APEC 项目管理手册总体部分57pWord格式.docx
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基础施工
04-12-25
05-3-26
4
上部砼结构
05-10-30
5
屋盖钢结构
05-5-27
05-11-27
6
屋面施工
05-11-15
06-2-12
7
内隔墙施工
05-7-10
05-12-30
8
粗装修
05-10-1
06-3-29
9
精装修
06-1-20
06-8-31
10
强电系统安装
06-8-15
11
弱电系统安装
06-6-30
12
设备安装
06-2-20
06-6-20
13
给排水系统安装
05-1-5
14
空调系统安装
06-7-16
15
消防系统安装
06-7-30
16
安装联动调试
06-8-16
06-9-14
17
室外道路、景观绿化
06-2-2
06-8-30
18
工程验收及移交
06-9-15
06-9-30
1.2项目组织
1.2.1项目参与方
越南方:
中国方:
1.2.2项目组织原则
根据越南国家会议中心的特点,将本项目组织分成三个层次;
第一层次:
决策层,由业主及相关部门组成。
第二层次:
管理层,由管理公司和管理部门组成。
第三层次:
执行层,由总承包公司和其他分包组成。
决策层
职责:
组成:
管理层
执行层
1.2.3项目组织结构
鉴于项目组织现状,本手册仅对项目管理公司及其下属机构进行分析、优化。
越南国家会议中心项目是由多个项目或子项目组成的一个项目群,每个项目之间都有密切的联系,在操作过程上需要将越南国家会议中心作为一个项目群来执行,并分为多个子项目来管理和操作。
这样可使得每个子项目可以按总体规划和总体计划独立运作,成为一个单项工程。
不仅可以直接安排人员进行项目管理,也可以将该部分作为一个单独标段交由专业项目管理公司或承包公司执行。
越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目,在开发过程中,行政管理体系同时又起着不可替代的主导作用,因此综合考虑项目管理和政府行政管理的有机结合,将会发挥出两者的最大优势,推动整个项目高效、有序地快速进行。
为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目/职能矩阵型组织结构,这样既保持了项目型组织结构注重项目和客户的特点,又保留了行政职能型组织结构利于协调政府资源的优势。
其中项目经理对项目的最终建成负责,而只能部门主管为项目建设成功提供各类资源。
建议的越南国家会议中心项目组织结构如附图1.2.4所示。
矩阵型组织的设置是结合政府行政管理在资源调配、协调以及审批上的优势和项目管理型的特点,迅速、有效地对项目目标和任务需要作出反应,推动项目执行。
有关分工详见如下附表:
1.2.4项目总体组织构架
图1.2.4
1.2.5分项组织构架
项目管理公司
总承包
其它
1.3项目决策流程
流程说明:
业主代表:
项目协调人:
项目联系人:
1.3.1项目授权
1.只有业主代表或业主指定的代表可以向PMC项目经理发出业主指令。
2.任何来自于其它方的指令须经过业主或业主授权的代表确认后PMC经理方可执行。
3.PMC项目经理本身须经过业主批准后方可以行使项目经理权力。
4.PMC项目经理在被授权后,同时也向项目团队内职责负责人总授权,并通知权力行使范围内的相关人员。
5.业主向PMC项目经理的授权内容,应该是PMC服务合同的组成部分。
业主应在其他相关合同中,表述上述授权内容,使项目的参与方服从PMC项目经理的协调、监督、管理和控制。
授权书包括但不限于以下内容:
授权人;
被授权人;
授权职责;
授权期限;
授权人行使权力的范围;
授权人向上级报告部门和部门主管;
授权,向权力行使范围和主管人报告。
1.3.2项目会议
1.3.3项目报告
报告制度
流程管理
报告格式
1.3.4项目指令
签发流程,(业主指令)(PM指令)(建筑师指令)
执行流程
分包单位
图1.3.4
1.4项目资源
1.4.1投资资源
费用组成
费用到位计划
1.4.2人力资源
业主方团队
项目管理公司团队
总承包团队
1.4.3人事架构
针对越南国家会议中心管理项目,特意制定PMC架构 (团队)
1.4.4技术资源
建筑师
结构
机电(空调、给排水、排污)
电梯
灯光
音响
景观
市政
智能
装饰
幕墙
标志
1.4.5社会资源
法律顾问
保险公司
上级公司
协助公司
国内政府主管部门
专业咨询机构
特殊供应商
1.4.6当地政府资源
审批部门
法律法规部门
税务部门
警署
环保机构
配套部门
劳动管理部门
工会
1.4.7地区资源
土建分包
机电分包
特殊工程分包
机械租赁
材料供应
设备供应
安装分包
保安服务
1.5工作分解结构(按时间分)(框图标题应该是越南国家会议中心)
附表1
1.6工作分解结构(按交付物)(框图标题应该是越南国家会议中心)为何无法修改?
