丰田生产方式与标准作业Word下载.docx
- 文档编号:7720323
- 上传时间:2023-05-09
- 格式:DOCX
- 页数:79
- 大小:287.74KB
丰田生产方式与标准作业Word下载.docx
《丰田生产方式与标准作业Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《丰田生产方式与标准作业Word下载.docx(79页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
1-1标准作业的条件
1-2标准作业的三要素
1-2-1节拍
1-2-2作业顺序
1-2-3标准在制品
标准作业的各种表格31
2-1各工位能力表
2-2标准作业组合票
2-3标准作业指导书
2-4标准作业票
2-5标准作业与作业标准的区分
2-5-1标准作业
2-5-2作业标准
标准作业与监查者35
标准作业与改善36
质量的提高与稳固36
6.
全面贯彻安全作业与提高作业性38
7.
标准作业的改善顺序39
第5章作业改善的推进方法
1.作业改善与设备改善40
作业改善的顺序40
2-1发觉必须改善的问题点
2-1-1生产的订货周期
2-1-2人的工作与机械的工作
2-1-34S与物品的放置方法
2-1-4生产治理板
2-1-5其他
2-1-5-1缺点列举法
2-5-1-2期望点列举法
现在方法的分析46
3-1分析时的心理预备
3-2表准作业
3-3要素作业分析
3-4其他(各种分析方法)
3-5动作分析(差不多动作)
得到构思50
4-1追究缘故的姿势
4-2五次〝什么缘故〞
4-3追究缘故的条件
4-4问题点的层次划分与相互关系的研究
4-5得出构思的方法
4-5-1清单检查法〔〝奥斯本〞式〕
4-5-2动作经济的原那么
4-5-3集体摸索
4-5-4改善与障碍
5.改善方案的制定61
5-1-1排除
5-1-2组合变更----分离与结合
5-1-3合适化
5-1-4标准化
5-1-5同期化
5-1-6自动化
6.现场观看(改善实习)66
7.新方法的实施66
7-1面向有关人员的明白得活动
7-2对工人的培训
8改善成效的确认67
8-1评判改善的思维方法
8-2既定目标与改善实效的比较
8-3反映到标准作业
8-4问题的再发觉
9.改善永无止境69
第1章
企业目的与降低成本
1.企业目的
第一,作为企业的经营活动,一方面要谋求与社会的和谐,一方面又必须追求自身利益,履行社会给予的使命,求得永久的生命力。
追求利润是企业得以经营的前提条件之一,只有企业得到了利润,我们的生活水平才能得以提高。
为此,在公司里,从领导层到一样职员,大伙儿都在孜孜不倦地努力着。
那么,制造业中的利润是如何确定的呢?
2.降低成本的必要性
一样来说,利润是销售价格与成本之间的差价。
〔2-1〕销售价格与成本
第一,从新车的角度考虑提高售价这一问题吧。
例如,与1500CC级别的同等轿车相比,本公司的车价同其他公司的车价没有什么太大的差别。
也许能够认为差不多上相同吧。
假设本公司的车价提高时,假如其他公司的售价比本公司低,一样顾客可能都会购买廉价的车。
日常生活中还有专门多同样的例子。
假如相同级别〔质量或形状〕的东西一起摆在那儿,消费者大致都会选择廉价一些的东西。
因此,完全有理由认为价格是由行情决定的。
在确定汽车销售价格时,只运算成本加上利润部分的成本主义的思维方式是不成立的。
售价=成本+利润假如认为那个公式成立,那么,只能陷入无法操纵生产成本的思维模式中。
或者说,不管采纳何种制造方法,其成本差不多上一样的。
这种思维方式会增加消费者的负担,结果导致企业规模缩小、濒临破产。
其次,关于增加销量的问题,尽管销售一线人员正在日夜舍命地扩大销量,然而,当今社会竞争如此猛烈,只依靠本公司的力量来增加销售量是专门困难的。
尽管我们也通过汽车或住宅的推介活动等方式积极促销,但作为生产厂家,应把要紧精力放在生产质量过硬的、有吸引力的商品上。
最后,有一种观点叫做售价≠成本+利润。
换言之,假如销售价格由市场行情决定,那么,为了提高利润,就必须降低成本。
因此,我们要积极推进降低成本活动,并明白得其必要性。
这一活动应该是我们全员参与的全公司性活动。
〔2-2〕产品的制造方法与成本
如前所述,在竞争猛烈的制造业中,仅把所投入的成本加上适当的利润运算出销售价格的成本主义专门难行得通,深入挖掘成本主义的思想根基,我们会发觉,其全然点在于〝不管投入多少成本,最好都由消费者来负担〞,这与〝不管采纳何种制造方法,其成本一成不变〞的观点也是一脉相承的。
然而,不管采纳何种制造方法,成本确实一成不变吗?
