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平衡计分卡;
国内外企业;
绩效管理
Abstract
Thebalancedscorecardisafrontiertoolthatisworldwidelydiscussedandappliedinperformancemanagement.Itsemergenceanddevelopmentexperiencedalongprocess,itsapplicationinbusinessperformanceandstrategicmanagementareverysuccessful.Asanewcompanyperformanceevaluationsystem,enterprisesuseditmostlyhavereceivedgoodeffect.Butoverall,thebalancedscorecardevaluationsystemalsoneedstobecompletedandpracticedinlongerandwiderapplication,someproblemsstillneedtobeexploredandresearched.
InordertomakeapplicationofbalancedscorecardmorereasonablewhenitisusedinenterprisesandfurtherstrengthenChineseenterpriseperformancemanagement,thispaperstatesthecoreofthebalancedscorecardtheoryandanalyzesthemattersneedsattention,findsouttheimplementationproblemsofthebalancedscorecardintheperformancemanagementincurrentChineseenterprises,andputsforwardsolutionstotheproblemsatlast.
Keywords:
Thebalancedscorecard;
Companiesbothdomesticandoverseas;
Performancemanagement
目录
1引言1
2平衡计分卡的概述1
2.1平衡计分卡的发展历程1
2.2平衡计分卡的作用2
3平衡计分卡衡量绩效指标时应遵循的原则2
3.1绩效衡量指标必须能够联结企业愿景、战略与行动2
3.2绩效衡量指标必须可以量化2
3.3绩效衡量指标必须平衡2
4平衡计分卡在企业绩效管理中的优势2
4.1企业战略的高度具体化2
4.2过程与目标管理的高度统一化3
4.3短期目标与长期目标的高度平衡化3
5平衡计分卡的要素维度分析4
5.1“顾客角度”维度分析4
5.2“内部流程角度”维度分析4
5.3“学习与创新角度”维度分析5
5.4“财务角度”维度分析5
6平衡计分卡在企业绩效管理的应用5
6.1我国企业绩效评价的现状5
6.2平衡计分卡在企业绩效管理中的实施条件8
6.3平衡计分卡在企业绩效管理中的实施流程8
6.4平衡计分卡在企业绩效管理中的注意事项9
6.5平衡计分卡在绩效管理应用中存在的问题10
6.6应用平衡计分卡的方法措施11
7结论13
参考文献14
致谢15
张皓
(天津农学院 人文社会科学系)
1引言
罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿(1996)提出了强调战略目标和绩效考评之间联系的有用框架——平衡计分卡,它从企业战略出发,通过四个维度来全面评价企业经营绩效。
而平衡计分卡发展到国内后从各个角度以及在各个方面的应用表明了平衡计分卡拥有它独特的优势,同时也出现了各种各样的问题。
而本文主要是针对于平衡计分卡在企业绩效管理应用之中所出现的问题作出阐述,并借鉴西方管理经验与我国国情去针对于这些问题提出相关建议。
2平衡计分卡的概述
平衡计分卡(BalancedScoreCard)源自RobertKaplan与DavidNorton于90年所进行的关于“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系项目,最初被用于企业的绩效考核,后来又被广泛用于企业的绩效管理[1],并已经发展成为企业进行战略管理的工具,在企业经营管理中发挥着非常重要的作用。
2.1平衡计分卡的发展历程
平衡记分卡最初产生于ADI公司。
“确定与公司发展有密切联系的主体,依据这些主体确立公司发展的战略”,是ADI公司发展的思路。
1987年,该公司就是在这样的策略指导下进一步确定了公司发展的价值观、使命及愿景,同时还进一步规划了企业发展的重点战略。
为了促进企业战略目标的顺利化实现,切实将影响企业战略目标实现的关键性因素落实到企业发展计划中,由此奠定了平衡计分卡产生的轮廓。
1992年,RobertKaplan与DavidNorton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡:
驱动绩效的量度》,在ADI与其他公司的实践基础上,形成了平衡计分卡的理论。
