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比较客观,能够体现的基本要求,但市场价格容易波动,在我国现阶段,能力较低,市场价格的准确性与可靠性受影响,甚至有些产品无市场价格作为参考,市场价格作为内部转移价格有很大的限制。
成本为基础的转让定价
它包括、、加等方法。
这里的成本,不是采取公司的而是,以避免把转出部门中的低效率和浪费转嫁给转入部门。
这种方法应用简单,以现成的数据为基础,但的制定会有偏差,不能促进企业控制,容易忽视竞争性的供需关系。
还有一类是位于市场定价和成本定价之间,即采用。
协商价格是以外部市场价格为起点,参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格,共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。
协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上,充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。
这种方法运用恰当,将会发挥很大的作用。
但在实际操作中,由于存在质量、数量、、甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。
同时它还有一些缺点,主要有三个方面:
一是由于一个通常拥有许多秘密信息,可能利用其他部门经理获利;
二是业绩指标可能由于部门经理的协商谈判技巧而扭曲;
三是会花费相当多的时间和资源。
几种常用的内部转移价格
一、市场价格
以市场价格定价相当于在企业内部引入,能够较为客观地评价各个利润(投资)中心的。
对于“出售”部门:
按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。
对于“购入”部门:
易于计量其对企业整体利润所做的贡献,同时,也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。
优点:
“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较,如内部转移价格高于现行的市价,它可舍内而求外,不必为此而支付更多的代价;
“出售”的责任中心也是如此,应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。
这是正确评价各个的一个重要条件。
换言之,也就是在企业内部引进市场机制,使其中每个利润中心实质上都成为独立机构,各自经营,促使其更好地发挥生产经营主动性,最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。
二、以“成本”作为内部转移价格
从企业整体的决策角度来说,的制定应根据卖方的利用情况。
如果卖方的生产能力没有充分利用(闲置),可以按变动成本转移;
无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。
以作为转移价格的主要问题是:
(1)这种转移价格会使“购买”部门过分有利;
(2)由于对责任中心只计算变动成本,因而不能利用和对该中心负责人进行,因而只能限用于;
(3)如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心,将不利于激励成本中心经理。
为此,可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。
可供选择的成本定价有:
以变动成本为基础的转移价格、以为基础的转移价格、以或标准成本为基础的转移价格。
1.以为基础的转移价格
缺点:
采用完全成本制定转移价格不一定会使公司。
(1)这些成本信息可从公司记录中找到;
(2)它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额,这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移;
(3)与变动成本相比,如果转移的产品需要开发、设计工作,而这些成本被包含在中,在这种情况下,使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。
2.成本加成制定转移价格
这里的成本可以是变动成本,也可以是完全成本。
在半成品无外界市场,或者无法及时取得的市场价格时,一般普遍采用的价格替代市场价格。
3.实际成本或标准成本
如果以实际成本作为的基础,卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。
