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本文利用流程环节法,较深入地分析与探讨了供应链成本构成,对供应链管理者全面了解和控制供应链成本具有实际意义。
此外通过对供应链成本的分析,以企业活动全过程为背景,提出了对供应链全过程和产品全生命周期实施成本控制的措施。
关键词:
供应链;
成本;
分析;
控制
目录
1绪论………………………………………………………………………………1
2供应链成本分析………………………………………………………………1
2.1顾客订货环节…………………………………………………………………1
2.2补充库存环节…………………………………………………………………2
2.3生产环节………………………………………………………………2
2.4原料获取环节………………………………………………………………2
2.5其他成本…………………………………………………………………2
3通过供应链管理降低成本的措施………………………………………………3
3.1运用供应链中价值链分析的方法……………………………………………3
3.1.1内部价值链分析………………………………………………………………3
3.1.2外部价值链分析………………………………………………………………3
3.2通过供应链上的资源共享来降低成本………………………………………4
3.3 利用信息集成化管理系统来降低成本………………………………………4
结论…………………………………………………………………………………4
参考文献……………………………………………………………………………5
1绪论
在过去几十年间,企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转变,供应链管理也从分散式发展到集中式。
如今,技术已经能够使不断扩展的企业所有职能部门和地域的业务流程信息快速地传递,这使得决策者有可能从企业整体利润最大化的宗旨出发制定和执行计划。
在链的组织中通过消除浪费使成本减少。
增加供应链成本的有效性既可导致更好的消费者价值实现,又可提升供应链竞争优势使链中成员获得更大利润。
目前我国传统降低成本的方法和范围过多地局限在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效益三个方面。
在配送、流通环节,尚有极大的潜力可挖,而这主要取决于供应链的管理。
随着市场需求的日益多样化,企业对供应链管理提出了更高的要求以便于降低成本,迅速满足不断出现的新的市场需求,以更低的总成本为客户提供更多的时间或服务价值。
通过加强供应链管理,重新设计采购、生产、销售、物流等业务流程,不仅能缩短生产周期和流通周期,大幅度降低成本,而且会给企业带来明显的时间竞争优势。
2供应链成本分析
我们知道供应链包括满足消费者直接间接需求的所有环节。
在不同环节之间有持续不断的信息流、产品流和资金流。
供应链每个环节都执行不同的程序,并与其它环节相互作用与影响。
我们采用流程环节法,分析每一个阶段与环节的成本,最后形成供应链的总成本。
所有供应链流程都可分解为以下4个环节:
顾客订货环节.补充库存环节.生产环节.获取环节假定供应链由5个阶段组成,如图1
供应商→制造商→分销商→零售商→顾客
图1 供应链阶段示意图
2.1顾客订货环节
发生在顾客与零售商之间的界面上。
顾客订购环节包括顾客抵达,订单递交,订单成,接受所定商品。
在这一环节,顾客可以直接去超市或通过网络及电话向邮购公司订货。
零售商按照顾客的订单配送产品,完成顾客订单。
顾客收货付现。
成本分析:
为了顾客更方便订货,以及及时检查库存零售商利用信息技术建有自己的信息管理系统,对公司能够进行信息的收集和分析,由此产生了信息成本。
信息成本应包括信息系统的购买成本以及维护使用成本。
同时需要人力、物力来整理订货清单,由此产生订货管理成本。
零售商为了交货需要从库存商品中找出所定产品,打包装,直接交给顾客或寄给顾客同时更新库存清单引发补充环流的开始。
由此发生了包装成本,邮寄成本(管理成本)。
交货后,库存减少,库存成本发生变化,同时收到现金或支票,有现金流产生。
就顾客而言,发生的成本是其收货所发生的支出。
也是整个供应链的收入。
2.2补充库存环节
发生在零售商与分销商之间界面上。
在这一环节中,首先零售商需要设计是以经济批量订货还是其它方式补充存货。
目的是权衡产品供给水平和成本,以实现利润最大化。
当分销商收到订单时,需及时对所定购商品进行备货并交付零售商。
零售商在订货时,为了减少总成本,通常采取经济批量定货。
以他认为合适的方式(通过网络或直接派人)进行订货时,需支付订货的网费和差旅费及与订货相关的费用,即产生了固定订货成本,它是每次订购产生的成本,不随订购规模变化。
收到所定产品,需要存储,有存储成本及仓库成本发生,同时需支付货款(现金、支票或分期付款支付应付货款)给分销商,产生资金转移成本和购买成本。
购买成本并不是指简单的购买原材料或商品的价格,它应包括购买前对所需产品的调查和确认费用,购买产品的价格和检查产品合格的费用以及残次品退回的成本。
每个环节的购买成本都应包含上述费用。
而分销商接到订单时,需花人力、物力整理订单,由此发生订单管理成本。
当交货时,需将货物运达零售商处或由零售商指定的仓库。
由此发生运输成本。
现今竞争日益激烈,零售商与分销商为了各自的最大利益都需要信息管理系统,信息成本的产生是不可避免的。
2.3生产环节
典型的生产环节发生在分销商与制造商(或零售商与制造商)之间的界面上,并包括与更新分销商(或零售商)库存有关的所有过程。
由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发,或者由顾客需求与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动了生产环节。
分销商根据所设计的库存订货机制,将订单交与制造商。
制造商则安排生产计划并进行生产。
在符合质量要求,降低成本的同时,按时交货。
分销商将订单交与制造商,产生相关订货成本。
收到订货,需要存储,更新库存记录。
有存货成本与仓库成本发生。
同时需支付款项,发生了资金转移。
资金转移成本记入分销商帐户中。
制造商收到订单进行生产安排,必然花费相应的人力物力,产生相应的管理成本。
进行产品生产时,有料、工、费用支出,形成产品成本。