提出用财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)的四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效,以改善传统的财务评价模式无法评估企业前瞻性投资的情况。
1993年Norton与Kaplan把平衡计分卡应该用到了企业战略管理当中。
随着时间的推移,有关这一方面的研究与实践逐步完善,《平衡计分卡》、《战略地图》、《单项战略行动计划表》都是有关这一方面研究与实践的成果,被应用于企业战略管理当中。
后期进而提出构建“战略中心型组织”这一理论,来系统地描述、衡量和管理战略。
2.2平衡计分卡的作用
从本质上而言,平衡计分卡就是企业战略管理工具中的一种,企业应用这个工具将企业的战略管理上升到企业管理的中心位置,明晰了企业战略在企业发展中的具体体现,促进了企业管理层对企业发展战略的统一认识。
平衡计分卡参与企业的绩效管理较之于运用财务指标进行管理具有一定的优势,能够使公司管理层从思想上更加明晰有哪些关键性因素影响企业战略目标的实现。
这些要素主要涉及与企业发展相关的财务、客户、企业内部程序、成长与学习,平衡计分卡通过全面均衡这些要素之间的发展关系,促进企业战略目标的最终实现。
3平衡计分卡衡量绩效指标时应遵循的原则
3.1绩效衡量指标必须能够联结企业愿景、战略与行动
与企业绩效衡量指标相关的要素有很多,为此企业一定要学会从中筛选,选择出其中最具有代表性的指标来衡量企业绩效的实际情况。
即企业可以从战略、愿景、行动等关键性要素着手,增强企业战略目标实现的可行性与效率性。
3.2绩效衡量指标必须可以量化
绩效衡量指标必须可以量化,在方式与方法上可以采取评分制或是问卷调查等形式,针对某些有价值数据做到有效收集,促进量化过程的有效完成。
3.3绩效衡量指标必须平衡
要注意保持与绩效衡量指标相关的各种指标之间保持一种平衡关系。
这些平衡关系中包括滞后指标与领先指标之间的关系、短期指标与长期指标的关系、非财务指标与财务指标的关系等。
4平衡计分卡在企业绩效管理中的优势
4.1企业战略的高度具体化
平衡计分卡是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系[2]。
平衡计分卡的应用有效促进了企业绩效与企业战略管理两者之间系统化联系的建立,在此方面平衡计分卡提供了比较具体的思路和方法。
即将平衡积分卡与影响企业战略实现的关键性指标建立联系,形成绩效管理机制,利用关键性指标之间的相互作用来体现企业战略管理的实行思路。
这些指标涉及学习、客户、财务、战略结构、内部程序等,进而促进企业绩效管理的完善与提高,促进企业战略目标的实现。
4.2过程管理与目标管理的高度统一化
平衡计分卡既立足于企业战略目标实现过程的管理和控制,又关注企业战略目标的实现情况。
平衡计分卡应用财务指标的管理进而对企业战略目标的实现情况进行控制;
同时还利用企业经营过程中的各种因果关系链为依据,进行内部流程、成长、学习、客户的设置,从企业非财务指标的层面来促进企业战略目标的实现,使企业的在目标管理和过程管理相互协调。
4.3短期目标与长期目标的高度平衡化
平衡计分卡的意义在于它迫使高级经理把所有的重要绩效测评指标放在一起考虑,从而使其注意到,某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价[3]。
平衡计分卡在企业经营活动中的实践已经有了一段时间,从其运作效果来看,有利于促进企业长远目标与短期目标的平衡。
平衡计分卡运用因果关系链与非财务指标,有利于企业把握住对企业成功起关键性的因素以及其中的重要绩效指标,这种方式突破以往过于依赖财务指标的状况,有效降低单纯依靠财务指标而产生的主观性与片面性。
平衡计分卡加强了企业经营发展过程中长远目标与短期目标之间的关系,使二者的关系更加紧密和谐,从某种意义上来说短期目标的确定其实就是为企业长远目标的实现做准备。
为了促进短期目标对于长远目标实现的有效性,平衡计分卡针对每个目标设定了专项的计划和管理,最后在此基础上形成一个综合性的总体计划,以使得不同目标之间更具有逻辑性,形成和谐统一的关系。
当然平衡计分卡在绩效管理中也存在着劣势,如理论前提的缺陷、非财务指标难以建立、执行成本高等。
此外,平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一项标准化的平衡计分卡从实行,到调整直至最终完善规范化需要历时半年甚至一年以上的时间。
平衡计分卡需要随着企业战略目标与结构的变化而进行相应的调整,如此就会使负面影响也随之而来。
平衡计分卡的不稳定性与变化性决定了需要对其投入更多资源与时间,这个状况就有可能使之前建立的综合评价体系完全改变或者进行重新构建,这就使得企业的多方面投入提高了。
5平衡计分卡的要素维度分析
平衡计分卡从本质上说是一种多维绩效测量与管理的平衡办法[4]。
平衡计分卡围绕着影响企业战略目标实现的要素展开具体研究分析,这些要素主要涉及与企业发展相关的客户、学习、内部程序、财务、企业成长,平衡计分卡通过全面均衡这些要素之间的发展关系,促进企业战略目标的最终实现。
从本质上而言平衡计分卡就是针对企业经营发展而建构的策略性评价体系,其中涉及的指标有财务性指标与非财务性指标,具有细致化与周全化的特性。
5.1“顾客角度”维度分析
“顾客角度”维度分析的目标是解决“顾客如何看待我们?
