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"长江大学经济学院邹小芳,1,第六章商务谈判中的价格谈判,内容要点报价的依据和策略价格解评价格磋商,长江大学经济学院邹小芳,2,影响价格的因素,6.1报价的依据和策略,长江大学经济学院邹小芳,3,案例1:
@#@“价格谈判中影响价格的因素”,我国某公司代表团出国订购商品,他们找到日本最大的厂商询价,日方开价每台350美元,这一报价基本接近我方所掌握的国际市场价格。
@#@我方提出能否再优惠一点,日方思考片刻,提出可以降为345美元,并声明这是最低价了,否则将很难达成协议。
@#@为了获取更多的利益,我方坚持再降为340美元,谈判陷入了僵局,双方争执不下。
@#@经过一段时间的反复磋商,日方权衡利弊做出了让步,同意以340美元成效,我方初战告捷,但谈判并未就此结束。
@#@我方转而又提出能否通过增加购货数量而在价格上进一步优惠。
@#@又一个难题摆在对方面前,日方反复比较计算成本、费用、利益,最终同意在购货数量从1000台增加到1500台的基础上,以每台338元的优惠价成交。
@#@,长江大学经济学院邹小芳,4,在接下来的谈判中,我方经过察言观色,发现对方倾向于用日元成交,于是,我方立即表明自己的态度,希望最好用美元成交,如果对方坚持用日元成交的话,那只能按当时汇率的335美元折算成日元,因为当时美元有下跌趋势,日方对此表示理解和同意。
@#@接着,我方又提出希望能把原来的条款做一些改动,即由我方负责租船订舱和办理投保业务,运输、保险费另行计算,对此,日方没有表示异议。
@#@最后,我方表示请日方考虑把原来的即期信用证改为见票后120天付款的远期信用证,日方开始露出为难情绪,表示这个问题没有再讨价还价的余地。
@#@对此,我方开诚布公地向对方分析了我方面临的一系列困难。
@#@为使本项交易最终能顺利成交,日方又再次做出了一些让步,同意改为见票后60天付款的远期信用证。
@#@成交后,我方核算下来该商品实际进口成本尚不足330美元。
@#@,长江大学经济学院邹小芳,5,价格谈判中的价格关系,长江大学经济学院邹小芳,6,价格谈判的合理范围,长江大学经济学院邹小芳,7,报价策略,报价意味着价格谈判的正式开始也标志着谈判者的利益要求开始“亮相”如果报价的分寸把握得好,就可以把对方的期望值限制在一个特定的范围内,并有效控制交易双方的盈余分割,从而在之后的价格磋商中占据主动地位。
@#@,报价策略的运用,直接影响着价格谈判的开局、走势和结果!
@#@,长江大学经济学院邹小芳,8,原因:
@#@作为卖方来说,最初的报价实际上为谈判的最终结果确定了一个限度报价的高低会影响对方对己方的评价,从而影响对方对盈余分割的期望水平报价越高,让步的余地就越大报价越高,将决定最终成交价也较高,长江大学经济学院邹小芳,9,价格谈判中,应该首先让对方充分了解商品的使用价值和为对方带来的实际利益,待对方对此发生兴趣后再来谈价格问题。
@#@经验表明,报价的最佳时机一般是对方询问价格时,因为这说明对方已对商品产生了交易的欲望,此时报价往往水到渠成,报价时机策略,长江大学经济学院邹小芳,10,先报价的利与弊好处:
@#@先报价比反应性报价显得更有力量和信心先报价实际上是为谈判规定了一个框框先报价会在一定程度上影响对方的期望水平弊端:
@#@当己方对市场行情及对手的意图了解不够时,贸然先报价,往往会起到限制自身期望值的作用。
@#@先报价的一方由于过早地暴露了自己手中的牌,处于明处,为对方暗中组织进攻提供了方便。
@#@,报价先后策略,长江大学经济学院邹小芳,11,后报价的利与弊:
@#@与先报价的利弊正好相反利:
@#@对方在明,我方在暗,可以根据对方的报价及时修改自己的策略弊:
@#@被对方占据了主动,而且必须在对方划定的框框内谈判,长江大学经济学院邹小芳,12,如果自己准备充分,知己知彼,就要争取先报价;@#@如果对方是行家,而自己不是,以后报价为好。
@#@因为可以从对方报价中获取有用信息,修正自己的想法;@#@如果对方是外行,那么不管自己是不是行家,都以先报价为好,力争牵制、诱导对方;@#@在高度竞争或高度冲突的场合,先报价有利;@#@在友好合作的谈判背景下,先后报价无实质的区别;@#@,先后报价各有利弊,要根据特定的条件和具体情况来灵活掌握。
@#@,长江大学经济学院邹小芳,13,商务谈判的惯例:
@#@,发起谈判者与应邀者之间,一般是由发起者报价;@#@投标者与招标者之间,一般应由投标者先报价;@#@卖方与买方之间,一般由卖方先报价。
@#@,长江大学经济学院邹小芳,14,报价不管是口头的,还是书面的,在表达时都应该坚定而果断,没有保留,毫不犹豫。
@#@这样才能给对方留下我方是认真而诚实的印象。
@#@谈判者必须认为己方报价是合理的,这样才能得到对方的认可。
@#@报价还应该非常明确、清楚,报价时所运用的词语要准确无误,不要有“大约”、“估计”之类模糊不清的词语,以免让对方产生误解。
@#@另外,如果买方以第三方的出价较低为由逼迫卖方时,应明确告诉他“一分钱,一分货”,对第三方的低价不予理睬。
@#@只有在对方表示出真实的交易意图时,为表明以诚相待,才可以在价格上开始让步。
@#@,报价表达策略,长江大学经济学院邹小芳,15,报价差别策略,由于购买的数量、付款的方式、交货期限、交货地点及客户性质等方面的不同,同一商品也会出现不同的购销价格。
@#@,报价对比策略,报价分割策略,长江大学经济学院邹小芳,16,6.2价格解评,长江大学经济学院邹小芳,17,长江大学经济学院邹小芳,18,长江大学经济学院邹小芳,19,长江大学经济学院邹小芳,20,6.3价格磋商,临界目标,理想目标,最高目标,长江大学经济学院邹小芳,21,长江大学经济学院邹小芳,22,长江大学经济学院邹小芳,23,长江大学经济学院邹小芳,24,长江大学经济学院邹小芳,25,案例3:
@#@荷伯与家用电器店老板的谈判,有一天,荷伯科恩开车开到城中一家电器商店,准备在这里购买一台家庭需要的RCA录像机和一台21英寸的K牌彩电,但对他所要购买商品的市场行情一无所知。
@#@怎样才能买到称心如意的商品,又不至于被商店老板多赚去自己的钱呢?
