8人力资源管理制度干部管理考核okWord文档格式.docx
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即任用或用人,包括公示考察、任命、免职、降职、纪律监督等过程。
(四)“留”:
即人才保留或留人,包括引导、激励、授权、双向沟通、建立信任关系等过程。
四、干部任职资格体系
【资格标准】
(一)公司选拔与任免干部的资格标准归纳如下:
1、文化认同度:
候选人对公司核心价值观的认同程度。
2、人品:
候选人之人格、品德和职业操守。
3、坚韧性:
候选人对待困难、挫折、委屈的态度和行为方式。
4、任职能力:
候选人在相应职位上所展现出来的专业能力和管理能力。
5、工作业绩:
候选人在相应职位上对具有挑战性目标的达成度。
(二)干部的专业能力概括如下:
具备任职工作岗位的较丰富专业知识技能和实践经验,并能在具体工作项目和内容上对上级领导和组织承担骨干作用;
对下级员工的工作能起到积极有效的指导和示范引领作用。
(三)干部的管理能力概括如下:
具备较丰富现代管理理论知识和实际管理经验,良好的组织协调和人际沟通能力;
并能在相应的组织内运用管理知识和技巧进行良好而有序的现场管理工作。
详见附件1、《星洲地产能力词典》。
【基本条件】
(一)公司选拔与任免经理级及以上级别干部的基本条件:
1、提任主任级职务者,应当具备不少于三年的基层工作经历。
2、提任职能部门经理级职务者,应当具备不少于两年的主任级岗位上的任职经历。
3、提任公司总经理或部门总监级职务者,应当具备不少于两年的经理级岗位上的任职经历。
(二)特殊条件下可以破格提拔,破格提拔流程另定。
五、分层分类的干部评估体系
【评估层级】
根据公司管理层级和评估对象,划分为入个行政等级:
行政一级:
总经理、副总经理
行政二级:
总经理助理、总监、资深建筑师、资深营销策划师
行政三级:
部门经理、项目经理、主任设计师、主任营销策划师
行政四级:
职能经理、总监助理
行政五级:
专业设计师、主任工程师
行政六级:
主管、专业工程师
行政七级:
专员、总经理秘书
行政八级:
出纳、文员、资料员、司机等
【评估类别】
(一)根据评估周期和评估目的,划分为四种评估类别:
1、任免评估。
2、任职跟踪评估。
3、专项评估。
4、例行评估。
(二)任免评估是指干部在被任命或免职之前对其进行的工作态度、工作能力和工作业级的总合评估。
任免评估采用360度评估法。
(三)任职跟踪评估是指干部就任新职务三个月前后,对其进行的任职状况和团队氛围的评估。
任职跟踪评估采用360度评估法、组织气氛调查法等。
任职跟踪评估主要适用于任职关键岗位的干部评估。
(四)专项评估是指针对某个专题所进行的评估。
专项评估采用访谈法或座谈法。
(五)例行评估是指公司针对各级管理者和全体员工所制定的年度、季度、月度考核制度。
【评估方法】
(一)根据评估内容与形式,划分为三种评估法:
1、360度评估法(民主评议)。
2、组织气氛调查法。
3、访谈法或座谈法。
(二)360度评估法是指通过直接上级、同级同事、直接下属三个维度对被评估人进行任职能力评价,直接上级1人、同级同僚2-3人、直接下属3-4人,其结果权重分别为40%、30%、30%,以直接上司的评价为主要参考因素,必要时调查外部相关客户的评价意见。
同时参照其业绩。
能力评估与业绩评估各占60%和40%。
(三)组织气氛调查法是指为了解管理风格与团队氛围之间的关系所进行的问卷调查,其结果可帮助管理者改善工作方法。
(四)访谈法是指通过一对一的面谈了解相关信息;
座谈法是指通过群体座谈了解相关信息。
【评估档案】
对干部评估结果在经过分类整理后,将放入干部本人档案。
【能力评估指标】
根据不同层级的任职资格要求和标杆职位的能力模型,确定各层级的能力评估指标。
