个方面考虑：

一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；

二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路（一业为主，多元发展）

企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。

具体步骤是：

1997-2000年多元发展起步阶段；

2000-2005年多元发展做强阶段；

2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。

1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。

2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。

2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。

面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。

2.实施多元化战略环境分析

2.1外部环境分析

2.1.1市场环境

国际环境：

从原料供应到生产储藏再到销售，白酒生产链各环节基本上都在国内完成，而且国外的蒸馏酒与我国的白酒虽然属同一种工艺方法酿制，但是在风味和文化习惯上没有可比性，因此入世后短时期内国外产品不会对白酒形成威胁。

因此，在某种程度上，五粮液的主产业有其竞争优势，可以为拓展其他领域提供基础和依托。

同时，要迎接“入关”的挑战，要参与激烈的国际竞争，力争在10年之内，进入世界500强，如果不把规模做大，经济实力单薄，是肯定做不到的。

所以，必须迅速做强作大主业，开拓其它产业，培育新的经济支柱，加速新的扩张步伐，逐步发展成为多领域的跨国大公司。

国内环境：

国内的白酒市场一直集中度很低，目前全国五六百万吨的白酒生产能力，却分散在3.5万家白酒企业。

而其他酒业通过整合，集中度已经较高，张裕、王朝、长城三大品牌占据了国内60%的红酒市场，前十大啤酒生产商拥有国内80%的啤酒市场。

五粮液集团董事长王国春曾表示，白酒虽然是一个充分竞争的行业，但由于其特殊性，出了宜宾就生产不出五粮液，所以无法像传统行业那样进行兼并、重组。

浓香型白酒占了中国白酒市场的70%，每年销量约700亿元，五粮液、泸州老窖、水井坊、剑南春等之间竞争激烈，酱香型白酒却主要是茅台和郎酒两家在竞争。

为五粮液的进入创造了条件。

行业特点：

中国白酒行业几乎都有与五粮液一样的处境：

一喜一忧。

喜的是现金流相当好，白酒业务就像印钞机一样，忧的是白酒原产地地域性强，地方品牌多，产能扩大慢，市场整体已经饱和。

在主业受限制，而钱又很多的双重驱动下，多元化是必然的选择。

以上正是给五粮液的发展带来了很好的机会，使得其能在白酒行业有自身的竞争优势，为其多元化创造了条件，同时国际、国内环境的竞争也是其多元化战略实施的动力。

2.1.2政府的需求和支持

宜宾市政府拥有五粮液股份公司的绝大多数股权，助长了这种转移利润的分配方式和多元化以带动就业的战略选择。

五粮液作为宜宾市的纳税大户，其规模和效益直接影响到当地的经济发展和就业情况，政府为了满足其自身需要，希望五粮液走多元化之路，从而创造更多的利润来源，政府为五粮液制定了发展目标:

到2010年,实现年销售收入400亿元、年利税70亿元。

在阶段性目标上,宜宾市政府对五粮液集团又提出了新的远景目标:

10年翻两番,实现销售收入1000亿元,进入世界500强。

2009年1～6月,五粮液集团实现销售收入185亿元,完成年度目标（350亿元）的52.9%,同比增长17.6%。

但是,这与1000亿元的目标仍然有巨大的差距。

据中国酿酒协会的数据显示,整个中国3万多家白酒企业2008年的收入约1200亿元,五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元,需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下。

这显然不可能。

多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。

从20世纪90年代起,国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后,都进行了多元化发展。

五粮液也不例外。

多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的:

主要从与主业相关联的产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强。

“按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务的1/4。

”唐桥说。

这意味着五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。

09年7月23日,宜宾市副市长葛燎原宣布,要投资270亿元来进行五粮液集团重装基地建设项目,并将于今年12月在宜宾市正式启动。

五粮液集团该项目相关负责人表示,该项目前期基础工作早在今年一季度已有所铺垫,按照目前进度,今年内完成40亿～50亿元投资没有大问题。

如果该基地一旦建成,将会成为川、滇、黔地区最大的重型装备基地。

政府要满足政绩需要，要把五粮液的利润想方设法留在宜宾，大搞多元化建设，解决劳动力和税收问题，收获GDP增长；

高层管理人员要谋求代理利益，要通过五粮液集团的经营业绩获得奖励。

2.2内部环境分析

2.2.1企业的“软件”

★极具穿透力的品牌渊源 

在五粮液的酿制工艺成形过程中，最为重要、最具影响的当数“姚子雪曲”。

它是宋代（公元960年－1279年）宜宾绅士姚氏家族私坊酿制，采用玉米、大米、高粱、糯米、荞子五种粮食。

“姚子雪曲”是五粮液最成熟的雏形。

到了公元1368年的明朝初年，宜宾人陈氏继承了姚氏产业，总结出陈氏秘方，五粮液用的就是“陈氏秘方”。

此酒两名，文人雅士称之为“姚子雪曲”，下层人民都叫“杂粮酒”，这就是而今五粮液的直接前身。

保留至今的明朝老窖，已有600多年的历史，现仍在使用。

1909年，陈氏秘方传人邓子均将酒带到一个家宴上。

晚清举人杨惠泉品尝了以后说：

“如此佳酿，名为杂粮酒似嫌凡俗，而姚子雪曲虽雅，但不能体现此酒的韵味。

此酒是集五粮之精华而成玉液，更名为‘五粮液’是一个雅俗共赏的名字，而且顾名可思其义。

”自此五粮液美名问世，悠悠盛名，已将达一个世纪。

将五粮文化融入白酒品牌，对于五粮液来说是白酒品牌构建的一绝，也是独一无二的品牌文化演绎……

★企业实力与诚信

五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越的精神，创造着五粮液卓尔不凡的美，创造着五粮液集团博大精深的企业文化，创造着五粮液集团优秀品质的产品和服务，创造着五粮液人卓越的经济效益、环境效益和社会效益。