@#@科恩决定先不动声色地观察、了解,再见机行事。
@#@当他看到商店中空空荡荡、冷冷清清的只有他一个客人时,便装作很悠闲地与老板攀谈起来,从与此商店近邻的一家商业中心的开业,谈到了客流量的增减,谈到了一个信誉好的商店对附近居民的重要性;@#@商店老板还谈到了他目前的处境,谈到了他不喜欢人们用赊购卡来购货闲谈中,科恩装作不经意地问店主有关录像机的性能如何,店主给他介绍了怎样使用,并随口说道:
@#@“在商业中心开张前,一个经理一次就给他们企业买走了三台,可最近没人买了。
@#@”科恩随即问道:
@#@“如果他们买两台以上,你是不是也跟大商店一样打折扣?
@#@”“当然了,买得多,我们就卖得便宜。
@#@”到这时候,科恩才表示对录像机感兴趣,请老板给他推荐一台。
@#@老板很热情地向他推荐道:
@#@“RCA是你最好的选择,我自己就有这样一台。
@#@”,长江大学经济学院邹小芳,26,科恩看了店主给他做的演示,诚恳地说:
@#@“我相信你,就像我相信你推荐的这是最好的型号一样,所以,我也相信你在价格上会是公道的。
@#@我不打算跟你进行任何的讨价还价,你要多少钱,出个公平的价格,我马上就付款。
@#@”“谢谢你。
@#@”店主高兴地说。
@#@“我信赖你的诚实”,科恩漫不经心地说,“你出的数字我绝不还价,即使我觉得去别的商店转转也许更好些。
@#@”店老板这时写出了一个数字,但没有让科恩看到。
@#@“我希望你得到合理的利润,但我自己也希望得到合理的价格。
@#@”科恩继续说。
@#@“还有,如果我还买这台21寸K牌彩电,会不会在总价上打点折扣?
@#@”“你的意思是一起买?
@#@”“对了,我想就是按你刚才说的。
@#@”“等一等,”他喃喃道,“让我把这几个数字加一下。
@#@”当他最后要给科恩报总价时,科恩又说道:
@#@“还有一件事,我要提一下,我希望我付给你的价格是公平的一次双方都获益的交易。
@#@如果是这样的话,3个月后,我的企业也要买这么一套,现在就可以定了。
@#@”,长江大学经济学院邹小芳,27,“当然。
@#@”老板说,“让我到屋里去一下,马上回来。
@#@”他去查了一下账本,然后写下一个数字。
@#@见此情景,科恩进一步大胆地说:
@#@“我正在考虑几分钟前说过的话,你说的关于你的资金周转问题,我原先没有想到,我本来打算记账的,现在我给你付现金,你看是不是更方便些?
@#@”“是的,”老板说:
@#@“这样会给我很大帮助,尤其是在目前。
@#@”他一边说,一边又写出了另一个数字。
@#@“你给我安装一下行吗?
@#@你知道我不住在城里。
@#@”科恩进一步要求说。
@#@“行啊,我给你安装。
@#@”老板爽快地答应。
@#@“好了,把你写的价格给我,我马上付你现金。
@#@”最终他们以公平的价格做成了这笔交易。
@#@商店老板不仅帮科恩把机子安装好了,还送了他一个录像机架。
@#@两个月后,科恩实现了他的许诺:
@#@给他的公司购买了第二台录像机设备。
@#@以后,科恩与商店老板成了朋友,建立了亲密的信任关系。
@#@,长江大学经济学院邹小芳,28,长江大学经济学院邹小芳,29,长江大学经济学院邹小芳,30,长江大学经济学院邹小芳,31,TheEnd!
@#@,";i:
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"企业文化课程简介课程的地位与作用:
@#@企业文化是管理理论的重要组成部分,是一种新型的管理方式,它代表了企业管理发展的一种新趋势。
@#@自八十年代传入中国以来,企业文化越来越受到人们的重视。
@#@通过本课程的教学,使学生掌握企业文化的基本知识、基本原理,学会用企业文化理论分析和解决企业实际问题的方法,同时使学生树立爱岗敬业、维护企业形象的意识,为毕业后成功地走上社会、参加企业经营管理实践打下基础。
@#@教学方法:
@#@用案例和实用事实作为引导,力争学生对企业和文化有一个深刻的理解。
@#@学科特点:
@#@边缘性、学科年轻化和无形性。
@#@企业文化是一门研究企业中的文化现象及其产生、发展规律的管理学科。
@#@这一学科的任务就是从企业各种微观文化现象入手,探索其内在的规律性,并运用其规律性创造科学的企业文化管理方式。
@#@,课程基本内容:
@#@,导论(企业文化这一学科源于企业文化的倡导)企业文化最初产生于西方管理学界,是企业管理发展到一定阶段的产物。
@#@从历史上看,管理科学经历了四个阶段:
@#@古典管理理论阶段、行为科学管理理论阶段、管理丛林阶段和企业文化阶段。
@#@企业文化是管理理论发展的最新综合,其主要贡献在于其实现了组织目标与个人目标的统一、工作与生活的统一、管理与被管理的统一、约束与自由的统一、物质奖励与精神鼓励等统一。
@#@特别是,企业文化正在把对人与对物的管理以及被西方历史传统分割开来的人的物质生活和人的精神生活,努力统一于企业管理之中。
@#@1980年,美国商业周报首先提出了“CorporateCulture”的概念。
@#@在英语中,企业文化还有其他的称谓,如“EnterpriseCulture”、“CompanyCulture”、“FirmCulture”、“OrganizationalCulture”。
@#@20世纪80年代中期,“CorporateCulture”被引进到中国。
@#@通过本书的学习,我们可以了解和掌握企业文化的渊源、概念、要素、特性、作用、内容的创新、发展与应用。
@#@,第一章企业文化概述,第一节企业文化理论的认识企业文化形成的时代背景企业文化在我国的传播与发展状况企业文化在管理学科中的地位文化管理,第一节企业文化理论的认识,一、企业文化兴起的历史背景第二次世界大战之前西方企业管理理论的基本准则是理性主义,但在二战后尤其是20世纪六七十年代遇到了严峻的挑战。
@#@具体体现在如下:
@#@首先,从当代西方学术思想发展来看,第二次世界大战以后,西方学术界的主要特征之一是注重人的主体性研究,强调以人为中心。
@#@其次,从世界经济范围来看,20世纪70年代末,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战。
@#@再次,从管理实践角度看,当代企业管理实践在许多方面都发生了巨大的变化。
@#@企业文化的兴起是当代学术思潮发展的必然结果,是美日经济竞争引起的管理模式比较的产物,更是对现代企业管理实践新动向的反映。