六、干部选拔任用流程
【总经理及以上干部选拔任用流程】
(一)总经理及以上级别干部选拔任用流程如下:
详见本规定附件2。
(二)确认职位空缺与需求:
干部空缺职位来源包括新增空缺、晋升空缺、免职空缺、轮换空缺等四大类。
(三)确认候选人:
人力资源部根据空缺职位的任职要求,从干部储备梯队里优先推荐候选人,原则上每一空缺职位推荐候选2-3人,填写《干部候选人推荐表》,报相关领导确认。
(四)评估候选人:
采用360度评估方式,由人力资源部负责干部评估的组织工作,对候选人进行任职能力评估。
(五)任命决策:
公司领导受理人力资源部提交的候选人审批材料后,原则上五个工作日内做出任免决策,签批《干部任免审批表》或反馈否决意见,由人力资源部重新遴选候选人。
(六)人选沟通:
在公司领导确认任职人选后,由公司领导或授权人与拟任职人进行充分的沟通,以了解其心态,提出工作目标和要求,以及未来工作的期望。
(七)任命发文及公示考察期:
在领导核准任命后的当日,向全公司发红头任命公告:
第一层级任命由董事长签发;
第二、三层级职位任命由总经理签发;
第四、五层级任命文件由分管副总经理签发,同时由人力资源部发文进行为期三个月的公示,公示期也是新任干部的考察期。
(九)就职仪式:
在拟任职人接到任命公告后,如果没有正当理由,必须在五个工作日以内到任,由其直接上司或人力部人员到所在单位宣布任命决定,新任干部在宣布会上向所有人员宣誓,誓词详见本规定附件。
(十)在三个月公示考察期内,人力资源部如果接到任何影响当事人任命的有效投诉,经调查属实的,或者通过考察评估,确认被任命人不能胜任该职位的,人力资源部将提请公司领导给予免职或调任其他合适岗位。
【公司经理级干部选拔任用流程】
(一)所在公司提出用人需求;
并在公司内部指定2-3名候选人进行任职评估。
(二)采用360度评估方式,由公司人力资源部负责干部评估的组织工作,对候选人进行任职能力评估。
(三)根据公司人力资源部提交的评估材料,公司总经理提出任用建议报所在集团人力资源部,经公司总经理评议和总部人力资源部总监审核后,报董事长批准任命。
(四)公司总经理在3个工作日内做出任用批复,同时签发任命文件,在所在分公司范围内发文,并抄送总部职能部门和公司相关领导。
(五)所在公司总经理与任职人在人员到位之前进行职前沟通,了解任职人员心态,明确工作的目标、要求及期望;
并在发文后三日内到任新岗位。
七、干部的储备与培养
【干部储备与培养规划】
根据公司中长期的战略规划,经营策略和组织规划,由人力资源部主导制订分层分类的干部储备和培养规划,侧重业务系统中高层干部的储备培养;
干部的储备培养工作应立足于满足公司短期组织发展需求和战略发展需要,着眼未来。
【干部储备来源】
(一)干部储备来源于内部选拔培养和外部招募,公司坚持内外部选拔并举,造血与输血并重的干部储备指导思想。
(二)干部的储备应符合文化认同、品行、能力并重的基本选拔原则,要形成完善的干部发展梯队;
依据公司组结构和发展规划、现职干部的胜任能力情况、干部流失率、行业特征等因素确定储备干部的数量和培养方式。
(三)每年初根据年度经营规划、组织架构和干部任职能力考评结果,决定储备干部的人选渠道、来源比重和培养规划;
根据行业特征、组织发展和运营规划、人员调配和流失规律,公司各层级干部应保持30%左右的有效储备率,以确保干部储备数量和质量,保障干部梯队的健康、稳定发展。
【干部培养管理】
(一)内部选拔的储备干部采用“内部党校”方式,根据培养方向的职位任职能力要求进行系统的培训,并通过有计划的轮调、挂职、交流锻炼等方式,全面的培养和提升储备干部的综合素质和管理能力。
(二)外部聘用的储备干部在进行为期1-2周的系统入职培训后,按培养方向实行挂实职锻炼3-6个月,以全面了解熟悉公司运营模式、流程和行业特征,融入公司文化和团队,全面考察其综合素质、任职能力和发展潜质。