公司始终坚持以质量为中心环节，高科技投入，高品质产出，从原料购进、基酒酿造、到陈酿勾兑、检测包装，层层把关，上一道工序对下一道工序负责。

因而，1988年，五粮液酒获得国家技术监督局全国第一张产品质量认证证书，1994年公司质量体系通过法国BVQI国际质量认证；

为了让消费者喝到真正的五粮液酒，集团公司投资数亿元，多次革新包装防伪技术；

为实现顾客的神奇梦想，集团公司针对不同区域、不同民族、不同文化背景消费者的不同需求,开发出了各具特色的五粮液系列酒；

为让消费者及时购买到五粮液系列酒，集团公司在全国各大中城市设立了近500家“专卖店”，还常年坚持送货上门，反馈信息，受到商家和消费者的普遍好评。

★前瞻性的市场理念

做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段的总方针。

1994年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。

因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。

要想获得规模上的跳跃式发展，就必须对不同消费界面进行“全民皆兵”式的产品整合。

因此五粮液开发出了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。

2.2.2企业的“硬件”

五粮液集团在20世纪80年代初的生产能力只有3000多吨。

到2003年扩展到40余万吨；

从一个不到千人的小厂嬗变为拥有19个子公司、2万多名职工的现代化大型企业集团。

目前，公司拥有全国最大的窖房和世界最大的酿酒车间，行业内最先进的全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进的质量分析检测仪器，这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升，保证了不同批次产品质量的稳定。

现在，公司生产能力已达45万吨，是世界最大的酿酒生产基地，也是其他白酒厂家的几倍，甚至几十倍。

尽管规模不断扩大，但五粮液集团公司始终坚持只选取最好的8000吨作为五粮液酒，用规模提升质量，为消费者奉献品质最完美的五粮液酒。

目前，五粮液集团公司的经济效益已相当于1986年前的160个五粮液酒厂，连续14年稳坐全国酒类行业的头把交椅，其2008年品牌价值跃升至450.86亿元，继续保持中国食品行业领跑地位。

为了实现新的发展目标，在"

第二次创业"

中，主业仍然是五粮液集团的重中之重，集团公司将继续重视主业的发展，进一步发挥主业的优势，做强做大，巩固主业的地位，不断开拓国际市场。

同时，积极发展与主业技术、主业市场的关联产业；

协调发展虚拟产业；

适时、适度发展高新技术产业。

3.五粮液多元化战略实施

3.1品牌丰满—巩固主产业

按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务的1/4。

定位核心品牌五粮液为恒星制高点，打造众多知名的行星为子品牌，充分体现“吾国泱泱”中的“吾国”的高度，众多成功的子品牌充分体现着“泱泱”的宽度和厚度。

在众星捧月中不断塑造着“惟我五粮”的强度。

多年来，五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星子品牌交相辉映，都在业界以优质高品味的广告及宣传留下了一幅幅可圈可点的精彩案例。

五粮液的群星荟萃坚挺地捧着“惟我五粮”恒性品牌的十年不落。

为了获得规模上的跳跃式发展，五粮液对不同消费界面进行“全民皆兵”式的产品整合。

★　一是将传统的五粮液名牌本身系列化。

既根据消费者需求的变化和不同消费者需求差异，在全国率先开发出52°

、39°

、29°

、和25°

等口味相对较淡的系列酒；

　★　二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化。

既根据曲酒本身多层次的特点，在五粮液系列酒内逐渐分离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新的品种；

★　三是通过市场扩张：

“OEM”与买断经营

　　在全国市场范围内，五粮液仅靠自身的资源和实力要尽快地完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖显然是不够的。

于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品牌”之策略的补充和强化。

（一）“五粮液OEM模式”

　　OEM（Origin　Entrusted　Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。

就是名牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售渠道，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，降低上新生产线的风险和赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其它同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。

这种委托他人生产的合作方式既为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。

而许多媒体将五粮液的许多厂商合作品牌统称为OEM品牌不仅是不科学的，而且是本末倒置的。

如北京新华联拥有的金六福品牌，在1998年以前“金六福”是名牌么？

金六福之所以要和五粮液合作，是因为借助名牌五粮液的强大势场能够更快更有把握地打造金六福品牌。

因此相对于金六福而言，既不能说其是委托五粮液生产的合作方式是OEM，相对于五粮液来说，其生产的金六福产品也不是OEM产品，而是一种整合资源的强强合作。

品牌双方共有，各取所长，联合开发。

因此