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比如日本也在重新思考,中、韩企业能够生产出更便宜产品,我们必须要找到新的价值,才能打赢。
理想和战略是经营者、总工程师要思考的,是由上而下的。
第三个要素是经营,也可以说是现场,是把战略去实施的过程。
好公司三点都完备、配合好,不好的企业肯定某个地方有问题。
哈佛大学教授麦克·
波特把战略分为三种类型:
1、成本优先战略(规模是基础)
2、差异化战略(与别人不同,生产别人生产不出的产品,创新、开发新价值)
上述两种战略要大企业能做到。
3、集中战略:
集中于自己的专长,只作自己专长的部分。
通俗地说就是“V型曲线”,
就是说大企业和小企业都能赚钱,最惨的是不大不小的企业,掉到“死亡谷”,这是很多行业的趋势,如汽车:
丰田和大众是右边,BMW、奥迪是左边,而日产三菱在死亡谷呆了很长时间。
不大不小是不利的,有这样的趋势。
要跳出“死亡谷”成为新的领先者,就必须有新的价值,如朝日啤酒,开发了一个超爽啤酒出了死亡谷;
苹果也是,跳出成为领先者,有创新就可以。
还有一种方法就是自己力量不够,可以合作、收购,合并成为领先者,如钢铁、制药行业。
另一种情况是不追求规模,成为“利基”,发展专长。
再有就是倒闭了。
要找到自己的位置,不能只从国内思考,还要站在全球的角度去考虑这个“V型曲线”。
以下是来自美国哥伦比亚的研究数据
拥有市场份额的意义(库普曼目标值)
73.1% 事实上的垄断
41.7% 相对稳定价值强者
26.1% 下限目标划分强弱的分界是点
19.3% 弱者中的强者
10.9% 开始变为弱者弱者临界点
6.8% 弱者中的弱者考虑撤退的份额
2.8% 撤退
可见,41.7%的全球的市场份额就是相对稳定的厂家,我们要通过收购重组去达到这个数据,使自己和产品成为强者。
下面是我对日本企业的分类:
大型制造业的定位和股价收益性
(对象:
东证一部816家上市公司)
平均股价
050401收盘价
平均营业
利润率
领先者
(leader)
12%
(98家)
¥
2381
7.4%
追随者
(follower)
65%
(530家)
381
2.9%
利基
(nicher)
23%
(188家)
4833
11.4%
领先企业的平均股份是2400元,利润7.4%,而死亡谷企业低于400元,追随者要有新的战略。
我们的企业特性,有几种:
①规模型,大企业能赚钱,如钢铁企业②专业型:
大、不大都能赚钱,如药厂;
③分散型企业:
只有小企业都赚不了多少,如软件开发(日本);
④困境型:
都不赚钱。
这些特性也会变化的,可能是从分散→专业→规模→困境。
而当前制药企业正在从专业→规模,所以很多企在业收购。
战略错了就不能赢,要对自身有冷静透彻的了解,这就是“专注”。
专注非常不容易,有时会眼花缭乱。
当然对于资源很丰富的企业可以另当别论,否则很易失败。
我做过很多项目,也做过该中断哪个项目的咨询。
战略无论在什么时代都是重要的。
把战略确定下来后,另一个要素是经营,即执行自己的战略,要有现场力既组织能力。
去年3月11日日本大地震10天左右,报纸上登了一张一个宅急送车在瓦砾中行驶的照片,这是山田公司的快递在运输。
要知道司机也受到地震的伤害,但是在没有总公司的指示下,他们已经在瓦砾中行驶了。
他们总部的老板惊讶地看到这张照片,最初想到是车被偷了,但调查结果是20多岁的司机主动服务,这就是现场力:
不是由谁指使的自觉的行动,虽然很多公司中领导指示我照办的情况很多,但自主自发才是强大的。
自发提方案,产生新能力,这就是现场力。
成功归根到底在现场。
丰田公司被认为是改善的代名词,2005年丰田公司降成本2300亿日元,源于员工提交了61万件合理化建议,其中91%得到有效实施。
丰田的现场不是在生产汽车,而是的生产利润。
还有一个小的新型企业,生产的不是先进先进产品,但很好销,因为公司下了很多功夫让客户用得很方便,他们的产品凝聚了很多智慧,每职工每年要提10个方案。
在看服务企业,日本新干线如何取胜?