假如不变的话,那么不采纳成本主义专门难获得利润。
构成生产成本的因素中,试看右图所示[产品的制造方法与成本]
各项费用的单价,不管在哪个企业,这些费
用差不多都一样,并不存在只有本公司最低廉
的事实。
然而,尽管使用相同材料、零部件、电
力等制造产品,也会有效益好的企业和效益
差的企业。
成本不只是〝制造产品时真正需要的成
本〞,〝制造产品时不一定需要的成本〞也全
部包含在成本运算之中。
例如,机械的马达只要转动,那么不管切
削工作时依旧停止时,其能源费都一样高。
假如使马达只在切削时运转,那么其成本一定比前述情形降低。
如此假如调查一下成本的真正内涵,就会明白制造方法不同,其成本也有专门大差异。
下面列举材料方面的例子来说明。
假如备足今天将使用的材料,那么,今天的工作就可不能受到任何阻碍。
假设,即使考虑到预备材料的生产周期等因素,大致备足十天的货也足够了吧。
然而,有时某个企业预备了1—2个月的库存量,也有的企业难道预备了半年的库存量。
由于对这些材料也需付钱,因此除了材料外,还白费利息,而且在保管过程中会生锈、破旧、不能使用;
有时,某些材料会因设计变更而不再使用。
另外,由于销路问题,不需要那么多材料,造成专门大的白费。
因此,即使本来成本极低的东西,由于制造方法不当而发生的费用不断膨胀,那么从整体上看,它的成本就会变得专门高了。
下面分析一下我们日常使用的钢板的出材率。
一块钢板,冲压出图纸要求的零件,其出材率为60%。
其边角余料作为铁屑卖掉了。
然而,假如利用边料进一步冲压出其它小零件,出材率达到90%,那么边材也被专门好地利用了。
换言之,被当作铁屑而废弃的东西变成了商品。
因此,其成本完全不同。
所有这些白费的、弃之不用的材料也被归入材料费中,全部变成该产品的成本。
如此,有效地利用人力、设备、材料,即产品的制造方法对成本有专门大阻碍。
由制造方法产生的成本,必须依靠我们每个职员的聪慧与不断努力来降低。
在本公司,把这种制造方法的窍门,叫做制造技术。
同时,这种制造技术是由直截了当在生产现场从事作业的工人和监查者于日常生产活动中推进、构筑起来的东西,今后也会有专门大作用。
第2章
丰田生产方式及其展开内容
1.专门的生产技术的开发
丰田生产方式从多方面研究〝生产技术〞即〝产品的制造方法〞,探求制造方法的合理性,完全排除白费,力促降低成本。
生产同样产品时,假如所使用的机械设备、材料及制造方法和其他公司相同,那么,企业间几乎没什么差别。
然而,即使购入相同的冲床或机械,有的企业只按设备制造厂家的说明书使用;
有的企业使用时,在模具和刀具替换等方面自己想方法制造效率高的生产机制,这两种方法会产生明显的成本差异。
〝产品的制造方法〞会给成本带来专门大阻碍。
因此,只有开发比其他公司先进的、专门的生产技术,才会在企业竞争中立于不败之地。
2.丰田生产方式的目标
在制造业,为了确保永久利润,必须永不停息地开展降低成本的活动。
丰田生产方式确实是在完全排除白费的基础上开展这种降低成本的活动。
所谓白费,有时是库存量、搬运,有时是作业本身,各种情形错综复杂,原先的白费又产生新的白费,不久,企业经营活动就背上了繁重的包袱。
因此,丰田生产方式的全然理念确实是完全排除〝产品的制造方法〞中的各种白费现象,求得成本的降低。
其次,为了说明丰田生产方式所关注的生产现场体制,我们能够举出汽车产业特点之一的产品多样性。
随着市场逐步成熟化,用户的喜好也出现出多样化趋势,因此汽车种类也会大幅增加。