@#@,第一节企业文化理论的认识,二、企业文化理论的产生组织文化这一概念正式面世,是20世纪七八十年代的事情。
@#@1970年,美国波士顿大学组织行为学教授S.M.戴维斯在其比较管理一一组织文化展望一书中,率先提出组织文化这一概念。
@#@美国企业文化研究的热潮,大体经历了以下3个阶段。
@#@第一阶段的代表作是哈佛大学伏格尔教授的日本名列第一;@#@第二阶段是两国管理模式的比较研究,发表的论著较多,例如:
@#@斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛大学教授阿索斯的著作日本的管理艺术;@#@美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内的著作Z理论一一美国企业如何迎接日本的挑战等;@#@第三阶段,可以说是深入改革的研究,主要目标是重建与美国文化相匹配的经营哲学和工作组织,以恢复美国的经济活力和对日本企业的竞争力。
@#@主要代表作有哈佛大学教授迪尔(Deal)和麦肯锡咨询公司顾问肯尼迪(Kennedy)合著的公司文化,以及由麦肯锡咨询公司顾问彼得斯和沃特曼合著的追求卓越等。
@#@,美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内,从1973年开始着手研究日本企业的经营管理。
@#@他从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发,在深入调查美、日两国的企业管理现状的基础上,以日本企业文化为参照系,写下了Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战一书,这本书写作目的按作者的原意是“如何把对于日本企业管理的理解运用到美国环境的实践性”。
@#@亦即试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这个美国公众关心的问题。
@#@在书中,大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题,他认为日本企业成功的秘诀是重视人的因素,美国企业应当吸取充满于日本企业的信任、微妙性的亲密度。
@#@他着重考察日美经营方式的独特之处,并作了比较。
@#@,日美企业经营比较,作者在详尽地剖析美国盛行的“A型组织”和日本赖以成功的“J型组织”之后,提出了“Z型组织”理论模式。
@#@Z理论之“Z”,就是主张日本和美国的成功经验应当相互融合.,他认为,这种“Z”新型的企业组织形式具有以下特点:
@#@实行长期或终身雇佣制,从而使雇员在职业有充分保障的前提下,更加关心企业的长期利益;@#@对员工实行长期考核和逐步提升的制度;@#@培养能适应各种工作环境的多专多能的全方位人才;@#@管理过程中既要有严格的各种科学的控制手段,又要注重对人的经验和潜能进行细致有效的启发和诱导;@#@采取集体研究与个人负责相结合的“统一思想式”的决策方式;@#@树立员工平等观念,在企业整体利益指导下,每个人都可对事物作出分析判断,独立工作,以自我管理、自我控制代替等级指挥,上下级之间建立融洽的关系。
@#@,第一节企业文化理论的认识,二、企业文化理论在我国的引入和文化建设实践发展
(一)引入介绍期20世纪80年代属于引入介绍期。
@#@20世纪80年代美国提出的企业文化理论传到中国,并很快得到了中国企业界和管理学界的认同和响应,掀起了第一次企业文化热潮。
@#@
(二)初步探索期20世纪90年代属于初步探索期。
@#@进人20世纪90年代后,我国已逐步告别短缺经济,市场竞争日趋激烈,产品同质化现象十分普遍,企业开始寻求差异化策略。
@#@(三)蓬勃发展期21世纪以来属于蓬勃发展期。
@#@市场经济的深人发展和经济全球化背景下竞争格局的变化,使得加强企业文化建设受到我国越来越多企业的重视。
@#@,三、企业文化在企业管理学科中的地位
(一)企业文化作为一种管理方式,反映了企业管理的高层次追求;@#@重视企业文化建设,凸显企业经营管理个性,体现了成功企业的共同特征。
@#@
(二)企业文化作为一种理论,是对企业管理理论的丰富和发展,他代表了企业管理理论发展的最新趋势,是企业管理学科的一个新的里程碑。
@#@(三)企业文化为探索适合不同国情的现代企业管理方式,即具有民族化、个性化的企业管理模式,提供了新的视野,开辟了新的道路。
@#@,第一节企业文化理论的认识,四、文化管理的重要性
(一)何为文化管理?
@#@应焕红在公司文化管理一书中认为:
@#@“文化管理就是把企业管理的软要素文化作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。
@#@他从人的心理和行为特点入手,培养企业组织的共同价值观和员工的共同情感,形成组织自身的文化;@#@从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,形成统一的管理风格;@#@通过公司文化培育、管理文化模式的推进,激发员工的自觉行为和内在积极性。
@#@”文化管理是企业管理的高级阶段文化管理是人本管理的最高层次,科学管理,经验管理,靠强有力的领导者进行公司的管理,文治,人治,法治,企业管理发展演进,文化管理,靠系统的流程和规范制度来进行管理,靠良性的理念、价值观去影响员工,实现员工自动自发的工作行动。
@#@,国家富强靠经济,经济繁荣靠企业,企业兴旺靠管理,管理关键是文化。
@#@不懂企业文化,我们真的落伍了!
@#@,人本管理:
@#@即将人视为企业之本,倡导围绕调动企业中人的积极性、主动性和创造性来开展企业的管理活动。
@#@其核心是理解人、尊重人、激发人的热情,实现企业和员工的共同发展。
@#@人本管理的五个层次:
@#@情感管理民主管理自主管理人才管理文化管理,第一节企业文化理论的认识,
(二)文化管理的基本特征文化管理以人本管理为基础文化管理以文化为管理的根本手段文化管理以软性管理为主文化管理以群体凝聚力为目标,为什么中国人过年的时候,无论怎样辛苦,都要回家和家人团聚?
@#@这是我们的文化传统为什么许多人喜欢喝可乐,穿牛仔,看欧美的电影?
@#@这是因为他们喜欢欧美的文化。
@#@为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节日?
@#@这是因为我们是在共同的中华文化圈为什么南方人喜吃甜与鲜,北方人喜欢咸与辣?
