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管理者通常希望评价员工对采取不同途径所作的不同反应。
这样,管理者就可预测哪种措施引起
员工的抵触行为最小,进而作出决策。
控制:
一位管理者问道:
“我通过何种方法才能使戴维为他的工作付出更多的努力?
”这就是一个控
制问题。
全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)是通过不断改善所有的组织流程来持续获得顾客满意。
全面质量管理对组织行为学意义重大,因为它要求员工重新思考他们所从事的工作,更多地参与工作决策。
任何提高质量与劳动生产率的努力要想获得成功,都离不开员工的参与。
员工将不仅是执行变革的重要力量,而且越来越主动地参与变革计划的制定过程。
组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。
改善人际交往能力:
学会如何做一个有效的倾听者;
提供反馈的适当方式;
如何授权;
如何创建有效的团队。
而且你还会认识到激发工作热情有很多途径,如何成为一名良好的沟通者,如何创造一支行之有效的工作队伍。
管理劳动力多元化:
管理者需要改变他们的经营哲学,把员工作为相同的人来对待,承认差异,并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。
同时,不能带有任何歧视。
如果对多样化管理得当,就能够提高创造性和革新精神,通过鼓励不同的观点来改善决策质量。
如果管理不当,会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
回应全球化:
为了有效地和这些人共同工作,你需要了解他们的文化背景,这些文化背景是如何塑造他们的,如何使自己的管理方式适应他们。
授权:
管理者在给员工授权。
他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。
这样一来,管理者需要学会如何放弃权利,员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当决策。
将说明授权是如何改变领导风格、权利关系、工作方式的设计、以及企业的构成方式的。
鼓励创新和变革:
一个组织的员工可能是创新和变革的推动力,也可能成为绊脚石。
管理的任务是刺激员工的创造性和增强对变革的容忍性。
处理“临时性”今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。
他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。
组织行为学的研究能够为我们提供重要的真知灼见,帮助我们理解不断变革中的工作环境,懂得如何克服变革的阻力,如何更好地创造一种组织文化,在变革中求得繁荣。
员工忠诚度减弱:
组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出既能够调动忠诚度不高的员工的积极性的方法,同时又能维持组织在全球竞争中的优势。
刺激双型劳动力:
如何激励那些薪水很低,同时又很少有机会通过现有工作或通过提升来增加工资的员工?
能否通过有效的领导弥补这种缺陷?
能否改进工作设计,为员工提供更多的挑战?
管理者是否应以削减工作为目标?
改善道德行为:
所谓道德困境是指这样的情境:
他们需要明白什么是正确的和错误的行为。
今天的管理者需要员工创造一种道德而健康的气氛,在这样的气氛中,员工可以高效工作,全力从事自己的工作,尽量减少碰到涉及有关对错误行为的模棱两可的机会。
个体:
首先将讨论个体行为的基础—态度、个性、知觉和学习,接下来讨论激励和个体决策的问题。
群体:
群体行为模式,讨论使团队工作更加有效的途径,考虑沟通问题及群体决策,同时探讨领导、权
利、政治、冲突和谈判的问题。
组织:
讨论组织结构、技术和影响行为的工作设计,组织的一般绩效评估和奖酬体系对员工的影响,组
织如何形成自己的文化以规范员工,以及管理者可用来使组织获利的各种组织变革和发展的技能。
跨国公司(MultinationalCorporation)指的是同时在两个或两个以上国家从事生产经营活动的公司。
区域性合作协议
美国人深受狭隘主义(parochialism)之害,狭隘主义即单纯以自己的眼光和观点看待世界。
美国人也常常因为持有种族主义观点(ethnocentricviews)而受到人们的指责。
他们认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化。
克拉克洪-斯托特柏克(Kluckhohn-Strodtbeck)构架:
这一构架确定了6项基本的文化维度:
与环境的关系,
时间取向,
人的本质,
活动取向,
责任中心,
责任概念。
与环境的关系(RelationshiptotheEnvironment)人们是屈从于环境,还是与环境保持和谐关系,抑
或能够控制环境
时间取向(TimeOrientation)文化关注的是过去、现在抑或将来
人的本质(NationalofPeople)文化把人视为善的、恶的,还是两者的混合物。
如果一个国家关注的是人邪恶的一面,则采用更为专制的风格来规范
人的行为;
而在强调信任价值观的文化中,参与甚至自由放任的领导风格占主流;
在混合型文化中,领导风格可能会重视参与,但同时拥有严格的控制
手段以迅速识别违规行为。
活动取向(ActivityOrientation)一些文化重视行动,强调成就;
另一些文化重视存在或及时享乐,
强调体验生活并寻求满足欲望;
还有一些文化重视控制,强调使人
们远离物质并约束欲望。
在存在取向占主导地位的文化中,决策很可能是情绪型的;
相反,
行动取向文化强调实证,控制取向文化强调决策的理性。
