企业使命与战略环境分析PPT课件下载推荐.ppt
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简言之,成为一家比女人更了解女人的公司。
(三)企业使命定位三要素,1.生存目的定位每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论,从而引导其行动和决策。
必须回答:
我们的企业是什么?
它应该是什么?
彼得德鲁克,盛道包装集团使命,把一流的产品献给用户,不永不满足留给自己,用信心、高技术和竞争力造福于社会,成为中国杰出、全球知名的包装商。
品质至上、奉献美好使我们拥有未来!
比较“需求导向”与“产品导向”表述使命,2.经营哲学定位,经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”,是企业持久、显著的发展动因。
经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖,是组织“遗传密码”的一部分,也是“规范准则”。
实例分析:
麦当劳,“Q、S、C、V”(质量、服务、清洁、物有所值)精神,IBM,尊重人、服务、卓越,华为公司,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们的行为准则。
关键点,经营哲学的重点是核心价值观经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来的:
对外部环境对内部关系,3.企业形象定位,理念识别行为识别视觉识别,关键点,一个企业不必刻意追求一个伟大的、正确的理念,而要切合自身实际,确立一套能凝聚和激励员工的理念,并贯穿渗透下去,形成全体员工的共识,使它成为能在竞争中取胜的“利器”。
埃克森公司使命强调“提供能源”,而不是“出售石油和天然气”。
哥伦比亚电影公司旨在“提供娱乐活动”,而不是“经营电影业”,案例:
二、外部环境分析,一般环境分析(宏观环境)行业环境分析(中观环境)经营环境分析(微观环境),
(一)一般环境分析,政治/法律(Political)垄断法律;
环境保护法;
税法;
外贸法规;
对于外来企业态度;
政府稳定性,经济(Economic)GDP趋势;
利率;
货币供给;
通涨;
失业率;
可支配收入;
能源供应;
成本,社会文化(Social)人口统计;
收入分配;
生活方式演变;
工作期望水平;
教育水平;
消费者态度,技术(Technological)政府对研究的投入;
政府对技术的重视;
新技术开发;
知识产权与保护;
折旧,PEST,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性,环境的变化可以沿两个方向来考察:
1复杂性组织所面临的环境影响因素的多少,它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性;
2动态程度环境影响因素随时间的变化趋势。
如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营,则可以认为环境是静态的,反之,是动态的。
低高动态程度不确定性,一般环境分析对企业行为的影响环境分析的目的,不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势,更重要的是要明确它们对企业可能的影响,从而帮助管理人员制定正确的战略。
(一)环境变化对行业边界的影响客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。
也即,行业的范围会随着环境的变化而变化。
如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。
现在要说明服务或电信行业的概念已很困难,因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。
(二)环境变化对顾客行为的影响环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。
例如,在长时期内,人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。
再如人口老龄化,老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。
(三)环境变化对供应商的影响环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。
例如,政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态,而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。
(四)环境变化对产品替代的影响环境变化会导致产品替代,如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等,还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化,已对建筑业、娱乐业产生重要影响。
社会价值观的变化也能引起产品替代。
例如我国越来越多关注自身生存环境和健康,人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材,注意美化居住环境。
(五)环境变化对关键成功要素的影响通常,开发技术能创造新的成功因素。
例如,电子企业进入手表行业,从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。
(二)行业环境分析,行业环境分析研究的主要问题:
行业是如何组织的?
引起行业变化的推动力是什么?
哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响?
行业面临的战略焦点和主要问题是什么?
分析的两个角度,行业竞争力量分析帮助企业了解所在行业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等,活动成本分析帮助企业了解自己在行业所处的相对成本地位,以便采取对策增强自身的成本竞争力,1行业定位,
(1)何谓行业?
行业是为提供功能相接近的产品或服务(高度替代性产品或服务)的一群企业,也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。
马克思把社会分工分为三种形式:
一般分工(国民经济角度:
工业、农业、交通运输、商业等)特殊分工(国民经济部门分工:
机器制造工业、冶金工业、化学工业等)个别分工(企业内部分工:
铸工、车工、钳工、装配工等),汽车行业,
(2)如何界定行业?
定位于行业分工定位于行业在工业生产总过程中的位置生产工业最终产品的行业生产各种工作母机的行业生产胚料、零部件、元器件的行业生产原料、动力的行业定位于所使用的主要资源(生产要素密集程度)劳动密集型行业资金密集型行业技术密集型行业,2、迈克尔波特的“五力竞争模型”,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作竞争战略中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的“五力模型”:
行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
五种力分析模型,现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型(增加):
其他利益相关者,产业内竞争者,潜在进入者,买方,替代品,供应商,其他利益相关者,波特模型(改进型),新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,五种力模型的理论假设,行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的;
是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果?
五种力量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上,或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同,将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒:
起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒:
企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,怎样选择具有优势的行业?
从行业获利的角度看,进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。
因为行业的进入壁垒越高,投资回报就高,行业越有吸引力;
退出壁垒越高,则行业竞争风险越大。
(1)现有企业间的竞争,
(2)新入侵者的威胁,(3)供方的侃价能力,(4)买方的侃价能力,(5)替代品的影响,运用五力模型分析企业市场,行业竞争的五种力量有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现为潜在的进入者制造障碍抓住五种力量中的关键的力量,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中,必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场,为了捍卫自己的领土,你该如何做?