@#@这是因为我们拥有不同的饮食文化。
@#@,第二节企业文化的内涵,民国初陈之反剑桥导引:
@#@“许多许多历史才可以培养一点点传统,许多许多传统才可以培养一点点文化。
@#@”,第二节企业文化的内涵,一、文化的内涵文化一词来源于拉丁文,原意有耕作、培养、培育、发展、尊重的意思;@#@现代文化学的奠基人泰勒在原始文化一书中说:
@#@“文化是一个复杂的总体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗,以及人类在社会里所取得的一切能力与习惯。
@#@”中国辞海对文化的释义是:
@#@“从广义说,指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;@#@从狭义说,指社会的意识形态及与之相适应的制度和组织结构。
@#@”从广义理解,人类有史以来,凡是与人的思想、行为及人工制品相联系的都是文化;@#@从狭义理解,特指精神产品及行为方式;@#@从宏观上看,文化可以是民族的、宗教的、社会的;@#@从微观上看,他又可以指社会中的某一特定群体。
@#@,第二节企业文化的内涵,文化的基本要素:
@#@物质文化:
@#@物质文化是人对自然届改造和加工形成的种种结果,是人的智力借以表现的载体。
@#@认知文化:
@#@认知文化既是人类认识世界、改造世界积累起来的实践经验和智慧成果。
@#@象征符号:
@#@象征符号是表征文化的符号,也是人们借文化而彼此交往、彼此沟通的媒介。
@#@象征符号主要有语言、文字、行为动作、各种标识等。
@#@行为规范:
@#@行为规范可以是一种默契、一种约定,也可以是一种严密的逻辑条令,但都是人类在实践中创造的,是为了更好地从事物质和精神创造。
@#@价值文化:
@#@在文化体系中,价值观是最重要最核心的东西,价值观是人们评价是非、善恶、美丑的尺度,也成为选择行为方向和方式的依据。
@#@,二、企业文化的定义及特征
(一)企业文化的定义,两座房子的故事齐善鸿先生在其精神管理一书中讲过两座房子的故事第一座房子富丽堂皇的办公楼,高大明亮的厂房,这里的人们忙忙碌碌,熙熙攘攘,这里一直在努力实行严格的管理,这里在给人们发工资、发奖金、谋福利,决定着人们生存的基本条件。
@#@然而,这里存在着投机钻营、吃里扒外、有人背叛、有人抱怨、有人明争、有人暗斗,两座房子的故事第二座房子这里没有现代化的宏伟设施,这里不能为人们提供工资福利,这里没有什么严格的组织纪律。
@#@然而,人们自觉地,虔诚地走进来,礼貌地行走,诚信地交流,甚至主动地拿出钱慈善他人。
@#@当人们从这所房子走出来,似乎受到了心灵的洗礼,享受着精神的愉悦。
@#@,两座房子的启示第一座房子:
@#@企业实在土地物质财富生存基础第二座房子:
@#@信仰虚渺天空精神支柱文化境界第一座房子里的人因缺乏信仰出现了一系列问题。
@#@传统的治理理念在现实生活中碰到了重大的挑战,企图用严格的规章制度规章制度是不可缺少的来强调人们的责任心、主动性,在花费了很多资源以后,收效甚微。
@#@第二座房子里的人因有信仰而乐于奉献,执著的追求自己的人生目标,两座房子的启示企业员工有了对企业文化的信仰,才叫真正有了先进的企业文化。
@#@有了先进的企业文化,才会有员工的忠诚,才会有人在企业的关键时刻挺身而出。
@#@才会有企业外部对你的承认,对你信任,才会培养出忠诚的消费者。
@#@,第二节企业文化的内涵,二、企业文化的定义及特征
(一)企业文化的定义“企业文化”作为专业术语,最初出自20世纪80年代初的西方管理学界,在英语中由于其出现的场合不同而有几种不同的称谓:
@#@organizationalculture(组织文化)、corporateculture(公司文化)、enterpriseculture(企业文化)、companyculture(公司文化)等。
@#@迪尔和肯尼迪在成功之路一书中,对企业文化进行阐述认为企业文化由五个方面的要素组成:
@#@
(1)企业环境,这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素;@#@
(2)价值观,是企业文化构成的核心因素;@#@(3)英雄人物,他们将企业价值观人格化,为员工提供了具体的楷模;@#@(4)礼节和仪式,即企业日程惯例和常规,向员工们表明了所期望他们的行为模式;@#@(5)文化网络,及企业内部的“非正式”的信息传播渠道,是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”。
@#@企业文化指的是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、核心价值观和行为规范等,是企业理念形态文化、制度形态文化和物质形态文化的有机复合体,是企业在各种活动及其结果中,所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识,并且表现为企业的风采和独特的风格模式。
@#@,1、认为企业文化就是文体活动;@#@2、认为企业文化就是标语口号;@#@3、认为企业文化就是企业标志;@#@4、认为企业文化就是老板文化。
@#@,企业文化在中国还是一个新生事物,在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷,在认识上更是存在许多误区。
@#@,人/企业文化,对企业文化有哪些认识误区?