另一方面,从销售数量上看,用户的购买欲望存在相当大的流淌性。
因此,销售数量不一定是稳固的。
由于未与销路直截了当挂钩,按推测生产流淌性强且种类多的全部车型是相当困难的。
这对某些车型来说,只是一味地增加库存量,而对另一些车型来说,可能又造成产品数量不足。
因此,假如不按订单生产,那么难以排除白费。
进一步从用户角度来说,要求缩短交货期的呼声也越来越强烈。
交货期越长,越容易产生各种白费现象,更难以满足用户的要求。
结果,同意订货的体制,即生产体制的创建势在必行。
因而,面对流淌性强、同时日趋多样化的市场,生产部门正在努力创建准时化生产体制、即随时适应市场变化的现场生产体制。
3.丰田生产方式的二大支柱
如前所述,在创建随时适应市场变化的健全体制的同时,完全排除产品制造过程中的所有白费现象,谋求降低成本,这是丰田生产方式的目标所在。
同时,〝准时化〞和〝自働化〞是实现此目标的两大支柱。
〔3-1〕准时化
所谓准时化,即排除现场的各种白费,提高作业效率,〝在需要的时候,只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。
〞
例如,在装配线的各个工位上,数千种零件通过流水作业被装配到位。
这时,即使缺少一个零件也不能完成整车装配,相反,假如零件供应过快,那么会造成各工位库存堆积如山、难以转身,阻碍正常装配操作。
因此,在装配线上,假如各工位不将装配所需的零件、在需要的时候、按所需数量备齐,那么不能进行高效率的作业。
因此,丰田生产方式以〝后工位去前工位领取所需的零件〞这种专门的做法,实现了准时化地向各工位运送零件。
下面,作为实现准时化的前提条件说明一下其原那么。
〔3-1-1〕平准化生产
在取消库存、准时化地制造及运送产品的机制下,一旦产量大幅波动,那么各工位和采购处都难以采取应急措施。
例如,假现在天500个、改日200个、后天800个如此不均衡,那么,前工序专门难应对。
如此,为了确保生产打算大幅波动时也能正常生产,必须经常保有能够满足最大波动值的人力和设备。
这种备有余外的人力、设备及材料等的做法,会成为白费现象频发的直截了当缘故。
另外,前后工序是相连的,假设生产打算波动,那么各工序间产生纷乱,无法采取应对措施,结果,不仅难以实现准时化,而且不断显现新的白费,加大成本。
因此,生产打算的平准化是实现准时化的一个大前提。
所谓平准化,不只是把生产量平均化,而是把生产量、种类、时刻、工时综合起来平均化。
非平准化、批量生产〔固定生产〕时的问题如下:
1〕只生产A型车时,需要把相关的零件集中起来,这期间,其它车型的零件那么闲置在线上了。
2〕车间布局、人员的增减等情形是随生产量的变化而变化的,因此,为了应对这种情形,也要白费一些工时。
3〕假设车型不同,那么相应的生产时刻也不同,只改变各自的生产节拍是专门难适应的。
4〕其他。
车型
每月产量
平均每班产量
节拍
A
9600
240台
2分
2′2′
○○○○○○○○
B
4800
120台
4分
4′
△ △ △ △
C
2400
60台
8分
8′
□ □
计
16800
420台/班
1.1分
专用线〔批量生产〕平准化生产(以一条生产线)
2′节拍○○○○○○○○1.1分节拍
4′节拍 △ △ △ △○△○□○△○○△○□○△○
8′节拍□ □
〔3-1-2〕准时化的差不多原那么
①依照需求量确定节拍。
生产打算与销售打算、销售打算与实际销售情形应该经常紧密结合在一起。
