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想与大客户长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值,当你对于大客户组织来说是有价值的、重要的,甚至是不可替代的。
4.关注竞争对手。
大客户为什么不与你合作呢?
不是他们没有需求,而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求,因此,对于竞争对手的关注就很重要。
我们开发大客户时往往把大客户当做了对手,全部力量都放在这里,其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手,战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。
因此,我们在了解大客户情况的同时也全面了解竞争对手的情况,包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等。
5.组织系统支持。
我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯,但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求,往往显得能力不足。
此时可以设立一个大客户开发支持中心,以企业决策层领导与销售经理牵头,专职大客户开发人员与营销部、策划部员工(兼职)组成。
在大客户营销战略中,要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。
6.流程分解。
组织可以把寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。
从管理角度来说,重复做一项工作,利于速度与质量的提升。
站在企业主的角度,流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就是“飞”一个业务员的情况。
如果采用流程式作业,既鼓了员工的腰包,又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。
7.交互式按客户开发。
买东西的趾高气昂,卖东西的低三下四,这样的情况在大家二胡交易中非常多见,原因就是主动权与利益关系不对称造成的。
8.客户推荐。
在很多行业中,同业之间的关系都非常密切,如果能让现有大客户替你去向其他客户推荐一下你们的产品或服务,效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。
9.重视决策者身边的人。
大客户企业内部的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权,但却有很强的决策影响力。
如果善加利用这些人,他们将成为你此笔业务的开门人、引路者。
10.公关手段创新。
现在大客户的关公维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。
我们花钱不少,搭时间也不少,可客户却不领情,因为大家都是这么做的。
此时如果我们呢变换思路,进行大客户开发方式的创新,就可以在大家挤破大客户的大门时,找到没有人走的侧门,达到目的。
我们可以广开思路,不走别人走的途径,就回避了大客户开发的红海竞争。
由于行业与业务的不同,大客户开发创新的形式与方法也不同,但是有一个原则可以遵循----别人皆走阳关道,唯有我行独木桥。
客户消费的心理过程可以分为认识过程,情感过程、意志过程、下定购买决心是意志过程,而这个过程主要受情感过程的影响。
“动情点”就能够使消费者的情感过程呈现肯定倾向,使消费者产生喜悦、满意、愉快等内心体验。
只有交流和竞争,才能保持机体的活力。
交流中,距离意识代表的是私有意识,我的地盘我做主。
一个营销组织机制的好坏,就在于如何“制定各自的地盘,繁荣和壮大地盘。
素有“金融帝国”之称的花旗银行,在服务营销上获得客户的认同后,有50%-60%的营业收入来自于为客户理财的手续费。
但中国的银行业目前不可能达到这种程度。
银行营销的八大误区
误区之一:
把客户当成上帝。
如果今天的中国银行业还在过于强调把客户当上帝,显然这一观念已经落伍了。
西方的银行界已经把客户当成资产来对待。
营销3.0的核心概念之一,是客户是资产。
这个命题,颠覆了把客户当做掠夺对象的思维、把客户当做讨好对象的思维。
国内银行界,恰恰需要重新认识客户!
客户是收入来源,是最重要的资产。
概念纠偏:
客户是资产而不是上帝
全球整合营销传播学专家唐.舒尔茨指出:
一旦公司开始将客户视为收入来源,那么公司就可以采取下一个合理的步骤,即将客户当成资产。
事实上,如果银行把客户当成资产看待,则会有更多的主动权。
因为银行需要对资产进行管理和经营,在利益最大化的同时,银行要把风险降低到最低,这需要得到客户的认同与支持。
银行对客户不仅要负责、而且要时刻维系与客户的关系,这样的结果将会形成银行有大量的长期客户关系,在为客户创造价值的同时,银行将会获取收益。
把客户变被动为主动,还能保持长期的客户关系,为银行的长远利益奠定基础。