(三)储备干部的管理与跟进:
储备干部实行周、月度工作报告、定期述职和定期的沟通访谈制度,结合日常绩效考核和能力评估,以实时跟进储备干部的培养进度和状态。
(四)实行储备干部培养责任制和导师制,储备干部所在的一级部门负责人为培养的第一责任人,并列为负责人的考核指标之一;
储备干部在培养的各阶段指定综合素质优秀、业务技能全面、工作经历丰富的员工作为导师(原则上为所在锻炼单位负责人),指导储备干部的实习锻炼和技能培养。
【干部信息档案建设】
(一)建立完整的储备干部管理信息档案库:
人力资源部对储备干部建立专门的信息档案,包括干部的简历、背景资料、家访资料、定期沟通访谈记录、述职评估、业绩考核、能力评估报告、重大事项记录等信息资料,不定期更新维护,确保信息档案客观、及时的反映干部的储备状态和培养进度。
(二)建立储备干部梯队递补信息表:
根据定向岗位任职素质、能力要求排定储备干部候选的先后次序,以便于干部选拔和公司领导的人事决策提供及时信息。
八、干部交流管理
【定义】
干部交流管理是指通过有计划的干部跨职能横向交流、干部纵向挂职、干部区域轮调等方式对干部进行有针对性的在职培养,以提升干部的综合素质和管理能力。
【干部跨职能横向交流】
(一)干部跨职能交流是指公司根据干部培养规划,将干部从现职能系统调往新职能系统任职,尤其是将总部职能部门干部派往分公司挂职锻炼的管理行为。
(二)打破职能系统之间、总部与一线之间的“间隔墙”,培养干部的全局意识;
为干部拓宽职业发展通道;
为公司培养复合型管理人才。
(三)认同星洲核心价值观;
胜任现职位,且业绩较突出;
具培养潜质,且个人有强烈的发展意愿。
(四)干部挂职计划由总经理办公会审批后,人力资源部组织实施。
(五)干部挂职时间一般为一年,且干部挂职期间不再担任原职。
(六)干部挂职期间,其职务等级、整体收入水平及福利待遇保持不变。
(七)干部在挂职期间承担所挂职岗位的职责权限和业绩指,并正常参与所挂职岗位的月度/季度绩效考核、年终考核及奖金分配。
(八)自挂职之日起,人力资源部将每三个月组织对其进行任职能力评估,并结合其同期业绩考核形成阶段性综合评估结果,应用如下:
1、向本人反馈,以发扬成绩,改进不足。
2、作为年度综合评定的组成部分。
3、作为其是否继续挂职的依据。
(九)挂职结束后5个工作日以内,挂职干部需提交挂职工作总结报告。
人力部将根据其总结报告、四个阶段评估结果再做一次全面评估,形成挂职期最终评估结果。
(十)公司将根据总体发展需要、挂职期最终评估结果以及个人发展愿望,对挂职期满干部做出如下安排:
回原领域继续发展、在挂职领域继续发展或调任其他岗位。
(十一)对无特殊原因且不服从公司安排的干部,将在两年内不给予职务晋升。
【干部纵向挂职】
(一)干部纵向挂职是指需了解基层情况或需充实基层工作经验的干部到基层单位担任相应的职务进行锻炼;
干部纵向挂职由人力资源部统筹安排和组织,这是公司培养干部的措施之一。
(二)纵向挂职干部实行矩阵式管理,直线是原来的直接上司,虚线是挂职所在部门的主管。
(三)纵向挂职锻炼的时间一般不超过六个月,挂职结束后由人力资源部对挂职人组织挂职期间工作评估,评估的结果作为以后职位升迁的依据。
(四)对无特殊原因且不服从公司安排的干部,将在两年内不给予职务晋升。
【干部区域轮调】
(一)干部区域轮调是指分公司经理级及以上干部,保持职务不变的情况下,只改变工作地点的工作调动。
(二)原则上,公司将对在同一职位工作满壹年的干部进行工作轮调。
(三)在确定工作轮调之后,在发文前5天,直接上司或公司领导与拟轮调人进行沟通,原则上需要进行3个层次的沟通:
1、心态了解与把握沟通,了解目前工作状态,职业发展意愿等;
