苏宁电器渠道战略分析Word文件下载.docx
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20年来,苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围,采取多种方式,不断加强员工思想教育,企业立志打造百年品牌,全力打造事业经理人团队,倡导员工与企业共同成长,长远发展。
(3)苏宁电器简介
经营内容发展:
1990年,和春兰集团单一产品、单一供应厂商的合作1994年,成为中国最大的空调流通企业1998年,开始向综合家电连锁销售发展现在,与中外300多家产商合作,成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。
规模:
几十名员工、几十万资产——4000多员工、10多亿资产
销售量:
3000万——40亿
(4)发展轨迹
1990年12月26日,创建于南京,和春兰单一产品,单一供应厂商,年销售3000万。
1992年,南京地区空调市场启动,苏宁一举成为春兰空调全国销售第一大户。
1994年,苏宁一举成为中国最大的空调流通企业,年销售5.6亿,全国空调销售量第一。
1995年,扬州苏宁挂牌,苏宁全国第一家连锁企业成立。
1996年,苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈,兴建全国最大的专业空调商场
1997年,苏宁电器集团投资3000万征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。
1998年,获江苏省唯一的著名服务商标,苏宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空调经销商,开始向综合电器销售阔步。
1999年,获外贸进出口自营权,苏宁电器大厦成功开盘,苏宁进军海外市场和综合电器流通领域。
2000年,苏宁电器集团成立十周年,实施二次创业战略,推进全国电器连锁经营。
2001年4月3日,苏宁电器集团开始涉足生产制造业,参股南京飞歌空调,成立南京飞歌空调实业公司,苏宁持股50%。
(5)未来愿景
未来十年,苏宁电器将立足国内,开拓国际,继续保持稳健、高速发展,实体网络与虚拟网络同步推进,运用云服务模式,实现科技转型,打造智慧苏宁。
到2020年,连锁店总数将达3500家,销售规模将达3500亿元,网络销售规模将达3000亿元,并以香港与日本市场为桥头堡,探索海外市场发展,跻身世界一流企业行列!
(一)家电零售业现状
•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段
•在华外资零售业从适应期转向了发展期
•我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟
•百货商店:
搭上连锁快车
•国内企业资本相对薄弱
•国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业
•国内家电零售业处于三足鼎立的状况
•家电零售的商家和厂家的没有很好的结合
•上游生产企业的利润空间很小
(二)家电零售业的发展趋势
•连锁经营规模化
•销售方式网络化信息化
•经营品牌化
•经营国际化
•经营多元化
•厂商一体化——厂商相互持股
•顾客服务化
(3)SWOT分析
苏宁电器的战略选择
(一)多元化战略:
集团在实施多元化过程中把握了关键的两点:
1、选择有潜力和成长性的产业,从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品,市场容量非常之大;
从日用电器到电脑、移动通讯、汽车,又是社会发展前景广阔的产业。
2、各产业之间要有关联性,相互支持、相互促进。
从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务,都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
3、苏宁进入制造业是资本的投入,也是战略发展的考虑。
苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助,坚持与有信誉、品牌张力很强的企业联手,建立长远的利益纽带。
4、苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑,销售利润率降低时可以从制造业弥补,反之亦然。
5、以苏宁电器连锁股份公司为核心,吸引行业内战略投资参股,同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资,其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。
6、苏宁注资制造业不仅在于其利润,更是为流通企业打造制造供应平台,形成制造业、流通业双方连动,从而提高苏宁的竞争力。
(二)连锁经营
本着稳健快速、标准化复制的开发方针,苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式,始终保持稳健、快速发展,建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—县(县级市)—发达乡镇六级市场的连锁网络,坚持实体网络与虚拟网络同步拓展。
2009年,苏宁电器收购日本LAOX公司、香港镭射电器,进入日本和香港市场,探索国际化经营道路。
为构建稳定、优质的旗舰店经营平台,苏宁电器以店面标准化为基础,通过自建开发、委托开发等方式,在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈推进自建旗舰店开发。
苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程,尤其是各地方有价值的产品资源,可以整合到苏宁的产品资源平台上来。
苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式,重点发展直营店和特许连锁店。
目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店,其中自营的有50家,特许连锁有120家。
以苏宁电器连锁股份公司为核心,吸引行业内战略投资参股,同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资,其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。
连锁经营的利益:
