干货文档华为等多家企业组织架构图例及附注说明Word下载.docx
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公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成,工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策,持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人,候补持股员共代表9人,由在职持股员工选举产生,任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责
EMT经营管理团队:
在各个平台上分别设置经营管理团队(EMT),各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章,EMT是华为日常的最高责任机构,受董事会委托执行华为的日常管理,属于华为核心高层。
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2014年,公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
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华为以BG事业群作为主要的组织结构,同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构,但不是一个稳定的组织结构,职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构,该架构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;
当其扩张时,该架构网就会拉卡,就要增加部门、岗位和人员,但在这一过程中,流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、BG组织(BusinessGroup事业群):
以客户为中心的组织架构,面向三
个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织,以适应不同客
户群的商业规律和经营特点。
BG不是一个特指的部门,使指化为的一个业
务集团,每个BG之下有分成很多BU(businessUnit经营单元)。
事业群
机制就是把企业内公共资源平台化,从而让每个独立事业群更加专注自己的领域,提高公司资源效率,但协调工作增大。
2、区域组织:
华为区域经营中心(分为地区、国家、代表处),负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。
目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。
3、职能平台:
聚焦业务的支撑、服务和监管的平台(分为16个职能模块),向前方提供及时准确有效的服务,在充分向前方授权的同时,加强监管。
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在管理架构方面,实行“总部-被投企业”两层次治理架构。
也可以理解为分层管控平台,集团层面---产业层面---企业层面
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