分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。
因此,在以成本为基础的转移定价方法中,常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。
三、双重内部转移价格
定义:
所谓,是指对产品(半成品)的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。
采用的原因:
必要性:
当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时,转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事的作用。
因此,为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要,激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性,可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。
可能性:
转移价格主要运用于业绩评价和考核,因而双方采用的价格无需一致,当然,在计算企业的总成果时,应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。
采用双重内部转移价格的具体办法:
1.将以内部交易为主的卖方部门设计为一个。
由于成本中心的经理一般只对成本,而不对收入负责。
因此,转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。
而买方部门则作为一个利润中心。
2.一个既有又有的供应中心,当经理有定价权时,确定为利润中心,当经理无定价权时,将其内部交易确定为成本中心。
这样,评价外部交易的业绩时,可以把这个中心看作利润中心,评价内部交易的业绩时,则将其看作成本中心。
采取双重转移价格定价方法的优点:
能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本,或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格,而买方部门只支付该产品的成本部分,差额可以记录在一个专门的的账户中。
这种方法为买方部门留下成本数据,且通过转移价格向卖方部门提供了利润,这就会鼓励内部交易活动。
四、协商转移价格
以正常的市场价格基础,定期进行,确定一个双方可以接受的价格,称为协商的市场价格。
协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理,从而保留了部门经理的自主权。
(1)在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力,而衡量业绩的也许取决于经理的协商能力,而不是从对公司最有利的角度考虑,从而达不到目标的一致性。
(2)采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。
这将使部门经理丧失自主权,削弱的优势。
不过,当转移价格的定价问题不经常发生时,直接干预的好处也许会超过其成本。
五、的分配
共同成本:
主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本,这些服务使各生产部门,包括企业的管理部门共同受益。
传统的共同成本分配方法的不足:
【案例分析】
某公司1月份实际发生维修成本21000元,实际维修小时共20000小时(为第Ⅰ生产部门和第Ⅱ生产部门各维修10000小时)。
据此,1月份分配给各有关生产部门的维修成本,可计算如下:
分配率=21000÷
20000=1.05(元/时)
应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本:
10000×
1.05=10500(元)
应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本:
2月份实际发生维修成本19000元,实际维修小时共16000小时(其中为第Ⅰ生产部门维修10000小时,为第Ⅱ生产部门维修6000小时)。
据此,2月份应分配给各有关生产部门的维修成本,可计算如下:
分配率=19000÷
16000=1.一八75(元/时)
1.一八75=11875(元)
6000×
1.一八75=7125(元)
采用上述方法进行维修成本的分配,不能明确区分经济责任,正确评价和考核各有关部门的工作成果。