因此,确定生产节拍时,不应只考虑设备能力,还要通过需要量和运转时刻来运算。
总之,应将需要的产品、用需要的速度、仅生产所需要的数量。
②后工序领取。
生产打算仅对最终工序做出指示,后工序去前工序领取所需要的数量,前工序只生产被领取的部分,通过这种后工序领取〔过后补充〕的方式,辅助实现准时化。
另外,通过实行后工序领取的方式,排除了停滞现象,使问题点经常表面化。
一样生产方式下,各工序把自己加工的产品送到后工序。
这种情形下,前工序不管后工序进展状况如何,只管运送自己的产品,结果造成库存增加。
有时也发生欠品,无法实现准时化生产方式。
③按流程生产。
为了在需要的时候、将需要的产品、仅生产所需要的数量,不应批量生产,而必须按流程生产。
流程生产不仅能够缩短生产周期,而且也减少白费。
各工序在批量生产时,假如现在有库存,那么造成生产流程的停滞、生产过剩的白费、需要的产品供应不上。
因此,按流程生产专门重要。
不管工序长短,按流程生产的方法都一样,它是一个一个地按顺序加工零件,依照后工序的领取状况推进工序进展的机制。
〔3-2〕自働化
自働化指发生专门时,通过停线或使设备停转,找出问题点求得改善。
例如,假如气缸盖上必须打开的孔未打开那么停转的装置、不拧到规定的力矩值那么停转的拧紧机、模具上未正确放置工件那么停转的装置等,我们在车间随处可见这种依照机械设备或产品的特性,不借助人力而自己判定是否停转的自动働机械。
与此相反,以机械设备替换人手作业为目的开发出来的机械,被称作自动机械。
自动机械的缺点是,即使发生专门,它也可不能自己判定,因此,人必须站在机械旁边,判定专门情形后,关闭机械。
例如,即使钻头或切削工具破旧,机械也连续运转,因此生产出不良品。
或者,即使切削碎片堆积如山,机械也连续转动等。
关于自动机械,必须在使用过程中动脑筋研究其使用方法。
看看自动送件状态下的加工状况,就会发觉加工工时〔需要人手的时刻〕与加工时刻相同,产生白费。
因此,要做到加工工时≠加工时刻,就必须推进自働化。
换言之,把人的工作与机械的工作区别开来,力求有效利用等待时刻。
«
等待时刻的有效利用»
手工作业机械自动送料
等待
加工时刻加工工时
〔加工工时〕加工时刻
自働化与自动化的区别如下:
自働化
自动化
发生专门时,机械自己判定后停转。
人不切断开关,机械就一直运转下去。
可不能显现不良,机械、模具、夹具可不能破旧。
易发生不良、故障。
机械因专门而停转,因此,问题点显而易见。
由于依靠人手爱护,因而难以防止再发生。
可实现省人化。
仅限于省力。
〔3-2-1〕另一种自働化
〝发生专门时,机械停转〞这种摸索方法也可应用到生产线上,那确实是被称作〝另一种自働化〞的生产线上的自働化。
即如何摸索人手作业时的自働化。
例如,在总装生产线也必须实行自働化。
这时的〝自〞指工人自身的〝自〞,假如认为自己正在进行的作业〝如此不行〞或〝不良〞,那么,让工人自己停止传送带的运转。
用极端的语言来描述,确实是每个工人都手持生产线的停线开关,假如感到稍有一点专门,那么赶忙停线。
因为制造出不良品、不合格品,说明你当时没做工作。
如此,在人手作业中推进的方法,被称为〝另一种自働化〞。
〔3-2-2〕用于了解生产状态的电子显示板
改善的第一步是发觉问题点。
现场改善停滞不前的缘故多是由于不清晰哪些是问题、哪些是白费。
相比之下,排除白费的手段与方法并非那么困难。
因此,工人发觉问题点时,为了不失时机地解决、治理,监查者必须迅速了解问题之所在。