?
附表2
外经APEC-PMC咨询项目
第二章设计管理
2.设计管理
2.1设计管理定义
根据本项目特点,设计管理的定义以下图表示。
业主
Design
PM
G.C.
2.2相关工作流程
2.2.1地质勘察
收集分析资料
资料:
选址报告、概念设计
拟定地质勘察任务书
设计方意见
确定地质勘察任务书
地质勘察招投标
确定地质勘察单位
提交送审地质勘察报告
设计及相关专家咨询
地质勘察报告送审
通过,提交地质勘察报告
2.2.2总体设计定标
项目建议书,可行性研究报告,业主要求
专家咨询
拟定设计任务书
确定设计任务书
可细化
设计项目招投标
设计合同技术谈判
设计合同商务谈判
设计合同法务谈判
设计合同鉴定
2.2.3专业(分项)设计定标
收集分析相关资料
总体概念设计、初步设计,性能要求,技术要求
总体设计方
分项招投标
合同技术谈判
合同商务谈判
合同法务谈判
签订合同
2.2.4总体(概念或初步)设计审查
资料:
设计任务书、设计合同,其它技术或补充要求
依据资料
地方政府及行业主管部门
专家咨询组
组成审图专家组
设计方汇报
专家组审阅图纸,提问,评估
形成审查意见
调整或报审通过
2.2.5施工图(即深化图纸,含各专业或分项)设计内审
流程与2.2.4流程相同,存在以下三点区别
(1)依据资料中增加总体(概念或初步)设计
(2)依据资料中的设计合同既包括总体设计合同,也包括分项(专业)设计合同,或者分项(专业)过程承包合同。
(3)审图专家组中增加总体设计方
2.2.6施工图设计外审
视当地工程设计及施工行业的规定,如需要,必须由第三方对施工图进行专门审图
收集相关资料
确定审图机构
签订施工图审图合同
通知设计方提交需审施工图
审图公司审图,并出具审图意见
设计方对审图意见答复(包括调整、完善设计施工图)
PMC参与沟通
审图公司审查设计方的答复意见,直至通过
2.2.7施工图交底
收发设计图纸
通知各参与方
现场组织交底工作
督促施工方整理交底纪要
发放施工交底纪要
督促、检查交底纪要的落实
2.2.8设计变更
接收变更申请
组成变更论证组
变更可行性论证
通过,并形成变更纪要
设计调整,提供变更后设计图
变更设计审查(含必要的报审)
形成变更施工指令
相应变更施工
说明:
(1)提交变更申请可以是业主、PM、设计方(包括总体设计和各分项及专业设计)、施工承包方(包括总包和各分项及专业分包)
(2)专家论证组可以是以下几方的组合
●业主
●PM
●设计方(包括总体设计和各分项及专业设计)
●当地政府和行业主管部门
●相关专家组
●施工承包方(包括总包和各分项及专业分包)
(3)提出变更申请的一方在变更论证中已说明和解释为主,淡化其表决作用
(4)变更审查以通过的变更申请纪要和相关的规范、规程、合同条款等为据
2.3协调
2.3.1计划协调
(1)在总体计划下形成设计进度计划,及里程碑计划,包括
●总体(概念及初步)设计计划
●分项和专业设计计划
(2)进度计划的协调,包括
●设计与工程总体计划的协调
●总体设计与分项及专业设计计划的协调
●各分项及专业设计计划间的协调
2.3.2费用协调
(1)以设计图纸为据,审查\形成各阶段的设计概算或施工图预算
(2)审阅总包及分项及专业分包的施工技术或措施,从设计角度提出经济合理的建议
(3)注重对设计变更的审查,认真分析变更设计对直接费用和间接效益的影响。
2.3.3工期协调
从以下几方面确保工程的整体工期目标
(1)从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划
(2)从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划创造有利条件
(3)从设计方案、技术及实施的优化上,直接缩短工程整体工期
(4)审阅各施工方的施工组织设计,从设计角度提出合理缩短工期的建议
2.3.4质量协调
(1)审阅各施工承包方的技术方案,以期保证其实施的可靠性。
(2)审阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明,确保满足工程所需
(3)参与各环节的工程检测及验收工作,使整个工程过程中的每一个环节都满足质量要求
(4)对工程因各种意外出现的质量事故,尽时提出解决办法,将影响控制在最小范围内
(5)审查各设计方的资质等级,以确保满足当地政府和本工程的要求
2.4当地资源的合理利用