改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点,一律按预计分配率分配。
内部转移价格的运用
我国比较薄弱,水平不高,市场发展不完善,也没有完全放开。
因此,不能完全照抄照搬国外的情况和经验,必须与我国特有的经济水平相关联。
根据企业所处的、企业自身的特点和管理部门的目标来选择适当的内部转移方法。
目前,在内部转移价格方面,国内采用的比较少,但也有运用比较成功的企业,比如我国钢铁行业中的邯郸钢铁厂、在过去就运用得很成功。
钢铁行业是多流程、的行业,生产工艺环节实行高度集中的。
企业所采用的内部管理制度、和责任具有明显的行业特色。
目前国内钢铁企业应用广泛的是邯钢模式,即采用“模拟市场价格、实行”作为半成品的转移价格。
攀钢从投产开始就制定了内部转移价格。
由于市场变化很快,攀钢对内部转移价格进行了多次调整。
攀钢现行转移价格管理制度是在多年实践基础上,经过多次完善而逐步形成的,主要由四部分组成:
产品(半成品)转移价格,、转移价格,转移价格,劳务(收费)价格。
其中,备品备件转移价格按照进行,其余由制定明确的价格。
可见我国企业在制定内部转移价格时,不应照抄照搬,应该从企业的实际出发,完善和规范内部管理制度,促使内部各单位改善经营管理水平,提高经济效益,实现公司。
内部转移价格的作用
(一)合理界定各责任中心的经济责任。
内部转移价格作为一种计量手段,可以确定转移产品或劳务的价值量。
这些价值量既标志着提供产品或劳务的责任中心经济责任的完成,同时也标志着接受产品或劳务的责任中心应负经济责任的开始。
(二)有效测定各责任中心的。
各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。
企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量,并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求,合理制定各责任中心的资金占用量。
(三)科学考核各责任中心的经营业绩。
提供产品或劳务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“”,并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。
内部转移价格的影响
转移定价对于有关分部和公司整体都会产生影响。
影响主要表现在以下三个方面。
(1)对分部业绩评价的影响
转移产品的价格会影响购买方分部的成本和销售方分部的收入。
这样双方的利润都受到了影响。
由于利润是业绩评价指标的基础,因此转移定价常常成为极其敏感的问题。
【例】A分部生产一种零部件并出售给C分部,转移价格是30元。
这30元对A分部是收入,A部分希望价格越高越好。
而对C分部而言是成本,C分部希望价格越低越好。
如表所示。
(2)对公司整体利润的影响
若从公司整体角度考虑转移价格的制定,转移价格能从两方面影响公司的利润水平:
①影响分部的行为,②影响所得税。
分部在独立决策时,可能会制定出有利于分部利润最大化而不利于公司整体利润水平的转移价格。
l:
li女n,如果转移价格比实际生产成本高出许多,购买方分部就可能从公司外部购入价格低于转移价格的产品。
假定上例中,A分部该零部件的成本为24元,且C分部能以28元的价格从外部供应商获取这种部件,决策的结果C分部外购。
若A分部无法向外部出售该零部件,公司整体在每个零部件上将损失4元(外部成本28元一内部成本24元),导致公司整体利润下降。
(3)对分部经营自主权的影响
由于转移价格的制定会影响公司整体利润,公司高层有时会不自觉地介入其中。
这种介入如果成为一种惯例,公司实际上背离了分权管理原则。
公司之所以选择了分权管理是因为分权管理的总体效益要高于总体成本。
从长远来看,公司高层的介入可能使分权管理无法充分发挥优势。
内部转移价格制定的要求
内部转移价格就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。
广泛地应用在企业决策制定、、等方面。
它与和公司的、相关。
内部转移价格系统在企业中能够协调的自主权与整个企业的集中决策,促进行为的一致性;
能够与会计中的方法相一致,进行有效的;
能够较为客观地反映各部门的责任和业绩;
能够加强企业的,提高企业的经营管理水平,增强企业整体。
企业要充分发挥内部转移价格的作用,应注意以下几点:
一是目标一致性。
采用内部转移价格的各部门同属一个企业,总的利益是一致的。
制定内部转移价格,只是为了分清各部门的责任,有效的考核评价各部门的业绩,根本目的仍是为了企业的整体利益。