作为了解这些情形的手段,常常使用电子显示板。
换言之,这种电子显示板是为了把握机械设备或工人、作业是否顺利进展的目视化治理工具之一。
例如,在总装生产线上,工人发觉零件不合格时,没时刻修补不良,因此想找监查员帮忙,却又找不到。
监查员一边履行各种职务,一边治理生产线,经常从生产线的一端巡回到另一端,也白费了专门多时刻。
这种情形下,假如给工人设计一种告知专门的开关按钮,让监查员了解哪个工位、何时发生了何种专门情形,那么可迅速采取适当计策。
电子显示板不只是目视化治理的一种工具,从内容上,它也作为发觉问题点的手段而被灵活运用。
治理、监查者为了治理好自己负责的车间内的正常及专门情形,期望今后会想出更多、更好的方法。
4.看板
一样制造业的生产信息结构是:
由生产治理部门制定生产打算〔长期、短期〕,把生产打算细分,制定日程打算。
在此基础上订立开工打算,向各个部门发出各种信息。
各部门以上述信息为基础组织生产,随着前工序向本工序、本工序向后工序的产品运转流程,每个工序加工完成后,即送到后工序。
然而,各工位因各种障碍,往往不能按生产打算或开工打算去生产。
例如,尽管后工序因机械故障而停线,但前工序还在不断地向后工序送件,造成后工序的现库存堆积如山。
另外,生产打算的比例改变时,相关部门会以帐票〔联络单〕等形式发出信息,相应地,筹备材料、调整工时等各种变更信息铺天盖地,这就难以做到前后工序的同步生产。
而且,更难以判定信息的真实性。
结果,使库存量超过需要量,增加了成本。
本来打确实是经常会变化的,这就必须建立可适应变化的健全机制。
然而,向各部门发出信息后、组织生产、前工序向后工序送件的方法,容易造
成信息纷乱,难以应对。
一样生产打算与现场
为了建立可适应变化的健全机制,必须做到信息不纷乱且手续不纷杂,各车间都有自律性反应能力,时刻预备着适应各种变化。
在本公司,只向最终生产线发出信息,据此,采取后工序去前工序领取所需零件的后工序领取方式和前工序只生产被取走数量的过后补充计策。
〔从前被称作〝超级市场方式〞〕
同时,从物理学的观点分析,各工序把上千种零件直截了当装配到最终的总装线上是专门困难的,因此,我们的目标是利用看板这种工具传递各工序间的信息,排除各工序与最终生产线的距离感,形成近在咫尺的状态。
另外,即使生产线上的一个工序发生故障,或生产打算有假设干变动时,通过看板向各工序传递这些信息,只需微调生产即可。
在丰田生产方式中,看板是用来公布生产指示、领取指示或作为目视化治理工具等使用的。
而且,在制造产品方面,它对完全排除制造过剩引起的白费现象也起着专门大作用。
〔4-1〕看板的作用
①生产、搬运的指导信息
看板具有作业指导信息的功能、作用,换言之,它是自动发出〝将何种产品、在何时何处、生产或搬运多少为宜〞信息的作业指示单。
在一样企业,通过各种途径发出联络单,缺少现场的自律性要素。
然而,看板在现场具有自律性因素,因而容易应对各种变化。
假如看板到位,就明白该去前工序取件了,也确实是自己工位开始工作的时刻已到。
②目视化治理的工具
目视化治理的原那么是,对正常与专门或物品、场所等的判定,做到一目了然。
因此,从看板的〝与实物同时移动〞这一功能来看,看板具有作为目视化治理工具的重要作用。
零件或产品的货架上假设附有看板,那么能够明确地判定库存量、产品编号、产品名称,也易于搬运。
然而,假设没有看板,那么难以判定库存量或搬运目的地等,所需工时也会超过限定数额。