”这一类问题[5]。
从顾客的视角对企业的经营发展进行审视,掌握顾客的需求信息,进而能够对市场做到准确定位与分析,更好地满足不同顾客的需求,促进企业实现经济效益增长的最终目标。
顾客对于企业绩效管理体系的建立具有重要作用,是绩效评分卡中一项不容忽视的因素,企业可以从顾客的角度获取更多的市场信息,进而能够更好地反观企业经营发展的实际情况,以便及时调整企业发展战略,适应市场变化的要求,提高企业利润。
顾客满意率、顾客信赖度、企业产品市场占有率等都是顾客角度维度的指标内容。
顾客就是上帝,企业最终价值利益的实现必须要经过顾客这一重要环节,唯有持续不断地满足顾客的需求,为客户提供优质的服务与产品才会赢得更多客户的信赖,如此企业才会扩大经营市场,最终实现企业财务绩效的增长。
5.2“内部流程角度”维度分析
企业根据其自身内部业务程序和现实经营情况来对企业进行整体化审视就是所谓的内部流程维度。
企业内部流程的运作直接关乎到企业整体市场竞争实力的形成,企业内部流程的运作主要围绕满足市场、企业股东、顾客的需求为依据,进而实现企业绩效控制管理与经营业绩的完善。
以顾客满意度为参照,不断完善与此有重要联系的企业内部业务流程环节,是企业内部流程测量指标确定的主要根据。
这些对顾客满意程度有关键性影响的要素有公司职工的综合素质、业务循环的时间长度、企业产品质量等。
优化企业内部业务流程,有利于增强顾客对企业的青睐度,有利于提升企业整体的竞争力,有利于促进企业战略目标的顺利化实现。
企业内部业务流程测评的指标有许多,例如质量、企业职工能力、生产周期、产品库存量、投入成本等都属于这个范畴。
为了有效促进企业整体战略目标的发展,企业要从整体化的角度对企业内部业务流程进行把握,选择出最佳的关键性流程,努力将它转化为可以为顾客提供较高战略价值的能力。
5.3“学习与创新角度”维度分析
学习与创新维度是企业从学习和创新的角度来评价企业绩效状况的,反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。
学习与创新是贯穿于企业发展始终的主题,它明确了企业要想取得长期可持续的发展就必须建设基础设施[6]。
现代企业要想谋求稳定的市场竞争力必须要从学习与创新性进行着手,唯有如此企业才会在多样化的市场变换中站稳脚跟,能够不断满足客户的需求,提升企业的竞争实力,最终实现企业的经营价值。
学习与创新维度强调了保持企业无形资产与战略一致的作用,包含了实施战略必需的三种无形资产的目标和指标,即人力资本、信息资本和组织资本[7]。
有关创新和学习纬度的测评指标包括:
人力资源能力、企业职工培训周期、新产品的投资与开发、企业研发程度等。
5.4“财务角度”维度分析
企业的财务报表能够有力地反映企业经营发展的现实情况。
企业经营目的主要是为提升企业自身的经济效益同时最大化满足企业股东的利益,企业财务报表为别的非财务指标提供了量化的测评标准。
财务纬度的指标也涉及很多,包括企业投资盈利率、企业销售额、企业财务负债程度、速动比率、流动比率等。
平衡计分卡通过财务指标能够有效分析出企业战略发展的情况。
平衡计分卡内在的四个层面之间具有相互联系相互作用的关系,从本质上而言它只是一个从非财务指标与财务指标进行归类的普遍性战略框架。
要想切实发挥平衡计分卡的效能还需要不断的在实践中进一步将其完善,唯有将这种战略框架切实转变成一种可行性的行动,才会实现其真正的价值。
6平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
6.1我国企业绩效评价的现状
从当前企业绩效评价发展的情况来看,国外在这一方面的实践早于我国,并且在实践发展中已经形成了比较健全的理论。
而与此相比,我国在这一方面的研究发展则相对滞后,与国内企业迅猛的发展速度不相适宜。
企业绩效评价体系在我国的正式发展起步于二十世纪九十年代。
从本质上而言,财务指标是企业绩效评价的基础,这种方式会使企业短期性矛盾增多,使得企业战略决策与实行之间存在着一定的差距,对于企业长远性竞争实力的提升起到了严重的制约作用。