误区之二:
营销就是支出
很多银行界人士认为,营销就是做广告,是银行对外的支出。
需要指出的是,广告是营销的一部分,但不是全部。
营销是投资不是支出
营销建言:
不错,营销是需要银行的支出,但这种支出是为影响潜在的客户进行的前期铺垫。
如果简单认为营销就是支出,说明银行对营销的理解还有一定的局限性,是缺乏战略眼光的。
美国国家银行在2001年底,一位新上任人的信用卡经理把营销当成投资,基本前提是把营销传播预算当成投资,而不是支出,这一做法大大提高了工作效率、提升了业绩。
成本应该分为,而且只能分为战略性成本和非战略性成本。
营销投入扩大,能换来销售与利润的同步增长,显著增长,这是战略性成本。
误区之三:
营销是策略
对于银行来说,如果仅将营销作为工具技巧加以利用,而不能上升到一个战略高度,就无法确保收到良好的效果。
银行应该将营销放在一个战略高度来考虑品牌营销,只有设立一个长期的战略营销方案,才能在满足客户产品、服务、收益等方面做得更好。
营销是战略而不是策略
战略营销是从战略的高度思考和规划企业的营销过程,是聚焦最有价值客户群的营销模式。
把营销上升到战略的高度,也意味着在客户细分层面上,针对精准客户指定详细的营销方案。
要充分了解客户的意愿、渴望、背景、阅历等,这些信息将有助于银行的分析、判断,从而能区分客户的需求,这是把营销上升到战略高度的必经之路。
有很多人,把营销理解为策略、理解为“忽悠客户”的手段。
营销是寻找、开发、培养、维系客户关系的所有行为的总和。
营销是战略,是根本性商业活动。
误区之四:
重视售前服务营销
重视售后服务营销更重要
普遍的现象是,银行业务员在出售产品之前,会一次有一次地向客户推荐。
当客户真正使用信用卡,可能由于操作不当或其他原因出现问题时,很难见到业务员一次又一次地出现,与先前简直是判若两人。
事实上,售后服务营销的重要性可能超过售前,因为售后出现的问题,才有助于银行的改进,也能知道客户的诉求。
当客户认为银行接纳自己的意见时,其内心的接受程度明显要高于银行未接纳自己的意见,其实这也是与客户建立长期关系的一个契合点。
销售产品,你只能与客户成交很少的价值、成交一次;
销售售后服务,你能与客户成交更多的价值,成交多次,甚至换来客户投桃报李的互惠行为。
-----从产品经济,到服务经济,是一次进步。
银行业迫切需要设计更多服务价值。
误区之五:
数据库营销是万能的
一些银行依赖于数据库营销,误以为拥有庞大的数据库就会拥有更多的客户,其实是陷入了误区。
整合营销比数据库营销更重要
很多银行并不真正了解他们的客户向要什么、需要什么,通过数据库营销,银行传递给客户的是统一的模式,没有对数据组合或分析,从而进一步获得新的或有用的客户信息。
误区之六:
反感客户投诉
国内几乎每一家大银行都设有客服中心,也由专门的投诉受理部门。
但是,在客户投诉或提出建议、意见时,很多银行采取的是息事宁人或不了了之,甚至没有任何部门给客户一个答复。
客户的梦想,是营销的起点,找到客户的梦想,仅仅依赖死地数据库是不行的。
客户的生活场景、客户的家、客户的办公室、客户的现场,是我们倾听客户的最佳场所。
沃尔玛总裁山姆.沃尔顿、魔术师郭士纳,采用的方法都是:
拜访客户、倾听客户的心声。
客户的投诉,是你第二次争取客户满意、留住客户的机会。
客户的投诉不是灾难,是机遇。
投诉的客户都是好客户---客户投诉是因为仍决定选择你,同时期望你会改变。
客户投诉是维系客户关系的另一条纽带
很多中、外资银行都无法做到花旗银行的“零投诉”。
零投诉是个伪命题。
努力降低客户投诉率,是提升客户满意、提升利润的途径。
这是个营销的问题,也是管理的命题。
只有做到比客户还了解客户,比客户还更了解客户的问题、客户的客户,才能创造客户惊喜,提升客户满意度、忠诚度。
误区之七:
强调开发新客户
很多银行的业务员都习惯说开发新客户,当然这么做是对。
问题的关键是,如果从成本上考虑,新客户的开发成本远远超过老客户。
其实很多银行的业务员都忽略开发老客户,而强调开发新客户,这是一个误区。
老客户的价值可能要高于新客户,而且其开发成本前期投资之后,基本不用再投资,这样还能巩固长期客户。
开发新客户时更要挖掘老客户
美洲银行的经验表明,从现有顾客身上取得投资回报往往是新顾客的4倍之多。
老客户流失率降低1%,利润提高11%----为什么呢?
利润首先来自与忠诚的老客户,来自于客户的满意之后贡献出的忠诚支持。
开发新客户往往成本高昂。
一个老客户贡献的利润,等于6个新客户利润贡献的总和。
不断流失老客户的公司,如同狗熊掰棒子。
误区之八:
对外营销
营销分为对外营销和对内营销,通常情况下很多人忽略的是对内营销,实际上一些银行在对内的整合营销上做得很不到位,比如不同部门发生权利、利益之争,这会严重营销到对外营销。
对外营销的基础是内部整合营销的完善
对银行来说,内部营销究其实质,就是要把员工培训成真正的营销人员,让每位员工都能意识到自己的工作与营销服务有关。
迈克.波特上世纪80年代提出了价值链模型,指出:
企业内管理、仓储、研发等一切工作的终极目的,都是为了营销,只有营销直接创造利润。
因此,全员都应该有服务客户、营销客户的意识,应该掌握营销的技巧。
汇丰:
“我们宁愿少做你的生意”
企业运营的辩证逻辑,大,不一定强,但不大一定不强。
为什么大的企业不一定强?