@#@,第二节企业文化的内涵,二、企业文化的定义及特征
(二)企业文化的特征客观性个异性(独特性)共识性非强制性相对稳定性,第二节企业文化的内涵,三、企业文化的结构精神层制度层物质层,三、企业文化的结构,
(一)精神层(企业的理念文化)主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。
@#@精神层是企业文化的核心和灵魂。
@#@索尼精神惠普之道,索尼企业精神,重视科学技术不断创新人尽其才互敬互爱互相尊重,重视科学技术,Part3,Part4,Part5,索尼战略:
@#@充分发挥自己的智力优势,以独创的方法制造新技术产品来领导潮流。
@#@理论上坚持“技术可以解决一切难题”,实践上则坚持技术创新。
@#@公司每年都举办一次内部的技术博览会。
@#@,我们真正的资本乃是我们的知识、独创性和热情,我认为这些品质至今仍是办大事业的前提。
@#@盛田昭夫,Part1,Part2,索尼独特的“技术创新文化”,Part3,Part4,Part5,技术创新目标的确立“三不”:
@#@不模仿、不妥协、不放弃技术创新实践的开展“三全”:
@#@全自由、全过程、全方位技术创新产品的推出“三最”:
@#@最好、最小、最轻技术创新队伍的形成“三怪”:
@#@招聘不要成绩做好的、新手不予培训、任务不给空闲的,Part1,Part2,人尽其才,Part3,Part4,Part5,Part1,Part2,淡化毕业生来源的重视程度,以客观公正的标准评价应聘者;@#@重视人才资源的最高效利用,互敬互爱相互尊重,Part1,Part3,Part4,Part5,对人真诚尊重。
@#@员工是企业的协助者,而不是谋利的工具。
@#@关心公司每一个成员。
@#@员工有选择工作,选择上级的机会。
@#@处理好投资者和员工的利益关系。
@#@,Part2,三、企业文化的结构,
(二)制度层(企业的制度文化)主要是指对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响的部分,具体指企业中各项“正式制度”,使企业精神文化的具体化。
@#@一般制度特殊制度企业风俗,三、企业文化的结构,(三)物质层(企业的物质文化)是企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
@#@主要包括企业生产的产品和提供的服务;@#@此外还包括企业创造的生产环境、建筑、广告、产品包装与设计等。
@#@,第三节企业文化的功能,一、企业文化的功能(作用)凝聚功能-强烈的粘合剂导向功能-员工心中的灯塔激励功能-不息的动力源约束功能-看不见的规矩辐射功能-小太阳,凝聚功能,协调内部人际关系-亲密感情;@#@共同价值观的塑造-价值共识;@#@共同愿景的构建-目标认同和内化;@#@成员的思想、行为、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一,从而形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力与整体趋向。
@#@,强化组织凝聚力有三个关键因素,企业文化的凝聚功能体现在:
@#@企业文化赋予人们以共同的目标、理想、志向和期望,使人们心往一处想,劲往一处使,成为具有共识、同感的人群结合体;@#@企业文化给人们提供了一套价值评价和判断的标准,使人们知道怎样做是对的,怎样做是错误的,不仅能避免大量矛盾的发生,而且即使出现某些矛盾和冲突,也会积极主动地设法解决;@#@企业文化提供给员工多方面的心理满足的条件。
@#@企业对员工有很强的吸引力,员工对企业有很大的向心力。
@#@,导向功能,一个管理团体中,每个人的智商都120以上,集体的智商只有62?
@#@(彼得圣吉)目标不统一,沟通不好,合力没有形成。
@#@,企业文化的导向功能即以价值观、行为规范等显示、引导、坚定员工行为方向,使员工行为始终围绕企业目标,避免各行其是。
@#@,企业文化的导向功能体现在:
@#@企业文化能显示企业发展方向。
@#@企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向。
@#@企业文化能诱导企业行为方向。
@#@企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标,它对员工有巨大的吸引力,是员工共同行为的巨大诱因,使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。
@#@企业文化能坚定企业行为方向。
@#@企业在遇到困难和危机时,强大的企业文化可以促使员工把困难当作动力,把挑战当作机会,更加坚定而执著地为既定的目标而奋斗。
@#@,激励功能,企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态,关心企业的发展,贡献自己的聪明才智。
@#@所以,一种积极的企业文化,具有良好的激励功能,能够使员工士气步入良性循环轨道,并长期处于最佳状态。
@#@你的潜力是惊人的!
@#@实际表现=潜能-干扰一个老先生的故事与激励力让人能做并愿做!
@#@用利益.兴趣.目标.信念激励人!
@#@-文化激励,人需要被激励,能力在于发挥,潜力在于挖掘!
@#@,游戏体验:
@#@估计快速拍手1分钟能达几次?
@#@抽高中低三位代表,测30秒的拍手次数。
@#@结果:
@#@实测数200次没问题!
@#@而估计数只有60-150次。
@#@哈佛调查:
@#@你能做到的是你所能想到的3-5倍。
@#@,约束功能,文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用约束有两种:
@#@外在或内在的约束。
@#@群体意识、舆论、习俗和风尚等构成个体行为从众化的群体心理压力和动力,使成员产生心理共鸣,并达到行为的自我控制管理最高境界无为而治(自我约束),个人目标与企业目标不可能完全相同,两种行为约束的比较,制度约束的优点与局限,制度的作用:
@#@无规矩不成方圆!
@#@明确了底线。
@#@公正、明确、客观地保证组织基本秩序。
@#@制度的局限:
@#@冷冰冰、管得过死、有缝隙需要文化来超越和弥补,辐射功能,文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在组织内部发挥作用,而且也会通过各种渠道对社会产生影响,对社会文化起着改变、影响和同化作用。
@#@在文化辐射过程中完成了企业与外界的沟通,树立了良好的企业形象。
@#@,文化强力辐射到企业之外,影响外围文化,文化之于企业,与其说是一种文化,毋宁说是一种理念,一种全体共享的理念,一种能深层次地诠释企业管理思维与行为的理念。
@#@这种共享理念形成统一的指导思想、共同的理想信念、强大的精神力量、基本的道德规范。
@#@并通过经营活动由内而外传播、辐射文化。
@#@让文化激励和凝聚员工的心;@#@让文化吸引和感动顾客的心,二、企业文化理论的重要意义,企业文化理论是管理史上的一次深刻的革命。
@#@企业文化建设有助于企业走向市场,在竞争中取胜。
@#@建设企业文化是适应国际市场竞争的需要。
@#@,案例1:
@#@“总经理笑容”,位于美国俄亥俄洲的RMI子公司一度生产滑坡,工作效率低下,利润上不去.公司派丹尼尔任总经理,企业很快改变了面貌.丹尼尔的方法很简单,就是在工厂到处贴满了标语:
@#@“如果你看到一个人没有笑容,请把你的笑容分些给他”.“任何事情只有做起来兴致勃勃,才能取得成功”,标语下签着丹尼尔的名字。
@#@他把厂徽改成一张笑脸。
@#@他总是春风满面,笑着和别人打招呼、谈话。
@#@能叫出全厂2000名工人的名字。
@#@在丹尼尔的笑脸管理下,三年后,企业没有增加任何投资,效率却提高了80%。
@#@人们称丹尼尔的管理为:
@#@纯威士忌柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物。
@#@现代科学证实,经常发自内心的微笑,有助于提高人的生理机能,改善人的情绪、提高工作、学习、生活的热情,提高工作和办事效率。
@#@丹尼尔的笑脸管理,调动了员工的工作积极性和热情,笑容创造了效益。
@#@,案例2:
@#@“青蛙变王子”,20世纪80年代,美国GM设在加利福尼亚州弗雷蒙特的一家装配汽车的工厂(UAW)陷入危机,几乎倒闭。
@#@1982年GM找到了竞争对手日本丰田,提出共同设计和生产汽车的建议,选择的工厂就是UAW,工厂可以由丰田的管理人员管理,但就使用原厂的设备和人员,不能解雇任何员工。
@#@为抓住机会,丰田接受了所以条件。
@#@结果一年后,该厂发生了巨大变化,对比见图:
@#@,";i:
2;s:
16791:
"企业文化和企业成长,提纲,1、个人成长与文化2、企业成长与文化3、企业文化落地,一、个人成长与文化,思考和讨论?