传统的绩效评价模式在实践中显现出许多弊端,为改善绩效评价模式我国企业有必要从西方借鉴比较实用可行的经验,将国外新型的绩效评价工具引进国内。
这其中最有代表性的就是经济附加值(EconomicValueadded,EVA)方法和平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)方法。
平衡计分卡将非财务指标引进企业绩效评价体系获得了国内企业界与学术界的认可与关注。
平衡计分卡在中国的应用主要体现在一些国际化的跨国企业、外商投资企业及国内大型企业,其中的苏泊尔、华为、中外运敦豪等都是代表。
学术界存在一些观点认为平衡计分卡体系与国内企业的发展不相适宜,这种观点存在着一定的片面性,其原因是由于没有将平衡计分卡体系作为企业发展的战略性工具,只将其局限于一般绩效评价领域,这些都制约了平衡计分卡体系在我国企业界效能的发挥。
比如,苏泊尔公司于2003年开始实施平衡计分卡。
在市场竞争日益激烈的背景下,苏泊尔公司由基于机会的战略向基于核心能力的战略转变,明确了实施基于“品质+创新”的核心能力的产品差异化战略。
而好的战略需要有效的执行,但在当时公司内部,缺乏跨部门的横向沟通和协同,部门壁垒严重,每个部门都在努力工作,却不能形成合力,无法达成战略协同。
基于这个原因,苏泊尔公司引入平衡计分卡战略执行系统。
苏泊尔期望能够通过平衡计分卡带给苏泊尔一个完善的战略绩效评价体系和一种全新的思考战略、沟通战略、评价战略的方法。
对于苏泊尔来说,实施平衡计分卡最大的阻碍在于实施BSC之初,苏泊尔自身的管理信息系统不够完善,试图用BSC来描述战略、沟通战略、评价战略,但是由于受到当时信息系统的限制,无法及时的收集到BSC的指标数据,对战略执行的情况无法进行实时动态的监控。
但苏泊尔依靠引入SAP信息管理系统并分四期的实施,从横向纵向延伸并最终导入集团战略管理模块最终有效的解决这个问题。
以下从平衡计分卡的四个维度来分析平衡计分卡是如何在苏泊尔实施的。
(1)财务角度:
保持业务稳健增长包含两个组成部分:
第一,销售量的增长,即销售的基本产品比行业平均水平增长更快。
第二,除单纯的销售量的增长外,苏泊尔公司还希望提高销售中高附加值产品和高端产品所占比例,其中高端产品、不锈钢产品以及核心竞争力产品都是苏泊尔公司希望提高销售份额优化产品结构的产品。
所以增长部分设定了两项衡量标准:
销售量增长与高附加值产品和高端产品占总销售量的比例。
在销售额中还包含了外贸销售额这一指标,用以衡量炊具外贸的销售情况。
(2)客户角度:
苏泊尔公司的产品属于消费品,市场分额都是由消费者的购买行为实现的,并且苏泊尔公司的产品定位于中高端客户,这部分群体比较关注的是优秀的产品质量和良好的购物体验,所以提高产品的美誉度和消费者满意度是重要的环节。
在客户指标中,提高产品美誉度、消费者满意度和提高核心产品的市场占有率是重要的战略目标。
(3)内部流程角度:
苏泊尔公司通过产品领先战略和卓越运营战略实现差异化,在内部业务流程方面,苏泊尔公司计划通过建立产品研发体系、挖掘内部价值、安全生产来驱动实现公司战略。
产品领先战略要求创新流程具有领先优势,能够推出功能一流的新产品,并能把产品迅速地推向市场。
而苏泊尔公司在产品研发上还欠缺很多,比如产品开发周期过长,新产品开发的信息来源不足,和市场脱节,导致新产品开发投放市场失败;
新产品数量太少以至于没有技术储备。
所以苏泊尔公司在建立研发体系方面将通过控制以下关键指标来实现:
新产品开发周期,新产品投放市场达成率,每年新产品开发数量。
(4)学习与创新角度:
学习发展类的关注点必须包括三个方面:
员工核心技能与专长,资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。
苏泊尔公司在这方面加大了培训支出,提高了雇员技术水平大大加强了雇员积极性,而在雇员保留率和雇员生产率等也有了显著的提高。