连锁经营加盟商获得的利益:
1、享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格,并保证退、换货以及业务问题的及时处理。
2、享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理软件。
3、苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销售额匹配的费用使用额度。
包括广告、促销、POP、培训等方面的支持。
4、苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货,缩短供货时间,降低运费成本,增加供货品种。
5、对各地方有价值的产品资源,苏宁电器集团将有效利用。
帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。
(3)网上商城、网络营销
苏宁易购
苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。
在全新蜕变之后的两个月以来,苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验,努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境,不断丰富品牌类型,优化产品结构,不仅为顾客提供家电类产品,更增加了家居用品以及办公用品,极大的丰富了消费者的购物体验,改变了网购的传统模式,让顾客在充分享受网购的过程中,体验人性化的服务。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的,同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站,苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
苏宁易购的发展优势
用户体验
a)苏宁实体店优势:
商品定位为中高端,商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则,满足消费者需求。
3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。
苏宁近20年的经验积累,不断探索新的销售模式和销售流程,给顾客提供便捷的购物感受。
b)苏宁B2C优势:
成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站,现有运营人员200余人。
根据多年家电零售经验和网上消费者特点,采购适合网上销售的新、奇、特商品。
苏宁B2C利用强大的采购平台,可采购有价格优势的商品,为消费者展示丰富的商品,所想即可得。
与行业领先企业合作,页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。
利用实体店对顾客行为的研究结果,设定合理的B2C购物流程。
广告宣传
苏宁品牌价值455.38亿元(2009年),是消费者最值得信赖的品牌之一,与各种媒体有着良好的合作关系,丰富的内部和外部资源,以及丰富的市场推广经验。
苏宁品牌信誉度高,在虚拟经济中品牌信誉非常重要。
苏宁除与平面媒体合作外,在与网络媒体合作方面也有相当的资源,20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备,利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。
供应链及服务
强大的采购平台——1000多亿的年销售规模,对市场有着敏锐洞察力的采购团队,良好的供应商合作关系超强的供应链管理水平和强大的系统支持,系统可实现自动补货。
苏宁有80余个CDC、RDC;
60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力,400多家售后网点支持全国的售后服务,零售丰富的配送经验和配送能力,可覆盖全中国各地。
苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台,在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。
超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。
苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送,为方便消费者提货,苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点,为充分发挥苏宁实体店的优势,苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。
运营管理
苏宁有丰厚的资金实力,可以满足正常的经营运转,已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。
信息化建设:
苏宁是流通企业中信息化建设最先进的,是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台。
丰厚的资金实力,可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。
信息化建设对B2C发展尤为重要,结合苏宁B2C的业务模式,苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”,已于2009年8月18日正式上线运营,正以全新的面貌展现给广大消费者。
苏宁易购B2C平台搭建
苏宁拥有很强的技术团队,并持续在全国招募优秀的技术人才加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队,这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务IBM与苏宁的战略合作,集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上,苏宁将走在行业的前列B2C发展除前端顾客体验外,更重要的是要有信息化的系统去支撑,苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务,08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入,这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。