@#@影响一个人的行为的因素?
@#@那个最重要?
@#@性格?
@#@知识水平?
@#@能力水平信念?
@#@信仰?
@#@,个人成长和文化?
@#@,第一层级-环境(whereandwhen),第二层级-行为(what),第三层级-知识能力(how),第四层级-信念与价值观(why),第五层级-身份(我是谁),第六层级-精神(信仰和世界关系),文化,变化成长层次,指导现在行为过程,个人成长和文化?
@#@,信念、身份、和精神对人有深远和根本影响。
@#@知道根本之道,它的原因(Know-why)比知道解决之道(Know-what)更重要。
@#@理解层次,使我们能从问题产生背后的原因去寻求根本解。
@#@石滋宜(中国生产力中心总裁),价值观权重选择,价值观永远是自己行为的依据和判断事物的检验标准。
@#@克拉克,?
@#@,价值观,什么对于我最重要?
@#@,请你把下列内容按重要程度排队:
@#@(先按行排。
@#@在按行中的第一重要排列)个人、父母、爱人、子女个人、公司、家庭、国家健康、快乐、享受、美丽地位、名誉、钱财、机会友好、忠诚、正直、中庸,价值观原则?
@#@,价值观是你自己绘制的人生的地图,它使你迷失或不迷失。
@#@它引导你生活的意义;@#@它构成你人格特征。
@#@正确的价值观能引导你获取到人生的规律,称之为原则。
@#@尊重规律才有人生的自由,不迷失。
@#@,我是谁?
@#@,?
@#@,?
@#@,我是谁?
@#@,一个人在事业上能否登上事业的顶峰,在于他的自我概念。
@#@换句话说:
@#@最大的关键往往不在于你懂得些什么,而在于你是怎样的人。
@#@“ThePowerToSeeOurselves”,我的关系准则,我的做事准则是?
@#@我做人的准则是?
@#@我和公司的关系准则?
@#@我和他人相处的准则?
@#@我所有的准则都是相对的?
@#@或是绝对的?
@#@,浓雾中的灯塔,人生基本准则法规人生规律,就仿佛人生中的灯塔,是千锤百炼的真理。
@#@价值观是地图,原则是地点本身。
@#@正确的价值观帮助你找到原则。
@#@唯有借助于正确的原则,才能保证行为的正确和结果的正确。
@#@柯维与成功有约.素质提升(列表:
@#@mediaplayerclassic),以原则为中心,原则道,指引(良知),力量(行动能力),安全感(内在),智慧(关系理解),金钱,工作,朋友,敌人,家人,环境,自我,宗教,?
@#@,精神,“人总是应该有一点精神的。
@#@”“或重于泰山,或轻于鸿毛”毛主席“理想的滑坡是最致命的滑坡,信念的动摇是最危险的动摇。
@#@”“在任何时候确保在理想信念上不犹豫、不含糊、不动摇。
@#@”胡锦涛在六届纪检会议上讲话,小结、我是谁?
@#@,Maniswhathebelief.人是他信念的产物。
@#@文化是人最本质的特性。
@#@,二、企业成长与企业文化,1、企业的生命特征和生命价值?
@#@2、长寿企业的生命基因?
@#@3、企业文化的基本内容和其意义?
@#@,二、企业成长与企业文化,思考和讨论?
@#@1、企业更像一部机器?
@#@更像人?
@#@2、请用一分钟时间介绍你的企业,你最想说什么?
@#@,企业的生命特征,大多数领导者在策略上存在着一个基本失误:
@#@一直视组织是一台缺乏生命、冷冰冰的机器,将企业管理,推动变革,看成操作一台机器。
@#@他们的从未意识到所需变革的组织是一个有生命的机体。
@#@正如你能操作机器,但不能“操作”树木成长,也不能“操作”团队成长。
@#@领导应多一些生物学家的思维,而不是“管理”学的方法。
@#@彼得圣吉,长寿卓越企业的生命基因?
@#@,从世界有名气的500强企业中,选择有下列特点的企业:
@#@并研究这些企业的共同特点?
@#@所在行业中第一流广受企业人士崇敬对世界有不可磨灭的影响经历了很多代的CEO经历了多次产品周期1950年前创立基业长青,共同特征,长寿卓越企业的生命基因?
@#@,研究表明,它们的共同点,破除了”流行理论”的迷思:
@#@1、“伟大公司靠伟大的构思起家。
@#@”、伟大公司因为有眼光远大、个人魅力的企业领导3、成功企业都是以追求最大利润为目的。
@#@4、唯一不变的是变。
@#@5、有高明战略。
@#@6、击败竞争对手,才能取胜。
@#@7、两者只能取其一。
@#@事实证明都不是!
@#@基业长青,长寿卓越企业的生命基因?
@#@,作者对500强中最长寿的企业作了研究,力图揭示永不过时的原则。
@#@结论是:
@#@“一个有高度适应力的组织,这个组织有一笔代代相传的“精神遗产”,有一套根深蒂固的价值观。
@#@”基业长青,长寿卓越企业的生命基因?
@#@,哈佛商学院的著名教授约翰科特的这样一句话:
@#@“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用,在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
@#@”,道自然法则,人与自我关系问题“情理合一”。
@#@人人与社会关系问题“人我合一”;@#@与自然关系问题的“天人合一”;@#@,神,第一层级-环境(公司的环境天时地利),第二层级-行为(执行力),第三层级-能力(公司策略),第四层级-信念与价值观(核心价值),第五层级-身份(我们的使命),第六层级-精神(共同愿景),企业文化,理解层次,指导现在行为过程,文化&@#@企业成长?
@#@,企业的生命特征,一个公司更像一个人,他是一个生命组织。
@#@公司人性化特点越鲜明,它的穿透力和影响力越强。
@#@公司精神,企业的生命价值,企业是内有效力、效能,外有社会贡献的社会组织。
@#@利润不是企业的目标:
@#@目标是社会责任和客户需要。
@#@彼得德鲁克,思考和讨论?
@#@,、什么力量能使人们感到他们是一体的?
@#@、什么最能激励人的热情、创造力?
@#@,企业文化的基本内容和其意义?