苏泊尔实施BSC提升战略执行成功最关键的因素主要是:
第一、高层重视。
BSC是“一把手工程”,必须由公司的最高决策者推动。
第二、上下左右充分沟通。
BSC提供了一个战略沟通的基础,也提供了战略执行的思路和方法,其最精华的部分是在战略沟通。
包括纵向的不同层级之间的沟通与横向的不同部门之间的沟通。
第三、长抓不懈,持之以恒,持续改善。
BSC不是一朝一夕的功夫,可能需要经过3年甚至5年的实践过程才能逐步完善,并且在实施过程中可能遇到很多阻力,如果没有信念和决心,很可能会半途而废。
第四、以BSC为中心,进行系统完善。
任何一个管理系统都不是万能的,因此,围绕BSC,我们还需要检视内部管理系统,通过BSC来整合内部各个管理系统。
使得各个管理系统之间形成合力,才能确保战略的一致性。
从现在看来,苏泊尔不仅实现了原来预期的目标,并且发现,平衡计分卡带给苏泊尔了一个完整的战略管理系统,从战略制定、执行到评价,都受益匪浅。
并且在战略与人力资源、全面预算、流程优化、信息化建设的链接上也摸索出自己的一套行之有效的方法。
6.2平衡计分卡在企业绩效管理中的实施条件
为了提高平衡计分卡在企业绩效管理中充分发挥效能,必须从做好企业管理、提升企业员工素质、完善企业信息化机制等。
要实现企业整体运作的严密化、流程化、标准化,如此才会为平衡计分卡的效能的发挥提供前提保障,才会促进企业各个层次目标的顺利实现。
平衡计分卡的具体实践离不开自动化的方法流程,唯有如此才会在具体的实施过程中能够对获取的相关数据进行有效地分析处理,进而能够对企业经营发展的内外部环境做出客观化分析,为企业的战略调整提供及时有效地依据。
企业员工的素质也是平衡计分卡得以顺利化展开的必要条件,同时还要适时对企业的战略进行研究分析,以企业发展的实际情况为参照,进行及时必要的规划与调整,如此才会促进企业绩效管理成效的不断上升。
6.3平衡计分卡在企业绩效管理中的实施流程
6.3.1制定企业远景目标与企业战略
有关企业战略规划与企业长期发展目标平衡计分卡中做了相应的规范,企业的经营发展要以实现企业的战略为核心,在此前提下企业要充分调动企业发展内外部环境中的各种资源优势,明晰企业发展过程中自身存在的长处与欠缺,进而确定企业发展的对策、经营成长的方向,业务范围等,有效发挥企业的竞争优势,提升企业综合实力,最终确定出与本企业发展相吻和的企业战略与长远目标。
基于平衡计分卡的战略目标之间有两种关系,一是相对独立关系,即几个战略目标之间是相对独立的,如提高技术创新水平与提高客户满意度是相对独立的战略目标;
另外一种关系是相互联系,如通过提高企业盈利水平、提高资产利用率、控制合理的财务结构可以提高资产回报率[8]。
制订战略目标时一定要关注指标之间是否构成层层推动的递进作用。
6.3.2把组织经营战略转化为可衡量指标
为了能够更加明晰企业绩效管理的效果,平衡计分卡构建了一整套企业战略实施体系,将多种与企业战略发展具有紧密关系的指标联系在一起,以便于可以在具体实践中能够及时有效地对企业战略存在的欠缺进行及时的调整。
为了提升企业战略目标实施的效率,平衡计分卡将企业战略目标落实在顾客、内部业务流程、学习成长、财务等层面中的具体指标中。
6.3.3将企业战略与个体的短期目标结合
平衡计分卡中的衡量指标与企业战略目标之间呈现出一种因果关系。
此外,还把导致结果出现的过程的测评与结果的测评相联系,最终对企业战略进行把握审视。
平衡计分卡将目标与指标相结合,企业绩效管理指标确定后,就会将这些指标具体落实在相应的目标中,每项指标都有与其相对应的目标,这种形式可以有效协调企业组织内部结构不同部门之间的和谐发展,可以使部门目标、个体成员目标之间尽量协调一致,减少企业经营过程中矛盾的发生。
在某些特定形势下,可以将企业战略目
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- 平衡 计分 绩效 管理 中的 应用 研究