责任中心(FocusofResponsibility)文化还可以按照对他人幸福承担的责任进行分类。
文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、
奖酬系统和选拔活动有着重要影响。
空间概念(ConceptsofSpace)一些文化非常开放,并公开从事商业活动。
另一些极端的文化则极为
重视让事情在私下进行。
大多数社会是两个极端的混合物,并落在某
一处中间位置上。
霍夫斯塔德的构架:
管理者和员工的差异表现在民族文化的4项维度上:
(1)个人主义与集体主义;
(2)权力距离;
(3)不确定性规避;
(4)男性主义与女性主义。
美国文化的排列位置如下:
•个人主义/集体主义:
在所有国家中个人主义的得分最高;
•权力距离:
低于平均值;
•不确定性规避:
明显低于平均值;
•男性主义/女性主义:
在男性主义方面明显高于平均值。
心理学对组织行为学的贡献,这些贡献被划分为以下四个概念:
态度、人格、知觉和学习。
态度(Attitudes)是关于喜欢或不喜欢的客观事物、人和事的评价性陈述。
组织行为学关注于那些非常有限的、与工作相关的态度上。
这些态度包括1.工作满意度、2.工作参与(一个人确认他的工作并积极参与的程度)、3.组织承诺(对组织的忠诚度及参与程度的指标)
工作满意度(JobSatisfaction)指个人对他所从事工作的一般态度。
一个人的工作满意度高,对工作就
可能持积极的态度;
对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。
有证据表明,决定工作满意度的重要因素是
1.具有心理挑战性的工作,
2.公平的奖酬,
3.支持性的工作环境,
4.融洽的同事关系。
生产率导致满意感而不是满意感导致生产率。
与态度最相关的发现是个体寻求一致性的事实。
当个体的两个或多个态度之间或者其行为与态度之间不和谐时,发生认知失调(Cognitivedissonance)。
认知失调理论认为,个体将试图去减少这种不协调及由此产生的不适。
降低不协调的愿望由以下因素决定:
导致不协调的因素的重要性;
个体认为他对于这些因素的影响程度;
不协调可能带来的后果。
认知失调理论对组织有什么意义呢?
它有助于预测员工所持态度和行为改变的倾向性。
态度-行为关系(TheAttitude-BehaviorRelationship),人们所持的态度决定了他们所做的事情。
通过考虑中介的权变变量,态度和行为关系确实存在适度的相关关系。
1.第一个中介变量是使用具体态度和具体行为,可以增加我们发现A-B间重要关系的可能性。
我们测量的态度越具体,确认的相关行为越具体,就越有可能表明态度和行为(A-B)之间的关系。
2.第二个中介变量是社会对行为的限制。
态度和行为之间的不一致,可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式活动。
公平地说,尽管有一些反对意见,大多数态度与行为的研究得出了相关的结果,换一句话说,态度的确影响行为。
人格特质(Personality)。
个体人格是区分个体的心理特质的集合。
每种特质是相反的,即有两种极端(如孤独与外向)。
麦尔斯-布瑞格斯类型指标(Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI)是最为普遍使用的人格框架之一。
这一人格测验基本包括100道问题,用以了解个体在一些特定情境中会有怎样的感觉及如何活动。
根据不同个体的回答,可以把他们区分为:
1.外向的或是内向的(E或I)、
2.领悟的或直觉的(S或N)、
3.思维的或情感的(T或F)、
4.感知的或判断的(P或J),
INTJ型(内向,直觉,思维,判断)人是幻想者,他们有创造性思想,并有极大的内驱力实现自己的想法和目标。
他们的特点是怀疑、批判、独立、决断,甚至常常有些顽固。
ESTJ型(外向,领悟,思维,判断)人是组织者,他们很现实,很实际,实事求是,具有从事商业和制造业工作的天生头脑,善长组织和操纵活动。
ENTP型(外向,直觉,思维,感知)人则为抽象思考者,他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。
这种人在解决挑战性问题方面阅历丰富,但在处理常规工作方面则较为消极。
“大五”维度模型是所有人格因素的最基础维度。
(1)外倾性(extroversion)描述一个人善社交、善言谈、武断自信方面的人格维度。
(2)随和性(agreeableness)描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度。
(3)责任心(conscientiousness)描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。
(4)情绪稳定性(emotionalstability)描述一个人平和、热情、安全(积极方面)及紧张、压抑和不安全(消极方面)的人格维度。
(5)经验的开放性(opennesstoexperience)描述一个人的想象力、艺术的敏感性及智力方面的人格维度。
A.责任感可以预测工作表现。
B.研究发现经验的开放性,在预测培训效果方面也十分重要。
C.情绪的稳定性与工作表现无关。
5种人格因素的识别与解释和预测组织行为有更直接的联系,它们是:
1.控制点、2.权力主义、3.马基雅维里主义、4.自我监控5.冒险倾向。
前者的控制点(Locusofcontrol)是内控(internals),他们认为自己可以控制命运。
后者认为自己被外界的力量所左右,被称为外控(externals)。
管理者发现外控者将他们表现不好归于老板的偏见、合作者或超出他们控制的其他事件,而内控者则将工作表现归于他们自己的行为。
权力主义(Authoritarianism)基于这样的信念:
组织中存在不同地位和权力。