苏宁易购业务模式
销售模式:
除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时,苏宁易购将免费配送。
支付方式:
苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式:
部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式:
大小件商品在全国范围内均可进行配送,从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务:
所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化,即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货,400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票:
所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票,个人用户开具的为普通销售发票。
对单位用户有需要开具增值税发票的。
如需开增值发票,须寄送相关证件至苏宁易购。
苏宁易购中国B2C市场
苏宁市场前景
2010年1月初,艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示,2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元,占社会消费品零售总额1.98%,同比增长93.7%,预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。
其中,中国家电网购在2009年取得快速发展,全年销售额增长率高达200%,超过400亿元,GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。
中国家电网购市场将保持快速发展。
虽然家电网购市场有着广阔前景,但中国家电网购以C2C模式为主,从电器产品自身特性分析,电器产品属于日常耐用消费品,消费者对其物流配送、售后服务水平要求很高,而B2C能够更好地满足消费者的需求,C2C更多只是一种过渡业态,正如电子集贸市场要让位于大型专业化家电连锁企业,B2C将最终成为主流网购模式。
纵观西方国家的电子商务发展历史来看,B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额,而C2C只占20%,表明B2C才是网购市场真正的主流,而这也必将成为我国发展趋势。
同时在美国,在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站,它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点,取得不俗业绩,印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。
中国内地B2C市场还面临一些困境。
根据对国外家电B2C行业发展经验的研究以及我国B2C现状的分析,GFK中国董事总经理赵新宇表示,中国家电B2C行业出现上规模的企业,将至少面临采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈四大瓶颈。
苏宁电器正是凭借其庞大的实体网络作为后台,大举进入B2C市场,以求多渠道发展。
业内人士认为,“苏宁易购将成为苏宁电器又一门户品牌。
”
战略实施不确定性
苏宁搭建自己的制造业平台最大的不确定性就在于:
它可能会淡化其在家电销售终端业已形成的影响力及品牌优势。
破坏供货商间均衡关系。
流通企业真正进入制造业对厂家、商家都有风险,经销商与某一品牌合作,可能导致其他制造商担心其受到不平等待遇。
关键找到平衡点。
连锁经营加盟企业的经营管理能力。
苏宁电器渠道管理
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。
渠道管理分为:
选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。
生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制,即绝对控制和低度控制。
(1)选择渠道成员
面对众多的中间商,渠道成员的选择,企业应对其重点考察,如中间商的市场范围、区位优势、分销网络、销售人员的数量和质量、经营实力等。
(2)评估渠道
定期对每条销售渠道的业绩进行考量,利用总销售成本比较法、单位商品销售成本比较法、成本效率分析法进行评估。
(3)修改渠道策略
在渠道实施之后对其定期考察,成立专门的考察组,对于不合理的、不合适的渠道策略进行修改,以更好的服务企业。
对于难以实施和维持的渠道直接删除。
建议与意见
1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问题可能带来严重后果。
分析:
苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的,只有不断强化自身的渠道价值,其才可以维持资金的循环,而支持渠道价值得以不断提升的核心基础又是他们能够滚存占用供应商资金。
解决措施:
苏宁在扩张过程中,要善用自身渠道价值带来的某种垄断能力,和供应商搞好关系,苏宁与供应商的关系是互利的伙伴关系,没有优劣势之分。
苏宁做好了渠道价值,就是保证了自己的核心竞争力。
2、做好农村这个广大的市场。
苏宁现在大部分利润都来自一二级城市,而三四级县市虽有分销策略但是力度不够。
苏宁要加大力度开拓农村市场开拓农村市场必须采取与城镇完全不同的分销策略。
农村居民居住分散,分布范围广,交通不便,农村经销终端多,但规模较小。
企业在铺设营销网络时,可以考虑一下几种途径:
①减少中间渠道环节。
以县城为主要批发地和立足点,形成”企业——县级批发商——村级零售商“的通路。
②与中间商联合。
农村市场较为分散,企业完全靠自建网络是不现实、也不经济的。
企业除可与中间商合建渠道外,更重要的是要加大企业对商业的援助力度,如:
派员协作、派车送货、售后服务等。
3、加大对电子商务的监管
我国目前还未存在完善的法律来约束网上诈骗等等,要想经营好网上商城,必须做到给顾客一种安全有保障的感觉,让他们放心大胆的消费。
所以,苏宁电器应从自身和经销商做起,严把质量关,诚信关。
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