因为有些企业反应迟缓、对客户的变化缺乏准确而敏捷的应付。
实时掌握客户的偏好,是汇丰又大又强的秘密武器:
每年对客户风险承受度与风险偏好做几次跟踪调查、精准研究高净值客户的理财偏好等等。
“我们宁可少做你的生意。
”李锦荣认为,对汇丰(香港)来说,建立起一个长期、良好的客户关系的重要性要远远超过盲目增加一单新的生意。
乔布斯曾经坦诚,1995年苹果接近倒闭:
当我们追求成为一家更赚钱的公司的时候,苹果腐败了。
在回答企业应该追求什么目标时,我们应该反过来问:
客户为什么选择你?
钱不是赚来的,钱是吸引来的。
比客户更了解客户是卓越企业的共同特质。
他们是怎么做到的?
那些跨国巨头无一例外只有一个答案:
持续不断构建满足客户的核心能力。
客户凭什么信任满脑子都是提成的你?
客户为什么不信任你?
推销员要有“道”,推销产品之前,先把自己推销出去。
营销的首要使命,是建立和贩卖信赖感。
推销员要有“法”:
问对问题赚大钱,客户为什么要向你买?
推销员要有“术”:
攻心为上,其下动之以情,再下晓之以理,最下诱之以利。
快速让客户信任你的4种手段
一.专业形象:
让客户感觉你有安全感
台上10分钟,台下10年功。
这是表演的“道”,推销员的道,是每一个客户都需要你100%的充分准备,每一个客户对你都意味着100%的机会。
一份努力,一份回报是不对的,努力未必有回报;
十分努力,十分回报才是正确的答案,但是我们同时相信:
每一份私下的努力,都会在公众面前表现出来。
带着爱去销售,首先把对客户的尊重和关爱,贩卖出去。
客户拒绝的是你的态度,你的人品,不是你的价值。
一定要记住,客户都是外貌协会的,只是他不看帅不帅,而是看你有多大的担当,你必须让客户感觉你是个有安全感的家伙。
信赖感来自哪里?
1.他关注的不是自己的提成,而是我的利益;
2.出了问题他会负责,并担得起责任,靠得住;
3.他比我更专业。
二.专业能力:
让客户认可你是个行家
三.共通点:
让客户与你共鸣
这是指客户对你们双方具有共同之处的认知。
共通点包括兴趣、信仰和价值观等等。
专业能力往往指的是满足任务动机的能力,而共通点往往是和个人动机相关的。
钱不是赚来的,是吸引来的。
你对客户的吸引力,除了价值等物质诱惑之外,还有人格魅力、共同兴趣等的共鸣吸引。
四.利益:
让客户感觉你很实诚
美国人最讨厌中国商人的一句话是:
跟你做的这一单生意,我是不赚钱的哦!
客户不怕你赚钱,客户怕的是你赚黑心钱,让客户吃了亏;
客户更怕你“不赚钱”,私下里在品质上做手脚,坑了客户。
锁定客户:
赚顾客一生的钱
销售的本质是培养顾客
其实,销售的本质是培养顾客。
所谓顾客,就是给你送钱的人。
有顾客就会有钱赚。
顾客才是生意之本,赚钱之源。
“晓之以情,动之以理、攻之以心,诱之以利”这十六字方针,是一个优秀的营销活动必备的。
优秀商人和普通商人最重要的区别在于,优秀生意人眼中、心中有顾客,他们是围绕着顾客做生意:
而普通生意人眼中,心中只有产品,他们围绕着如何去卖产品做销售。
1999年12月31日,叶利钦辞职前对普京说的最后一句话是:
“你要保护好俄罗斯。
”今天对营销人的忠告就是:
要保护好你顾客。
顾客的价值
顾客的价值,即顾客购买你的产品给你贡献的利润。
一位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。
顾客的价值包括三个部分:
历史价值,过去给你贡献过多少利润;
现在价值,现在能为你贡献多少利润:
未来价值,未来顾客还能为你贡献多少利润。
这就是顾客终身价值。
和顾客单笔交易的完成,并不是关系的终结,而恰恰是一个开始。
客户服务方面的研究指出,开发一个新客户的费用(主要是广告费和产品推销费)是留住一个现有客户的费用(这方面的花费可能包括支付退款、提供样品、更换商品等)的6倍。
保留现有的顾客的成本,通常要低于获取新顾客。
而现有顾客户保留率的提高,通常能比吸引新顾客户带来更多的利润。
企业和顾客保持关系的时间越长,顾客给企业贡献的利润就越多。
考核销售工作的新标准:
顾客保持率和顾客占有率。
企业营销的成功不是你享有多少利润,而是拥有多少个客户。
从市场份额到顾客份额
顾客份额是指一个企业为某一顾客所提供的产品和服务在该顾客同类产品和服务消费总支出中所占的百分比。
将更多的产品卖给同一位顾客,不但有效率,而且更有利可图。
在一些行业内,顾客份额增加5%,企业利润会增加25%-85%。
营销三层次:
一.向不同顾客卖不同产品
二.向不同顾客卖相同产品
三.向同一顾客卖不同产品
锁定顾客
顾客是向人购买产品的,顾客喜欢跟自已认识的而且信任的人做生意。
能让顾客回头并且介绍别人来做生意,最重要的是服务,跟顾客交往的时候,如果向自已提出这个问题---“在这种情况下我怎样才能最好地为这个顾客服务?