2、工作现状评价和职业规划沟通,指出工作中的优势与不足,有针对性的做调动指向的职业规划牵引;
3、工作调动安排沟通,在上述沟通的基础上,明确公司的任用安排。
(四)确认沟通完毕后,人力资源部发布由公司领导签发的任免文件(参照选拔任用流程权限)。
(五)被调任人员如果没有特别理由,必须在发文后的五个工作日到岗,特殊原因不能到任,必须征得直接上司的同意。
(六)无正当理由,五日内没有到岗的,公司将给予降职或降级、免职直至辞退处分。
【骨干员工的区域轮调】
公司其他骨干员工的区域间轮调的管理办法遵循【干部区域轮调】的流程和规定。
九、干部作风管理
(一)优良的工作作风是干部队伍战斗力和执行力的基本前提,是干部梯队健康、稳定、良性发展的重要保障。
(二)公司干部应严格遵循服从组织、忠于职守、高效廉洁、敢于创新、坦诚开明、以身作则的作风要求;
各级干部应加强自身修养,努力提升个人综合素质。
(三)干部的作风要求:
1、遵守国家法律法规,不得做有违社会道德的事情;
2、认同星洲企业文化,不得做违背公司价值观的事情;
3、顾全大局,服从公司安排,不得对抗组织命令;
4、要诚心帮助与服务客户,不得损害客户利益;
5、不得聚众赌博,影响、损害公司形象和团队氛围;
6、廉洁奉公,严于自律,不得假公济私;
7、公正开放,诚实守信,不得欺上瞒下;
8、敢于负责,不得推诿搪塞;
9、不得泄露或传播公司业务机密或重大人事信息;
10、要注重职业形象,不得不修边幅、松懈散漫。
(四)各级干部应在所在团队起模范表率作用,树立积极严谨、锐意创新的工作形象,营造积极和谐、团结奋进、迎难而上、勇于变革的团队氛围。
(五)对于违背公司干部作风管理要求的,将视情节和影响,给予口头批评、通报批评、调职、降级、降职,直至辞退处分。
一十、干部管理责任制
【责任分工】
(一)人力资源部对公司干部管理的政策、制度和流程的有效性、规范性和科学性负责。
(二)各级管理者对所辖下级干部的“选、育、用、留”负有直接责任或领导责任,具体责任分工如下表所示:
管理对象
直接责任者
领导责任者
副总经理/部门总监
总经理
董事长
职能部门总监/经理
分管副总经理
职能经理/主任
部门总监/经理
分管副总经理/总经理
【奖惩】
(一)各级管理者均需制定对下属的培养计划。
年度培养计划实施的有效性、对杰出下属的举荐以及是否得到公司的任用,将直接决定该管理者的年度综合评定结果。
(二)各级管理者所辖团队的组织气氛(团队士气)好坏,将直接影响到该管理者的晋升评估结果。
(三)各级管理者所辖团队出现人才严重流失,若关键人才流失率高于30%者,则该管理者的年度综合评定结果不得高于C。
十一、干部预警管理系统
(一)干部预警系统分为问题反馈、黄牌、红牌三个阶段。
(二)发现问题的途径:
1、干部考察期评估;
2、对正式干部上半年评估和下半年评估;
3、业绩表现和团队状况;
4、个人工作的状态。
(三)问题反馈:
当通过以上途径首次发现问题时,人力资源部发出直接上司签字的《现存问题反馈通知》给予问题反馈。
(四)黄牌:
问题反馈一个月后,人力资源部将进行跟踪检查,如果还存在类似问题,人力资源部将送达有直接上司签字的《现存问题限期整改通知》给予黄牌警告。
(五)红牌:
对于在《现存问题限期整改通知》下达一个月以后仍然没有明显改善的,人力资源部将建议向公司领导给予当事人调职、降职或就地免职处分。
十二、支持性文件及附表
1、《干部候选人推荐表》
2、《星洲干部能力评估表》
3、《干部评价指标汇总和曲线分析》
4、《干部360度评估报告》
5、《干部任免审批表》
十三、附则
(一)本规定由人力资源及行政部负责制订、解释和修订。
(二)本规定经公司总经理办公会审核通过后颁布实施,并自颁布之日起生效。
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