@#@,1、我们的社会价值使命提升员工社会责任感2、我们心中的未来共同愿景提升企业创造力3、我们共同的承诺核心价值企业成员行为准则,我们(生命)的社会价值使命,有明确使命的公司能够以清晰明确的语言向客户表明自己生命的意义和价值,为社会和客户提供有价值的东西。
@#@客户从中会评估企业的真诚和价值,从而建立信任,创造出客户的参与。
@#@有使命感的企业能使自己的员工在工作中感到意义和价值,不仅能拉动员工主动精神,而他们的自豪感会由衷地感染客户。
@#@公司精神,案例:
@#@我们生命的价值,我想解释我们公司的遵循的准则:
@#@我们创造的是药,是为人生产的,是为患者健康而创造的,不是利润,利润是随之而来的。
@#@追求利润后面的本质、实际动力是做有意义的事业,默克公司致力于治病救人的事业,它长久地激励我们去创造伟大的业绩。
@#@价值与理想,案例:
@#@红云的使命,使命:
@#@创新和发展中式卷烟,成为中国烟草企业与国外品牌竞争的中流砥柱,共同愿景,“共同愿景是企业精神及企业文化的核心。
@#@如果说,能在组织中最能鼓舞人心的领导理念,那就是能够凝聚组织,激发组织成员创造力的共同愿景。
@#@一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织,很难成大器”第五项修炼,共同愿景,共同愿景“我们想要创造什么?
@#@”组织中所有成员心中所追求的图象,它是:
@#@高于现实深入到内心,梦徊牵绕可以描绘,图象清晰具有很强的感召力-能激发起组织中成员的创造冲动,使人一想到它就充满激情。
@#@,共同愿景,如果你对未来没有任何设想和期望,没有真正想成为它的一部分,那么你实际上已经迷失了。
@#@公司精神,共同愿景,愿景(VISION)以清晰的图象和隐喻的方式来表达一种特定的目标。
@#@如果你想要你的下属为你造一艘经得起风浪的海船,不要给他们蓝图、木头、帆和榔头,而是要激起他们对辽阔大海的向往。
@#@只能引起抽象思维的并不是真正的愿景,真正的愿景必须激发我们的想象、直觉、情感和本能。
@#@形象地讲,它不仅要进入我们的思想,而且还要进入我们的心灵、血性,让人铭心刻骨。
@#@,共同愿景,企业的共同愿景给企业员工方向。
@#@人们从一个“伟大的愿景”中,真正感到了工作的意义不仅是“谋生”,更是上升成了“创造历史”。
@#@,企业不败,愿景用未来拉动现在,今天你如果不想未来的生活,那么未来一定是生活在过去。
@#@世界上最重要的事情,并非我们现在身处何处,而是我们将要往那里去。
@#@在创造导向中,最具震撼力的问题是:
@#@“我想要什么?
@#@”“我想成为什么样的人?
@#@”,共同愿景,Ihavedream.培训电影,我有一个梦想,朋友们,今天我要对你们说,尽管眼下困难重重,但我依然怀有一个梦。
@#@这个梦深深植根于美国梦之中。
@#@我梦想有一天,这个国家将会奋起,实现其立国信条的真谛:
@#@“我们认为这些真理不言而喻:
@#@人人生而平等。
@#@”我梦想有一天,在佐治亚州的红色山岗上,昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐,亲如手足。
@#@我梦想有一天,甚至连密西西比州一个非正义和压迫的热浪逼人的荒漠之州,也会改造成为自由和公正的青青绿洲,我有一个梦想,我梦想有一天,我的四个小女儿将生活在一个不是以皮肤的颜色,而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。
@#@我梦想有一天,深谷弥合,高山夷平,歧路化坦途,曲径成通衢,上帝的光华再现,普天下生灵共谒。
@#@这是我们的希望。
@#@这是我将带回南方去的信念。
@#@有了这个信念,我们就能绝望之山开采出希望之石。
@#@有了这个信念,我们就能把这个国家的嘈杂刺耳的争吵声,变为充满手足之情的悦耳交响曲。
@#@有了这个信念,我们就能一同工作,一同祈祷,一同斗争,一同入狱,一同维护自由,因为我们知道,我们终有一天会获得自由。
@#@马丁路德金,愿景用未来拉动现在,世界上什么力量最大?
@#@愿景!
@#@人类因为有了梦想而进步。
@#@彼得圣吉,共同愿景,愿景不是崇高的情操和鼓舞人心的词语,而是想要创造的景象。
@#@判断愿景唯一有意义的标准就是行动和行动带来的变化。
@#@彼得圣吉修炼的轨迹,案例:
@#@红云的共同愿景,我们的企业形象是:
@#@帮助烟农奔小康的企业;@#@给烟民最好品牌的企业;@#@给国家做出最大利税贡献的企业;@#@对和谐社会有责任感有贡献的企业;@#@给员工提供成长机会和创造优质生活品质的企业。
@#@,案例:
@#@红云的共同愿景,我们员工的形象是:
@#@学习能力使我们能在变化中求生;@#@充满激情使我们不断地创新;@#@热爱同伴,团结宽容;@#@敬业奉献,执行有力;@#@健康、快乐、和谐、有品味地生活。
@#@,核心价值指导行为的准则,我不是生活中各种条件、环境的奴隶,而是自己信仰、价值观、态度与行为的产物。
@#@柯维与领导有约,我们共同的承诺核心价值,价值观是人们具体的、本质的、可以明确描述行动的准则。
@#@它是让使命能“赢”的途径、办法、手段。
@#@当人们的价值观能不断地整合到企业的使命方向时,才能不断形成人们共同的行为习惯,形成进步的文化。
@#@韦尔奇赢,核心价值指导行为的准则,法律契约告诉人们“行为”最低线;@#@而文化告诉人们最高道德准则。
@#@是人们经过思考和经验,自我选择的“心理契约”价值体系“我应该这样”企业不败,案例:
@#@我们做事的准则,“IBM的文化理念,深深地印在我父亲心中,在他看来,那些价值观是人生的准则,要不惜任何代价保持,热忱地向人传授,并真心真意地在商业行为中信守”小托马斯沃胜,核心价值我们行为的准则,原则(道),指引(良知),力量(行动能力),安全感(内在),智慧(关系理解),利润,股东,合作,竞争对手,利益,环境,员工,客户,我们的原则(道):
@#@,领导艺术道+术,术方法、技能:
@#@1、决策、2、修身3人际关系管理以人为本沟通、激励3、团队建设授权5、组织一致文化,道规律、原理、原则:
@#@1、原则2、影响力3、创造未来,三、企业文化整合和落实,文化落实过程1、企业文化从知到心2、从心到行3、从行多次到行为的习惯,文化内化过程企业成长过程,个人=团队团队=组织,个人成长和文化?