”你就会很少出差错。
年度顾客价值
为了锁定客户,公司用多种营销手段来维护客户的忠诚度,并使产品品牌融入顾客心中。
信息。
即掌握顾客信息。
这是锁定顾客的前提。
了解顾客,才能更好地满足顾客。
关系。
是指营销人员要与顾客建立关系。
与顾客之间的良好关系是锁定顾客的前提和重要手段。
如何与顾客建立关系呢?
拜访、沟通、活动,经常开展一些联谊和娱乐活动,让顾客参与进来。
价值。
公司根据顾客的价值将顾客进行分类,让不同价值的顾客做出不同的贡献。
销售价值:
顾客可以购买的你的产品的数量。
口碑价值:
顾客这企业带来了新客户。
传播价值:
顾客可能没有购买产品,但帮助企业传播品牌。
比如,公司把宣传资料交给顾客去发,比企业自已发更能赢得其他顾客信赖。
总之,公司区别顾客价值,发挥不同顾客的作用,并针对不同价值顾客,采取不同的激励方式。
顾客永远是对的?
不对?
企业把80%的营销资源用在那些低价值的80%的顾客身上。
为你贡献80%利润的那20%顾客,因为没受到特别的优厚对待,结果对你不满意。
而那80的顾客,只为你带来20%的价值,你却在他们身上花了80%的促销费用。
找出谁是你最重要的顾客,向他们提供个性化和人性化的服务,给他们最贴心的关怀,留住他们。
要知道,2/3顾客流失的原因,不是你产品不够好,而是你对他们关怀不够。
“特别的爱要给特别的你”,一位母亲向即将开始独立生活的儿子提出忠告:
“永远买最好的鞋和床。
因为,你有半生是在鞋上度过,其余半生是在床上度过。
”这个故事告诉我们,永远不要在最重要的事情上打折,对你最重要的客户,要提供最好的服务。
找出谁是低价值的顾客,适当降低服务费用。
不要在错误的顾客身上浪费你的钱。
把节省下来的钱,用到最重要顾客的关系维护上。
你的力气应该花在可能的销售对象上,如果一开始就针对每个顾客建立完整的档案,作完整的顾客分析,你就能比较容易地知道自己有没有找错顾客,避免浪费力气和增加自己的挫败感,所以,降低挫败感的方法就是找到正确的人。
你要把理想顾客的样子像挑情人一样先决定好。
避免顾客流失
不管你的产品和服务做得如何好,顾客每年还会以10%-30%的速度流失。
花费同样的精力,只有5%的可能争取到新客户,却有40%的可能挽回老客户。
美国著名学者雷奇汉研究得出,如果企业能使“客户流失率”降低1%,企业利润就会翻一番。
挽回流失客户,治标更要治本,需投入更大力量,真正使客户在使用产品的同时,获得更多的享受和满足,留住了客户的心就留住了客户的人。
不断地研究客户,满足客户的需求才能长期友好地合作下去。
客户到底想要的是什么?