通过运输将产品送达分销商手中,运输成本记入帐中。
2.4原料获取环节
发生在制造商与供应商之间的界面上。
在这一环节中,制造商从供应商那里订购原料,以便补充原料库存。
原料订单取决于生产安排,原料需求量可以精确计算出来。
由此,将供应商与制造商的生产计划联系起来非常必要。
首先制造商根据自己的生产计划向供应商发出订单进行购买。
供应商据以安排生产计划,进行原料或零部件的生产并按期运输送达制造商手中。
制造商收,并更新库存记录。
从制造商订购原材料到按期收货,这一过程发生了信息成本、订货成本、采购管理成本、存货成本、仓库成本。
制造商收货付款时,发生购买成本和资金转移成本。
而供应商接受订货会产生劳动力成本。
交货时,需运输到制造商处,产生运输成本并使供应商的库存减少。
以上分析可知,零售商和分销商所发生的成本相似,主要为:
定货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本和信息成本。
制造商和供应商所发生的成本除了包含上述零售商和分销商所发生的成本外,主要有生产成本,财务费用和经营成本。
以前在分析供应链成本时,往往强调物流在供应过程中产生的成本,如库存成本、运输成本等。
而我们在环节法中加强了对信息流和资金流所产生成本的分析。
信息对供应链的运营至关重要,因为它为管理者提供了赖以决策的基础。
没有信息,决策者就无法了解顾客的需要,库存数量以及什么时候应当生产更多的产品并运送出去。
所以构建信息系统以及维护系统使之能够顺利运行的费用,形成了信息成本,是供应链总成本中的重要部分。
在供应链的各环节之间都有资金的流动,零售商拿走顾客所付款项的一部分,同时将另一部分资金转移给分销商。
分销商留下部分资金,其余转移给制造商。
制造商留下部分资金,余额给供应商。
这种资金转移成本将计入供应链成本中。
2.5其他成本
此外,在供应链中还存在一些不能忽视的“隐藏成本”,这些成本在以前有关的物流成本和供应链成本分析中很少提到:
①管理成本,供应链各节点企业正常的一般管理所引的费用;
②质量成本,一个企业为了保证或提高产品质量而发生的费用以及由十质量损失所造成的损失;
③交易成本,由供应链各节点企业之间进行协调与合作所引起的交易费用;
④顾客等待成本,由交货期对顾客所引起的损失;
⑤压缩成本,在时间压缩中对供应链资源进行整合时必然伴随着费用和支出,相应地会产生一个新的成本,即压缩成本等。
3 通过供应链管理降低成本的措施
3.1运用供应链中价值链分析的方法
企业从物料采购开始,通过后勤活动和生产活动,物料逐渐向市场移动,每一移动都成为增值的一部分,到顾客购买产品后完成最终的价值增值,这种增值活动就构成了一个价值链。
价值链分析将企业视为互相联系的活动的集合体,通过分析各项活动的成本,使成本与其相关活动紧密联系在一起。
价值链分析包括两个方面:
3.1.1内部价值链分析。
内部价值链分析就是不仅要注意生产过程,而且要关注生产之前和之后的作业,以找出它们之间的内在联系,最终达到降低产品成本的目的。
3.1.2外部价值链分析。
即与供应商和最终顾客之间的关系分析。
供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业,如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。
最终顾客也有其价值链,如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。
3.2通过供应链上的资源共享来降低成本
供应链管理中资源共享机制的建立,为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。
对于共享资源,产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关,分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低。
这些共享资源费用包括:
产品的研究开发费用;
资源的采购费用;
信息使用费用;
信息传播费用;
建立和使用销售渠道的费用;
交易费用;
市场开发费用;
知识革新成果和经验的共享。
增加使用这些共享资源的规模和频率,可以降低成本。
比如,设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库,供应商可以不用等待企业的订货通知而自己随时扫描数据库提供的信息,由此判断什么时候需要配送什么样的货物,保证按时送货。
由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划,供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划,这种信息资源的共享,让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。
3.3 利用信息集成化管理系统来降低成本
要成功地实施供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术,将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
集成化供应链管理理论模型:
集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路);
由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路(策略回路);
在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。
供应链管理正是围绕这三个回路展开,形成相互协调的一个整体。
4结束语
长期以来,一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本,未能使供应链整体效益最优。
供应链成本控制谋求成本节约与降低的同时,还应重视系统整体效益的提高,使整条供应链获得多赢的局面。
全文通过供应链成本的分析,提出要准确控制供应链成本,站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制,为建立更复杂的成本控制奠定了基础。
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