@#@,心中信念系统是如何形成的?
@#@,个人价值体系,社会文化,家庭学校社会企业媒体,反复影响,槽刻内化,行为,文化内化生产力,思考:
@#@,个人,团队,团队,自然影响,?
@#@影响,自然影响,组织,?
@#@影响,企业+企业,自然影响,新企业,?
@#@影响,分公司文化,集团总公司文化,?
@#@,思考?
@#@,1、为什么毛主席说:
@#@“一个人做一点好事不难,难的是一辈子做好事,不做坏事。
@#@”2、人格定力?
@#@它是被如何练就的?
@#@,行为的依据?
@#@,虽然人们的行为未必于他们所拥护的理论(他们说在嘴上的真理)一致,但他们的行为必定与他们所相信的真理(在他们心中的信念系统里)一致。
@#@、第五项修炼,习惯、能力品格,知道,相信选择(价值观),行动、实践,个人成长之路从知到心到行修炼之路,ABLETO“FEEL”RIGHT选择正确的信念,ABLETO“ACT”RIGHT正确的行为习惯=能力=品格,ABLETO“THINK”RIGHT知道“正确的思想”,内化过程,文化内化过程企业文化深入人心,和企业有共同愿景和共同核心价值观的员工是无须监督和强制的。
@#@-GE总裁韦尔奇,神,。
@#@,使命,愿景,核心价值,员工心中(潜意识)中的价值体系,反复影响,内化槽刻,形(行为),当企业精神内化为员工信仰,其行为必然趋于一致,自然流畅地,文化内化过程企业文化深入人心,文化内化过程企业文化深入人心,价值观的宣传介绍要无孔不入,无时不有。
@#@只有在反复地宣传和介绍中,才能使价值观变成员工的潜意识,变成习惯。
@#@韦尔奇赢,文化内化过程企业文化深入人心,“一旦你产生了坚定的想法,只要你不停的重复它,终会使之变成现实。
@#@提炼、坚持、重复这就是你成功的法宝。
@#@”韦尔奇,文化内化过程企业文化深入人心,知道,明白,认同,身心感受,从心到行,日复一日地重复习惯,心神行合一,宣讲阶段,知行合一,行动,制度,从脑(知道)到心(悟到),士兵突击:
@#@,文化内化过程企业文化深入人心,文化环境建设:
@#@制度行为的习惯环境氛围的影响媒体交流沉淀和传承,领导示范作用:
@#@言传讲故事:
@#@身体力行示范,文化内化过企业文化深入人心身体力行示范,管理依靠权利;@#@领导依靠影响力诺基亚文化,文化内化过企业文化深入人心身体力行示范,“其身正,不令而行;@#@其身不正,虽令不从。
@#@不言而信”是最高的感召力。
@#@”孔子论语,文化内化过企业文化深入人心身体力行示范,我曾经多次要求那些业绩辉煌,但不遵守企业价值观的经理离开公司,而且尽量做出公开解释。
@#@每次都有意外良好的影响。
@#@让使命感和价值观融为一体。
@#@文化决定企业成败。
@#@韦尔奇赢,文化内化过程企业文化深入人心,我在企业的角色是:
@#@设计师,设计公司的愿景和发展战略;@#@牧师,像牧师布道一样,我不厌其烦地将公司的价值理念灌输到员工和干部的心中。
@#@摘自中外管理张瑞敏,讲故事身心感受,首席执行官海尔砸冰箱.mpg,文化内化过程企业文化深入人心,!
@#@,员工愿景、价值理念,融合,团队文化雏形,领导宣讲,大家讨论,进入心中,行动,+槽刻内化,团队生产力、创造力,企业文化,谢谢!
@#@,叶延红,";i:
3;s:
2865:
"苹果公司,五力模型分析,主讲人:
@#@毛凯,波特五力分析,企业间的竞争,潜在替代品的开发,供应商议价力量,供应商议价力量,潜在的竞争者进入,苹果公司五种竞争力量分析,苹果公司,以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势,波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。
@#@,电脑硬件,戴尔、联想、宏基,电脑软件,掌上娱乐终端,微软、谷歌,索尼、爱国者,苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的,其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微,苹果公司总能找到新的市场突破口,掌握主动权,适时推出新产品,占尽市场先机。
@#@,诺基亚、摩托罗拉,手机,一、现有竞争者的竞争分析,1、引领时尚,设计前卫2、性能好3、做工精湛,电脑(硬件),优势,1、价格昂贵2、市场占有率低,劣势,1、系统安全(操作系统)性价比高2、实用,华丽效果占用CUP少,电脑软件,优势,1、操作系统封闭,可用其他软件少2、与PC机不兼容3、消费者少(没得到大企业使用),劣势,1、忠实的苹果拥护者2、成熟稳定的操作系统3、软件扩展性好4、人性化操作5、战略措施(与联通强强联手),手机,优势,1、价格昂贵2、维修费用很高,劣势,1、引领时尚潮流2、设计优美3、售后服务好,掌上娱乐终端,优势,1、价格昂贵2、电池问题,劣势,在国内我们熟知的苹果供应商是富士康。
@#@苹果公司在加大投入研发的同时,不得不削弱具体部件的生产的规模,所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。
@#@不过,苹果机的代工所需的技术含量低。
@#@可供应商的变动率大。
@#@可选择的供应商多,产品价格不受此项限制。
@#@,二、供应商交涉能力,苹果产品尤其独特性,其特点有如下几点:
@#@,三、用替代品和服务的可能性,1、苹果的品牌效应,2、竞争产品还跟不上步伐,3、设计是关键,4、优秀的营销,苹果几乎所有产品都基于统一的构架和风格,当用户购买了苹果的一种产品,一般也了解了苹果的其他产品,在他们考虑付款购买其他苹果产品之前就已经知道了他们将得到的是什么样的产品。
@#@新的产品能够很快上手,而顾客在购买时犹豫也会更少。
@#@,四、顾客的交涉能力,由于目前的市场格局和技术的先进性,进入壁垒很高。
@#@资本的需求也很大。
@#@新的进入者对苹果的影响也不至于很大。
@#@但政府部门鼓励IT行业的发展,将有更多的电子厂商出现,来瓜分苹果的产品市场,所以,苹果的及时跟进,显得尤为重要。
@#@,五、来自新加入企业的威胁,谢谢大家,";}
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