各应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。
制定内部转移价格的目标,就是为了通过建立有效的,使自主的部门经理作出有利于组织整体目标的决策。
二是准确的业绩评价。
没有任何一个部门经理可以以牺牲其他部门的利益为代价而获利。
内部转移价格的制定应避免主观随意性,客观公正地反映各部门的业绩,进行准确的考核和相应的激励,来调动各部门的,促使各部门服从整体利益,并以最大努力来完成目标。
三是保持各部门的自主性。
不应干预各个部门经理的决策自由。
在整体利益最大化的前提下,各部门有一定的作出决策的自主权。
公司高层直接干涉分部制定具体的转移价格并不可取,但是,由它制定一些通用的指导方法是适宜的。
内部转移价格的制定原则
当一种产品的最终完成需要在企业内部的多个责任中心之间进行转移,由多个责任中心共同的努力才能实现销售的话,那么即使仅有最终的产品才能为企业带来货币效益,实现的收益还是应该由这些中心共同分享。
这时,内部转移价格的制定就成为企业内部的利益分配机制。
为促使的实现,制定内部转移价格应遵循下列原则。
1.目标一致性原则
企业在制定内部转移价格过程中,应整体考虑企业全局利益和各责任中心的局部利益,并使之协调一致。
如果内部转移价格制定不合理,可能损害企业的全局利益或挫伤各责任中心的积极性,在企业全局利益与各责任中心的局部利益发生冲突时,企业应从整体利益出发制定内部转移价格,以保证企业整体目标的实现。
2.公平性原则
企业制定出的内部转移价格,必须确保提供产品的责任中心和接受产品的责任中心双方均感到公平、合理,而不能使某些责任中心因内部转移价格上的缺陷而获得一些额外的收益,以致不能正确考评各责任中心的工作绩效,也就是说,根据内部转移价格确定出来的各责任中心的绩效应能够准确反映该中心对企业总体绩效所作的贡献。
3.科学性原则
这要求内部转移价格必须在较大程度上反映产品或劳务的实际水平,企业制定内部转移价格应该在广泛收集和认真整理相关资料的基础上,对各有关责任中心的成本费用开支状况进行科学的预计和分析,保证内部转移价格制定的科学性。
同时,内部转移价格的制定,还应该有利于各责任中心正确的。
内部转移价格的解决措施
1.是完善内部管理制度
内部转移价格制度将成为公司的基本。
公司应充分挖掘内部管理潜力,加大管理控制力度,制定和完善考核,强化监督,深化企业的。
同时还应根据自身在本行业中所处的位置和外部经营环境的变化,结合公司经营发展目标,制定和调整公司的政策。
2.加强以市场为基础的内部转移价格
公司应对影响的主要产品,如钢铁行业中的生铁、能源及其他原材料的价格,根据市场价格编制企业内部转移价格,并定期进行修订,每次调整少数与市场价格差距较大的品种;
对于品种规格繁多、市场变化较快的小材料、备品备件则采取放开政策,让内部各部门适应市场的变化。
这实质上是以市场价格为基础,确定、调整内部转移价格,并非实际意义上的以市场价格确定内部转移价格,也不是完全按市场价格核算。
3.进行准确的业绩评价
通过把、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中,给各部门更大的责任和压力,使各部门在有限的决策权之下,有了一定的自主权,并进行准确的。
探索适应新经济形势下的内部转移价格
进入21世纪以来,尤其是中国加入WTO以后,我国的公司及企业在面临无限生机和机遇的同时,也遇到了来自竞争的严峻挑战。
因此,如何制定公司内部转移价格,探索并完善公司核算制度,以充分挖掘内部潜力,及耗费,从而缩小国内市场与的差距,以物美价廉的产品,加入到国际竞争者的行列,是提高公司的一个重要途径。
在这方面,邯钢人于20世纪90年代进行了不懈的改革与探索,并推出了以市场交易价格来制定内部转移价格为核心内容的“模拟市场核算,实行成本否决”的内部经济责任制。
钢铁行业属多流程、大批量且生产高度计划集中的行业,同时出于节能和节约成本的考虑,产品购销活动往往由公司统一管理,公司中的主体分厂基本没有对外采购销售权利,因此,这些单位毫无疑问属成本中心,从传统意义上看,中间产品在其间转移不具备以市价定价的客观条件。
然而,邯钢人则冲破传统观念束缚,将机制引入到分厂,在核算分厂的产品及中间产品转移价格时,紧紧抓住市场脉搏,通过对分厂及的比较,并扣除由其负担的公司管理及财务费,得到各分厂内部利润。
如此以来,不但使分厂看到其做为独立企业时的盈亏水平,感受到来自市场的压力,而且也使得分厂在有限的决策权下,有了降低成本之外的增利手段,并一举获得成功,成为当时冶金行业的一枝独秀,其经验也在冶金行业得到推广。
邯钢经验的可贵之处在于能适应新的要求,勇于探索,寻找到一个既适合自身要求和特点,又能促进公司整体发展的内部转移价格及内部核算制度。