技能描述,形成规模经济控制关键资源建立品牌优势利用政府政策,(三)运营环境分析,1、主要竞争者分析目标分析、行为假定、目前战略、潜在能力2、细分市场分析服务于特殊的顾客群,三、内部环境分析,资源分析能力分析(核心竞争力)价值链分析,
(一)资源的类型和内容,无形资源,
(二)企业的能力分析,财务能力营销能力生产管理能力组织效能企业文化,企业核心能力分析,企业竞争优势之源核心能力(CoreCompetence)核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德(CKFrahalad)和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年提出的。
他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文,其后,“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。
张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去买不来拆不开带不走溜不掉,1、核心能力的含义与特征,根据帕拉汉尔德和哈默的定义,“核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”具体说,核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合,是识别和提供竞争优势的知识体系。
核心能力的特征,
(1)核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力:
它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式,因此,它是差别化竞争优势的源泉。
案例分析,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。
德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司,正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力,通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。
后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。
摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握,向顾客提供“无约束”通讯的利益。
(2)核心能力应不易被竞争对手所模仿:
由于核心能力是不同技能的有机融合,具有原创性、专有性,所以只要保护得好,它是不易被对手模仿的。
案例分析,本田公司虽然是靠摩托车起家的,但它并未把自己的前途局限于摩托车。
由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者,它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机,等等。
(3)核心能力可以叠加:
一种核心能力可以作为一种或几种技术成分,成为更高层次核心能力的组成部分。
最终产品1,最终产品2,最终产品3,最终产品4,最终产品5,最终产品6,最终产品7,最终产品8,最终产品9,最终产品10,最终产品11,最终产品12,事业1,事业2,事业3,事业4,核心产品1,核心产品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,竞争优势之源核心竞争力,激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子,佳能的核心能力,本田公司的产品扩展,发动机传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四论车,节能车,特别提醒,核心能力是企业开拓市场的“引擎”。
应将企业看成是一个核心能力的集合体,而不是产品的集合体。
通过培育和发展核心能力,企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。
因此,培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。
2、多层次的核心能力竞争,第一层:
开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能,以形成一定的核心能力。
关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。
有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。
第二层:
整合核心能力之争,各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。
但在把分散的技能整合为核心能力方面,则是比较间接的竞争。
关键点第二层次竞争的关键是:
能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。
第三层:
核心产品市场份额之争,核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品,它是企业一种或几种核心能力的实物体现。
例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。
教你一招:
松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小,但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份,向其它企业销售其核心产品,以取得具有辐射强度的高市场份额。
3、核心能力的培育,培育核心能力的途径?
核心能力的培育应做好哪些工作?
资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系?
个人能力的来源,天赋能力,环境能力,学习能力,实践能力,创新能力,企业能力的来源与层次,资源禀赋能力,组织能力,环境制度能力,学习能力,创新能力,核心竞争能力结构维度,核心竞争能力,管理系统,价值和规范,物理技术系统,雇员知识技能,(摘自新经济新企业新管理,芮明杰等著上海人民出版社),核心竞争能力结构与维度,软件与硬件,知识与技能,组织与管理,核心价值观能力1,能力2,能力3,能力4,摘自核心能力论史东明著北京大学出版社,(三)价值链分析法,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式,反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。
迈克尔波特,1、何谓价值链是指企业所从事的各种活动:
设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。
一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值,它是由价值活动和利润两部分组成。
价值链,利润,利润,企业基础设施(管理),人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产作业,市场营销,服务,外部后勤,
(1)基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出,这部分活动直接与顾客发生各种联系。
内部后勤:
包括资源接收、储存、分配活动,也包括材料处理、库存控制和运输等;
生产运营:
这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务,如制造、工艺和测试等;
外部后勤:
包括产品接受、储存和分销活动;
营销:
包括消费行为研究、广告和促销活动;
商务支持与顾客服务:
包括安装、维修、培训和提供备件等。
(2)支持性活动,主要体现为一些内部管理活动。
支持性活动可以分为以下几个方面:
基础性活动:
计划、财务和质量控制及法律服务等;
技术活动:
技术开发、技术创新和发明等;
人力资源管理:
人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。
采购:
指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。
名人名言,企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。
获取和保持竞争优势,不仅取决于对企业价值链的理解,而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。
迈克尔波特,价值系统,企业价值链,供应商价值链,销售渠道价值链,买方价值链,2.价值链的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
企业通过对每项价值活动的逐项分析,发现存在哪些优势、劣势。
分析价值链中各项活动的内部联系,这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。
特别提醒,在大多数行业内,任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。
企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动,它们就是企业价值链的“战略环节”。
例如,耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。
随着世界经济全球化过程的加快,这一特点更为突出。
利润,利润,遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构,内部后勤,生产作业,市场营销,服务,发货后勤,设计,良好的文化和激励机制,设计力量强,对市场反应快,跨文化管理,培训国际营销力量,风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋,外包方式制造,“期货”存货控制系统,减少库存量,降低库存成本,名人效应广告、形象促销,名人名言,在10至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。
任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。
彼得.德鲁克,外包(outsourcing):
让财富连动,可口可乐,长盛不衰的饮料品牌,公司却从不从事饮料生产,只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作;
耐克,世界著名的运动产品品牌,没有自己的工厂,只专攻附加值最高的设计和营销;
波音,顶尖飞机制造公司,却只生产座舱和翼尖;
格兰仕,以承接微波炉生产外包而扬名天下。
企业外包战略,何谓外包(outsourcing)?
指企业致力于开发具有核心竞争力的业务,其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。
生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包,网络时代的外包模式,委托型业务外包横向虚拟一体化外包利用中介服务组织的业务外包锥体型纵向一体化外包大公司内部的模拟外包企业研发的外包新项目外包的在线团队模式(摘自“网络时代的外包模式”,刘景江,中国工业经济,2003.11),外包带来的竞争优势和风险,优势:
集中有限资源,建立自己的核心竞争优势,构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模,精简组织,使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险,外包的风险,外包会失去对一些产品或服务的控制,增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性,会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题,外包什么?
怎么外包?
公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务,如核心部件的生产或营销的管理。
公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。
公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。
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