对于需要对别人的感觉敏感、老练、适应复杂和变换的环境的工作,不适用高权力主义的人格。
在工作是高度结构化、并需要严格遵守制度的地方,高权力主义的员工应该表现得非常好。
马基雅维里(Machiavelli)在16世纪发表了有关如何获取权力和运用权力的观点。
表现出较强马基雅维里主义倾向的人通常是高实效。
在情感上保持距离,认为最终结果才有意义。
自我监控(self-monitoring)高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面,表现出相当高的适应性,他们对环境十分敏感,能根据不同情境采取不同行为,并能够在公司的角色与私人的自我之间表现出极大差异;
而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己,倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度,因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。
高自我监控者比低自我监控者更倾向于关注他人的活动,行为更符合习俗。
高自我监控者会在管理岗位上更为成功,因为它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色;
高自我监控者能够在不同的观众面前呈现不同的“面孔”。
冒险倾向(riskpropensity)高冒险性的个体比低冒险的个体可以更快地作出决策,管理者必须使员工的冒险倾向与工作的具体要求相匹配。
在六边形中两个领域或取向越接近,则二者越趋于一致。
临近的类型比较近似,而对角线上相对的类型则最不一致。
当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。
这一模型的关键在于:
(1)个体之间在人格方面存在着本质的差异;
(2)工作具有不同的类型;
(3)当工作环境与人格类型协调一致时,比不协调时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。
知觉(Perception)指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。
知觉研究证明不同的个体对同一件事物理解不同。
事实是我们没有一个人认知真实世界。
世界是人们知觉到的世界。
在影响知觉方面最相关的个人因素是态度、动机、兴趣、经验和期望。
目标与背景的关系也影响到知觉,我们倾向于把关系密切和相似的事物组织在一起进行知觉。
归因理论(attributiontheory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。
当我们观察某一个体的行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。
这种判断取决于3个因素:
(1)区别性
(2)一致性(3)一贯性。
内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为;
外因行为则是由外部原因引起的,也就是说,个体因为情境因素而被迫行动。
区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。
如果每个人面对相似情境都有相同的反应,我们说该行为具有一致性。
观察者需要考察一个人活动的一贯性。
是否无论何时此人都有同样行为?
行为的一贯性越高,观察者越倾向于对其作内部归因。
知觉理论解释了多年来你所看见的现象。
所有相似的行为并没有相似的知觉。
我们判断一行为是根据其环境因素。
判断他人的捷径:
选择性知觉使我们能“快速了解”他人,但这同时也承担信息失真的风险。
如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人。
假定相似(Assumedsimilarity)或称“像我”效果,是指观察者对他人的知觉受个体自身的影响远超过被观察者特点的影响。
当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时,我们使用的捷径称为刻板印象(stereotyping)。
当我们以个体的某一种特征,如智力、社会活动力或外貌为基础,而形成一个总体印象时,我们就受到晕轮效应(haloeffect)的影响。
学习(learning)的更准确的定义是:
由于经验而发生相对持久的行为改变。
效果定律(lawofeffect)上,该定律指出行为受结果的影响。
产生好结果的行为会重复,产生不好结果的行为不会重复。
“结果(Consequence)”,这个术语是指人们做任何事都考虑奖酬(例如,钱、表扬、提升或微笑赞赏)
当学习是逐步发生时,称为塑造(shaping)。
管理通过系统强化、奖励来塑造员工的行为,使员工趋向于理想的行为。
尝试—失败的学习过程通常很慢,模仿可以迅速改变复杂行为。
一名新雇员如果想在工作中取得成功,应该寻找组织中受人尊敬并成功的人,然后模仿他们的行为。
个体进入组织时持有一定的态度及个性。
尽管员工的态度和人格不是永久固定的,但必须在员工进入组织时“给定”。
员工如何理解他们的工作环境(知觉)将影响到他们的积极性),他们从工作中学到的内容逐渐影响到他们的个体工作行为。
此外,我们把能力(ability)也添加到我们的模型中,以说明个体行为受天分以及员工加入组织时所掌握技术的影响。
态度经理对员工的态度感兴趣,因为态度影响行为,考虑到管理者要想达到人员流失和缺勤减少,尤
其是对高绩效的员工,管理者应努力创造积极的工作氛围。
满意度与绩效的关系管理者应将注意力集中到如何帮助员工提高生产率上,这可能会得到更好的结果。
认知失调管理者也应认识到员工将努力减少认知失调。
最重要的是,不协调可以被管理。
如果有足