一、被重视;
二、被“特殊”照顾;
三、一次性解决他们的问题;
四、给他们的产品或服务不出错,一旦出错要得到及时的补救。
员工第一,顾客第二
“员工第一,顾客第二”,其含义就是公司为员工营造一个快乐的工作环境,员工为公司创造出色的工作效果。
星巴克遵循的是这一理念,海底捞遵循的也是这一理念。
立即行动
1.评估顾客的终身价值。
2.让每一个员工明白顾客终身价值。
3.强化与顾客的联系。
4.倾听顾客的声音,了解顾客的真正的需求。
5.正确激励员工,培养顾客忠诚度。
6.找到核心顾客,为他们提供针对性的产品和服务。
7.淘汰不合适的顾客,把有限的资源投资到有利可图的顾客身上。
8.确定忠诚顾客占顾客数的份额。
9.延长与顾客的关系。
10.善待你的员工,因为,他们在从事满足顾客需要的工作。
顾客说:
“我看你们都一样。
”你要肯定地告诉他:
“不一样。
”那么最大的不一样在哪里?
最大的不一样刚好是顾客最需要的部分。
这是就是你的工作,你要永远让顾客知道,你最大的特色就是他需要的部分,所以他一定要找你。
营销案例
——花旗:
以客户为中心的营销模式
营销基石:
业务全能化
产品是营销的基石,也是花旗营销模式的载体。
花旗秉承以客户为中心的理念,致力于为客户提供最前面的金融解决方案。
目前,花旗的产品几乎涵盖了所有金融领域,堪称金融领域的“一站式超市”。
花旗拥有强大的产品和服务研发、创新能力,主要得益于其对消费者需求的深刻洞悉。
今天,消费需求告别了大众需求时代,已经演进到小众甚至个众时代。
(1)市场细分和客户全生命周期管理
首先,进行市场细分,满足细分需求。
其次,提供基于生命周期的财富管理方案。
花旗针对顾客生命周期的不同阶段,集成了存贷、理财、保险、投资等金融工具,提供一套集成化的解决方案。
(2)组织基础:
客户经理制及企业组织结构
相比有形产品,组织能力才是花旗难以复制的核心竞争力之一。
客户经理制
花旗为每位大客户配备了客户经理,为客户提供包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问,甚至旅游在内的一揽子服务。
花旗管理的特别之处在于针对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。
根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行分类,再次基础上,为不同层次客户提供不同的金融产品和服务,使银行服务由统一化、大众化向细分化、个性化转变。
客户在意的并不是服务费用,而是商业银行是否能提供相应的服务。
大部门,小分行
花旗银行的这种组织结构被概括为“大部门、小分行”。
即分行成为数个专业化的服务分销团队,以关系经理为中心对接客户,再通过团队中的各产品经理实现与后台的对接。
全球服务
在实现花旗的海外机构注重产品和服务的标准化、及本土化和协同化。
花旗银行的中国启示
经历了近8年的高速扩张的信用卡行业却面临以下问题:
1.市场趋于饱和,发卡数量难有大的提升。
2.信用卡使用率低,绝大多数已经发行的信用卡为“死卡”或“休眠卡”
3.利润率较低。
4.金融风险不断增加
从营销的视觉来审视上述现象,可以将商业银行在信用卡业务上的主要问题归结如下:
细分不足,产品单一
产品同质化严重,品牌诉求不明确
内部管理变革滞后
不断挖掘客户需求,并用不断创新的产品和服务满足顾客需求,建立以服务为导向的进入服务体系,为顾客提供“一站式”个人金融解决方案;
不断进行管理变革,打通部门藩篱,减少信息损耗,实现立体协同。
如何构建你的客户“金字塔”
划分客户群
在花旗银行到中国拓展业务的最初阶段,该银行在上海做出了一项规定:
如果储户在该行的存款不足一定金额,那么花旗银行将按照有关规定收取一定费用,就像我们收取客户小额存款管理费一样。
有品位的银行品牌,在选择客户方面非常精明。
选择意味着取舍,意味着懂得拒绝客户。
谁是你应该拒绝的客户?
谁是你应该培养的客户?
对客户进行分析
1.客户的类型
究竟哪些客户才算是大客户?
如何才能以最小的成本创造最高的业绩呢?
你不妨结合企业的客户统计数据了解到哪些是能与自己进行更多交易的大客户,哪些客户则不需要自己花费太多的时间和精力。
按照客户管理专家提出的“金字塔”模式,企业可以通过客户与自己发生联系的情况,将客户分成以下几种类型:
超级客户——将现有客户(可能定义为一年内与你有过交易的客户)按照提供给你的收入多少进行排名,最靠前的1%就是超级客户。
大客户——在现有客户的排名中再接下来的4%就是大客户。
中客户——在现有客户的排名中再接下来的15%就是中客户。
小客户——在现有客户的排名中再接下来的80%就是小客户。
非积极客户——那些虽然一年内还没有给你提供收入,但是他们过
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