内部转移价格案例分析
案例一:
以公司为例解读内部转移价格
一、武钢集团公司转移价格概括
由于武钢集团公司内部各分部的组织形态不同(大致可以分为不具有的、分厂和事业部;
具有法人资格的和),且各分部的业务性质不同,提供的产品和劳务也不同,因此不可能采取单一的内部转移价格。
目前,公司主要采用以下三种方式来确定内部转移价格:
1.以市场价格为基础的内部转移价格;
2.以成本为基础的内部转移价格;
3.零转移价格。
但是,由于涉及的关联方的不同和所转移产品的不同,制定的具体内部转移价格也存在差异。
二、武钢集团公司转移价格示例
由于控股的上市与、其他子公司之间的内部交易价格(即关联交易价格)最为规范和严格,几乎涉及到所有的关联方和相关产品和劳务,具有很强的代表性。
因此,我们以这种内部交易价格(即关联交易价格)来说明武钢集团公司内部转移价格的确定。
1.母公司与控股子公司的内部转移价格的确定(见表一)
表一武钢集团公司与之间内部转移价格的确定
提供商品或劳务的类别
定价原则
内部转移价格
1.热轧卷
《热轧卷原料供应协议》
销售给非关联第三方的价格为主
2.综合服务
《综合服务协议》
,市场价格和实际成本
3.存
国家定价
4.土地租赁
《土地使用全租赁协议》
协商定价
5.备件等
免费代采购
6.专利、及商标
《专利及专有技术实施许可协议》、《专利及专有技术实施学科确认书》
及《<
专利及专有技术实施许可协议>
之补充协议》、《商标许可使用协议》
市场价格
2.控股子公司与其他关联方(见表二)
表二武钢股份公司及其他资公司之间内部转移价格的确定
关联方名称
武汉钢铁集团矿业公司
各种原料(主要为铁矿石)
武汉钢铁集团矿业公司、武汉钢铁集团耐火材料有限责任公司
冶炼溶剂(白云石、消石灰)
武汉钢铁集团能源动力公司、武汉钢铁集团氧气有限责任公司
能源介质(净化水、过滤水、软水、化水蒸气、
煤气、热风等、氧气、氢气、压缩空气、氯气等)
实际成本
武汉钢铁集团金属资源有限责任公司、武汉钢铁集团能源动力公司、武汉集团工业港
加工费(废钢加工、重油加工、港口加工服务)
实际成本与成本加成
武汉钢铁集团交通运输,冶金渣有限责任公司、武汉钢铁(集团)公司运输部
运输服务(、)
政府价格、市场价格
武汉钢铁集团教培中心
教育培养
武汉钢铁集团能源动力公司
副产品销售(高炉、转炉煤气、蒸汽)
协商价格
武汉钢铁集团财务公司
贷款利息
政府价格
三、从战略角度通盘考虑制定内部转移价格
从表一、表二的可以看出,集团公司内部转移价格作用和类型的多样化决定了公司在制定内部转移价格时要从战略高度统筹考虑。
1.母子公司之间的关联交易主要集中在劳务服务转移、转移以及租赁服务等方面,主要采用以成本为基础的内部转移价格,特别是有关专利、专有技术及等方面,采用的是零转移价格,即无偿地提供给子公司使用。
这样制定内部转移价格的原因是:
一方面,这些劳务、无形资产和租赁一般都集中在集团公司总部,他们的和都很大,集中于一处可以发挥低成本优势,集团公司总部可以集中人、财、物来进行研发,综合采购也可以降低采购成本;
另一方面,集团公司无偿提供给子公司使用或象征性地收取部分费用,可以减轻子公司的成本负担,提高其产品,最终会增加集团公司整体效益。
2.各个子公司之间的关联交易主要采用以市场价格为基础的内部转移价格,这样有利于在集团公司内部培育市场机制,各个子公司以市场经济主体的身份来按市场运作的方式确定内部转移价格;
有利于保障子公司的市场经营权不受集团公司总部的干扰,更充分地发挥它们的积极主动性,激励各个分部的。
当然,在必要的情况下,集团公司总部应该具备一定的权力来进行有效干预,特别是当出现子公司的行为有损于整个集团的和整体效益时,这种有效干预的意义更加重大。
3.在由多家分厂组成的子公司内部,主要采用以成本为基础的内部转移价格。
这是符合公司组织结构特点的。
因为分厂都是成本中心,从生产工艺流程来说,它们是上、下道工序的关系,而且,以成本为内部转移价格,可以随时计算中间产品的成本,便于和。
案例二:
旅游饭店内部转移价格问题研究
改革开放20余年来,我国的旅游饭店业发展迅速。
特别是我国申奥成功以及加入WTO,对旅游饭店业的发展会起到更大的促进作用。
然而,国家旅游局的显示,近3一5年来,饭店资源的发展远远大于客源的发展。
北京奥申委在其陈述报告中阐明:
从现在到2008年,北京还将新建300多家饭店。
可见,旅游饭店业的竞争日益激烈。
如何在强手如林的旅游饭店市场立于不败之地?
加强饭店内部管理(特别是)就显得尤为重要了。
现将旅游饭店的主要业务、内部转移价格的方法、内部转移价格的运用分别阐述
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- 内部 转移 价格