够的报酬,足以消除不协调,不协调产生的压力也会随之减少。
人格当人格特质与工作相匹配时,你将会得到高绩效和高满意的员工。
认知管理者需要明白他们的雇员是对认知而不是现实产生反应。
管理者需要密切关注员工对他们工
作和管理方法是如何认知的。
学习管理者是否打算让员工随机地学习,抑或管理者们准备管理学习—通过分配奖酬或设立典型。
激励(motivation):
激励是去做某事的意愿,并以行为能力满足个人的某些需要为条件。
“需要”(need)一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。
员工受到激励后,就处于紧张状态,为了缓解紧张状态,他们就会忙于工作。
紧张程度越高,越需要做更多的工作来缓解紧张。
所以当看到员工们努力工作的时候,我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。
需要层次理论:
(1)生理需要包括饥饿、口渴、住宿、性和其他身体需求;
(2)安全需要包括免受生理和心理伤害的保护及安全需要;
(3)社会需要包括情感,归属,接纳和友谊的需要;
(4)尊重需要包括内在尊重因素如自尊、自主和成就;
外在尊重因素如地位、认可和关注;
(5)自我实现需要一种追求个人能力极限的内驱力,包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。
生理和安全需要,属于低层次的需要;
社会、尊重和自我实现需要,属于高层次需要。
这两类需要的区别在于,高层次需要以内在满足为前提,而低层次需要以外在的满足为前提(如工资、劳动合同,占有等)。
没有明显的证据表明遵循该理论会产生更大的激励力量。
X理论和Y理论:
人的本性是消极的X理论,以及人的本性是积极的Y理论。
根据X理论,管理者持有以下四种假设:
(1)员工天生厌恶工作,并尽可能地逃避工作
(2)由于员工厌恶工作,必须对其进行管制、控制、或惩罚,迫使其达到目标。
(3)员工逃避责任,并且尽可能地寻求正式的指导;
(4)大多数员工认为,安全感在工作的相关因素中最为重要,并且不具备进取心。
根据Y理论,管理者持有四个相反的假设:
(1)员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事;
(2)员工如果对工作作出承诺,他能自我引导和自我控制;
(3)一般的人都能学会接受甚至主动承担责任;
(4)人们普遍具有创造性决策能力,而不只是管理层的核心人物具有这种能力。
X理论假设低级需求主导个体行为,Y理论假设高级需求主导个体行为。
激励-保健因素理论:
带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。
三种需求理论:
(1)成就需要(nAch)追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。
(2)权力需要(nPow)使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。
(3)亲和需要(nAff)建立友好和亲密的人际关系的欲望。
高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。
他们逃避那些他们认为非常容易或非常困难的任务,他们喜欢具有中等难度的任务。
权力需要是影响和控制其他人的欲望。
具有高权力需要的人喜欢承担责任,努力影响其他人,喜欢处于竞争的和重视地位的环境。
亲和需要,被其他人喜欢和接受的愿望。
具有高合群需要的人努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望有高度相互理解的关系。
判断一个人是否为高成就需要者,大多数研究使用投射测验。
第一,具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
第二,高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者,尤其是在一个大组织中,高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好,而不是如何影响其他人做好。
第三,亲和和权力需要与管理者的成功有密切关系。
最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要。
培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题;
然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。
目标设置理论(Goal-settingTheory)明确的目标能提高绩效;
一旦我们接受了困难的目标,会比容易的目标带来更高的绩效。
具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。
一旦员工接受了一项艰巨的任务,他就会投入更多的努力,直到目标实现、目标降低或放弃目标。
清晰的目标是潜在的激励力量。
强化理论(ReinforcementTheory)强化塑造行为。
它不是一种激励理论。
但是它确实对控制
行为的因素提供了有力的分析工具。
公平理论(EquityTheory)指出员工们首先思考自己从工作中得到的(产出)以及投入到工作中的(投
入),然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出比相比较,如
果得出的比率与相比较的其他人的比率相等,那么就处于公平状态。
当他们
发现比率不相等时,他们就会感到不平等。
参照物被分成三类“他人”、“系统”和“自己”。
当员工感到不公平
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