另一方面,到位的工序内看板挂在该生产线的最初工位。
如此,专门容易判定现在正生产的产品、下一步生产何种产品、或各生产线的负荷状况。
另外,看板作为目视化治理的工具,有如下功能,所有功能都与工序的改善有紧密联系。
·
抑制生产过剩
看板运用的一个规那么是,〝后工位只生产已领取的数量〞。
在不需要时,生产超过需求的产品,增加库存量,从而带来各方面的缺失。
例如,人为造成库存白费、搬运白费等情形时,即使想生产需求的产品也无法生产,这也是一种缺失。
后工序假如遵守〝不领取无看板的东西〞、〝不许领取超过看板数量的东西〞这些看板规那么,那么,不可能发生制造过剩的白费现象。
因此,把自己工位的库存量操纵在最小范畴内是不言而喻的,为此,应该遵守〝不生产超过看板数量的产品〞、〝按照看板发出顺序生产〞原那么。
•查知工序进展的快慢情形
看板也是使各工位的生产及搬运状况显而易见的工具。
例如,在加工工序,假如应该生产的工序内的看板比平常多,那么一定有缘故,或者由于后工序的领取数量比平常多,或者由于自己工序的生产比后工序落后了。
这时,必须尽快找出缘故,采取计策。
还可预料到的一种缘故是:
已取下的看板种类不均衡,也会阻碍后工序的生产方法,因此,必须尽快行动查找缘故。
不管如何,经常使问题点显而易见以便于行动,是作为〝目视化治理工具〞的看板的用武之地。
③工序作业改善的工具
看板作为目视化治理的工具,假如能正确明白得、正确应用看板,就会发觉它还可作为〝改善的工具〞而发挥着重要作用。
看板数量过多,说明库存量增加,因而有必要减少看板数量。
另外,看板数量不均衡时,需要调查产生波动的缘故,采取必要的改善计策。
更进一步,从后工序领取数量的增减也可判定出紧迫程度〔优先顺序〕,必要时,需修订标准作业程序。
如此,大伙儿会感受到看板作为改善工具的作用之大了吧。
我们应该更加重视看板与改善的紧密关系。
〔4-2〕看板的种类
依照看板的用途,可将其划分为两大类。
第一类是用于工位上的生产看板,包括总装生产线等处使用的工序内看板和冲压车间等处使用的信号看板。
另一类是后工序去前工序领取零件时使用的领取看板。
外协零件的入货看板也相当于这种。
工序内看板
①生产看板信号看板
看板工序间领取看板
②领取看板外协件入货看板
工序内看板
工序内生产时使用的看板,多用于类似总装生产线的专用线、即使生产多种产品也不需实质性地改变程序的生产线以及混流生产线。
信号看板
冲压、压铸、树脂注塑等,一条生产线上同时加工其它种类的产品,需要假设干时刻变换程序的工位,即批量生产的工位所使用的看板。
工序间领取看板
在总装生产线,需要从机械加工、冲压、油漆、电镀、注塑等众多前工序收集零件。
因此,总装生产线为了正常生产,除了生产看板外,还需要一种便于自前工序领取零件的看板,这确实是工序间的领取看板。
外协零件入货看板
这种看板差不多上与工序间领取看板相同。
即前工序在其他公司,只只是通过协议,托付外协厂家搬运而已。
〔4-3〕看板的传递方式与规那么
③◎⑤
④a完成品⑥
②
b
c
a
总装线bBbbbb
◎c
aa
bb①a
ccb
①在总装线上,从零件箱中取出零件后,将附在零件箱上的搬运看板放入看板存放箱中。
【领取看板的规那么】
·
手接触到零件箱的第一个零件时,或者达到规定的数量时,取下看板。
②假如取下一定数量〔或一定时刻〕
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 丰田 生产方式 标准 作业