因为他们关注于维护方面,即延长寿命和安全。
能够在英国得到很大订单,要素就是维修,现场改善提案的能力非常强。
各行业都需要现场力:
现场力是什么?
三个要素:
(1)自己发现、解决问题,就是改善的过程;
(2)不是个人的能力,是团队能力、组织能力(人事部门工作),让全体员工参加,提高问题和改善的意识;
(3)必须制订个目标,把现场力规定下来,要成为这方面的绝对优势。
要制定自己公司的现场力是什么。
如质量、速度等。
认为公司没问题这个人就是有问题的,是考虑问题的方法不同,有公司非常喜欢问题,会使你更强,不是坏事儿。
坏企业否定问题,问题永远得不到解决。
人事部要增强喜欢找问题,解决问题的人,才能增加竞争力,企业要有相关的培训和训练。
改善改良是微小的问题,积累起来就是很大的成效,不懂的组织就不会有创新。
要脚踏实地去改善改良。
“持续落实改良才会有新的创新”
什么是问题?
①要设定个标准,但有标准却不按标准做也是问题。
比如成本是100元实际是110元就是问题。
②要遵守标准。
③还能做得更好,就是要有理想的情况。
要坚持持续,不断改进,战略由上而下,而经营(倒金字塔的三角形)在实施中。
总工程师是提供服务的,上边是顾客。
与顾客接触的是现场,竞争力由现场力决定。
起点是可视化,现场与可视化是配套的,问题不是一下就解决的,之前要发现问题,很多问题是可视化的才是好的企业。
问题隐藏也解决不了,要营造一种结构让所有问题都可视化。
发现问题要对整体问题有了解。
在客户对我们的评估、竞争对手怎样,公司内部智慧方案可视化,被隐藏很难解决问题,经营者可视化经营者能迅速知道问题。
就如飞机的驾驶舱,可以马上显现问题,公司就要营造这样的结构。
可视化的循环是,警觉(开始)→思考(与人商量)→对话(采取)→行动(发生变化)→结果改变,这个循环叫改善,各现场、部门要不断改善,要花很多时间。
不断循环有三个阶段:
①
反复训练,遵守规定的东西。
②
不断改善,是最重要的环节,一台阶往上去,大家一起做。
③
革新,一个台阶的飞跃,这就是创新,如苹果、PNG。
总结:
经营三要素:
理想(被共享)、战略(被认同)、经营(相互配合)是重要的,要花很多时间——可行性,在组织中渗透,被全体员工共享,否则是不存在。
全体员工认同吗?
日常组织行动是否很乱很分散?
有没有好的配合?
由小变大、聚少成多,公司最重要的东西让每个员工都去理解和执行,并重点培养有公司独特风格的人才。
以下为现场嘉宾的提问及解答。
提问:
一些日本上市公司净利润率数据,现平均水平是什么?
答:
制造业大概5%,日本是10%,才能有钱赚。
零售业更低2%,但世界顶级企业10%,正常应为15-20%,而药企是20-30%。
日企的瓶颈是不能开除员工,终身雇用,因此费用很高。
日本药企中同一组织在中国远不如本土,为什么?
1、拥有共同价值观,思考问题的方法,武田速度,精神力量是日本人有的,从入厂反复受这种教育,合并后,双方价值观很难协调,在海外时融合会很长时间。
如:
30年前,丰田美国建厂,丰田思路实施提高现场力,但美国没人能接受,但没有放弃,认为一定有人理解和接受;
30年后,能力是最好的工厂。
需要10-20年的时间,有企业认为等不及,但这是日本人的做法,要回到原点,国外理解这种人,不以短期利润为判断,看5-10年的成就,短期利益失去了原有的优势,欧洲也在思考以为美国只看眼前也需重新审视的。
很多企业认为非上市,因为股东要求短期行为。
要从长远培养人才,在短期获利润很难。
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