2.4.1政府资源(审批程序及手续)
2.4.2技术资源(设计规范及技术规程)
2.4.3人力资源(设计劳务)
2.4.4环境资源(土地、地质、市政条件)
2.5注意事项
(1)当地地方法规、规范对本工程设计的特殊要求
(2)当地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的要求
(3)当地自然环境及条件对设计技术的影响
(4)文档的归类及管理
第三章工程管理
3.1项目实施应具备的条件
在项目开工前,PM应协助业主办理、落实项目开工所必须具备的各类批文、许可、登记、备案以及项目实施阶段涉及的有关部门的配合手续,以利项目在最短时间内顺利启动。
3.1.1项目许可文件
(1)项目土地占用许可文件
(2)项目规划审批许可文件
(3)项目建设施工许可证
(4)业主颁发的明确、有效的开工令
(5)施工图、技术说明等技术资料
3.1.2登记、备案
(1)项目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文
(2)移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可
(3)劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可
(4)雇用当地人员许可
(5)外汇管理局对参与项目实施的外国公司的外汇管制许可
(6)工商与税务许可
3.1.3落实有关部门的配合
(1)项目建设用水、电、气供应
(2)现场通信系统开通
(3)现有道路、桥梁按施工情况要求的维护和加固(合同中有明确规定属承包商责任的除外)
第
(一)、(三)两项工作如未按进度计划实施而导致延误,PM应及时向业主发出“延误通知书”,并明确此等延误的结果是调整合同规定的进度计划,即工期变更以及相关联的费用变更
3.2项目参与各方的工作界面
3.2.1项目的利益相关方(见图“项目利益相关者”)
(1)业主
(2)PM
(3)总承包商及其分包
(4)指定分包商
(5)采购供应商
(6)设计师
(7)咨询公司
(8)监理
(9)政府有关部门
见图“项目利益相关者”
3.2.2项目的合同关系
(1)与业主的合同关系—总包、指定分包、设计、咨询、采购、监理、PM
(2)与PM的合同关系—业主、咨询(法律、财务、税务、技术)
见图“项目合同关系”
项目利益相关者
设计
相关部门
指定分包
采购
监理
分包
PM
总包
项目合同关系
A
C
B
专项分包
3.2.3项目实施期间的工作关系(见图“PM工作管理关系”)
PM工作管理关系
指定
3.2.4项目实施期间的支付关系(见图“PM支付关系与流程”)
PM支付关系与流程
支付
指定分包
支付令
会签
请求支付
3.3工作任务
3.3.1工程目标分解
3.3.1.1按合同分解
(1)与业主签定的合同(见图“项目合同关系”)
a)总承包合同
b)指定分包合同
c)设备/材料采购合同
d)监理合同
e)设计合同
f)PM合同
g)咨询服务合同
(2)与PM签定的合同
咨询服务合同--法律、税务、财务、技术、
3.3.1.2基于流程的WBS分解
3.3.1.3基于成果的WBS分解
3.3.2进度任务
(1)按照业主要求制订项目总体控制进度计划[里程碑、甘特图,CPM法]
(2)确定项目各参与方的进度计划编制原则
(3)统一项目各参与方的进度计划编制方法,并尽可能使用统一的进度计划软件
(4)实行进度计划滚动式编制,对关键路线密切跟踪、及时调整,应确定项目各参与方的进度计划统一提交时间(例如,每月30日提交次月的进度计划)
(5)以总体控制进度计划为进度总目标对设计师、总包商、指定分包商和采购供应商的总进度计划进行审核,对不合理或导致工期拖延的进度计划应责成、协助其作出合理调整,必须达到总体控制进度计划的进度目标
(6)按照PM工作关系,会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等,对其提出合理建议。
[资源负荷图、资源矩阵、CPM、甘特图]
(7)建立进度控制动态反馈制度,及时掌握各承包商的实际进度,了解造成实际进度与计划进度差异的具体原因,采取有效措施协助其尽快弥补过失。
[PDCA、CPM等]
(8)定期向业主报告项目进度情况,分析造成进度差异的原因,提出改进措施
[项目进展报告:
关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更申请、进度、管理等报告]
说明:
有关进度计划详见本手册第XX章
3.3.3质量任务
(1)按照业主要求制订总体质量计划
(2)按标书要求,审核承包商各专业工种的具体量计划,提出合理建议
(3)根据合同规定,组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监理工作,并定期向业主报告项目质量情况,分析质量差异原因,提出改进措施
有关质量计划详见本手册第XX章
3.3.4成本任务
(1)协助业主制订成本控制计划
(2)即使了解和掌握项目实际成本情况,定期向业主报告成本差异状况并分析具体原因,提出建议
[挣值法、费用线、实际执行报告]
(3)在接到承包商的支付请求后,审核承包商已完成的实物工作量,按合同规定的支付方式,签发支付令作为业主向承包商支付工程进度款的必须程序(详见本章第六节)
3.3.5项目会议制度(格式)
(1)日例会
(2)周例会
(3)月度工作总结会
(4)经常性会议
(5)专题协调会
3.3.6检查与报告(格式)
3.3.6.1日常工程管理
(1)指示—书面指示、口头指示及确认
(2)索取信息
(3)要求检查
(4)日进度报表
(5)每日工作记录
(6)材料管理系统
(7)日常会议
(8)附录
3.3.6.2PM月报表(格式)
(1)至本月末的主要工程资料
(2)质量控制与分析
(3)费用控制与分析
(4)进度控制与分析
(5)监理工作汇报
(6)支付汇总情况
(7)变更
(8)索赔
(9)内部报告
(10)竣工、验收汇总情况
3.3.7监理任务
本项目的监理直接受雇于业主并对业主负责,但在项目中其业务工作应在PM的统一管理、安排下开展,接受和服从PM的管理指令。
(1)对实物工作量进行计量、确认
(2)对施工、材料、交付物的质量进行检查、检验、监督,验收
(3)对施工、安装中使用的技术和工艺予以评定、确认
(4)审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等,对其提出合理建议
(5)建立完善的目标验收程序
(6)对交付物进行验收(包括资料验收)
(7)验收后的项目移交
(8)费用审计与核算
(9)对项目的后评估
(10)对项目的变更、索赔提供意见和证据
(11)对工程款支付提供意见并会签
3.3.8现场环境与安全
3.4项目实施中的冲突与协调
在本项目中PM的定位属于业主代表,应代表业主本着公平、公正的原则,在项目实施期间对项目的参与各方进行积极、有效的协调,创造良好的项目环境保证项目的顺利进行。
3.4.1协调的范围
3.4.1.1承包商之间的协调
(1)进度--尤其是存在工序搭接处
(2)工作范围--尤其是存在工作界面交界处
(3)资源占用--尤其是交叉施工场地、水电设施及容量等公用资源
(4)责任界面不清晰
(5)费用界面不清晰
3.4.1.2采购供应商与承包商的协调--进度、质量、责任、支付
(1)承包商与业主协调--进度、质量、成本、结算
(2)承包商与设计协调--进度、工艺技术、成本
(3)承包商与监理协调--进度、质量、成本、
(4)PM与业主、设计、监理、承包商、政府有关部门的协调
3.4.2协调的流程
见图“协调流程”
3.4.3协调方法
(1)冲突责任分析与确定
[合同、责任矩阵]
(2)冲突损失评估与确认
(3)例会协调--日工作例会、周工作例会、月度工作总结会(格式另附)
(4)专题协调
由PM组织相关者专门协调,形成的协调结果报告对相关者均有约束作用
由业主组织、PM协助的专门协调,形成的协调结果报告对相关者均有约束作用
(5)协调措施的跟踪与反馈
3.5变更
3.5.1变更的范围
(1)工程范围变更
(2)设计变更
(3)工作量变更
(4)不可预见因素导致的变更
(5)进度变更
(6)费用变更
3.5.2变更的评估
(1)进度
(2)技术
(3)经济
(4)质量
(5)项目整体
(6)社会与环境
3.5.3变更的流程
见图“变更流程图”
3.5.4变更处置
(1)变更申请—记录、报告、依据等
(2)变更评估—经济、技术、进度、系统等
(3)变更计划—形成新的基准计划
(4)变更争执的处置—协调、缓延、索赔
(11)发布变更信息
变更流程图
PM发出变更通知
需要不同意
调整
同意
变更
不予变更
优化变更方案
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