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213杨利军
专业课程设计报告
设计题目:
六西格玛管理方法实施步骤及障碍分析
专业工业工程
班级工业工程06
(2)
姓名杨利军
学号40603050213
指导教师刘文慧董雅文
2009~2010学年第1学期
目录
一、六西格玛的由来及发展-2-
1.1什么是西格玛-2-
1.2六西格玛的由来-2-
1.3什么是六西格玛-2-
1.3.1是一个衡量业务流程能力的标准-2-
1.3.2是一套业务流程不断优化的方法-3-
1.3.3六西格玛是一套业务流程不断优化的方法-3-
二、六西格玛管理理论-3-
2.1六西格玛的基本原理-3-
2.1.1底线原理-3-
2.1.2顶线原理-3-
2.1.3扩展原理-4-
2.2六西格玛是一种卓越的管理哲学-4-
2.3六西格玛质量管理方法的核心-4-
2.3.1质量-4-
2.3.2六西格玛管理最核心的内涵-5-
三、六西格玛在中国的应用现状-5-
四、六西格玛的实施步骤-7-
4.1发挥领导者的作用,提高领导者的重视程度-7-
4.2确定组织形式,并明确组织各层管理者的职责-7-
4.3对六西格玛的实施人员进行有针对的培训-8-
4.4确定六西格玛项目目标-8-
4.5应用DMAIC方法进行实施操作-8-
4.5.1定义-8-
4.5.2测量-8-
4.5.3分析-8-
4.5.4改进-8-
4.5.5控制-8-
五、六西格玛的实施障碍及消除方法-9-
5.1实施六西格玛管理应该规避的思维误区-9-
5.2企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍-10-
5.2.1缺少激励机制-10-
5.2.2评审与授权不足-10-
5.2.3只有推动与没有拉动-10-
5.2.4缺乏财务支持和科学的财务评估-10-
5.2.5形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具-11-
5.2.6来自部门间的壁垒或人为抵触-11-
5.2.7只关注节流,忽略开源-11-
5.2.8缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择-11-
六、总结-11-
七、参考资料-12-
1六西格玛的由来及发展
1.1什么是西格玛
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的离散程度。
对连续可计量的质量特性:
用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。
1.2六西格玛的由来
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(∑,σ)指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
它是一个衡量业务流程能力的标准,它是一套业务流程不断优化的方法,它是一种卓越的管理哲学。
六西格玛(SixSigma)是在九十年代中期开始被GE1从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。
1.3什么是六西格玛
1.3.1是一个衡量业务流程能力的标准
业务流程指的是工作的程序。
它是一种企业制造产品和提供服务的步骤和方法。
每个企业都有自己的业务流程,业务流程又包含许多小的子业务流程。
有的可能高效,有的会很混乱,有的则非常低效。
致力于优化业务流程,企业就能够生产更好的产品,提供更好的服务,同时又降低成本,提高客户忠诚度。
1.3.2是一套业务流程不断优化的方法
衡量业务流程能力的标准:
六个西格玛可解释为每一百万个机会(DPMO)1中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%,该值可以转换成业务流程能力的指标。
简单来说,如果某个制造企业的生产业务流程为6西格玛水平:
则一百万个产品中,有3.4个次品;如果用在服务领域,某企业的服务流程是6西格玛水平:
则为一百万个客户服务,会有3.4个不满意的客户。
而三个西格玛的合格率只有93.32%,即每一百万个产品中有66800个次品,每服务100万个客户,就有66800个不满意的客户。
1.3.3六西格玛是一套业务流程不断优化的方法
六西格玛通过DMAIC2和DFSS3方法帮助企业进行业务流程再造和流程改善的工作。
在DMAIC和DFSS中的每个阶段,六西格玛都有一整套系统,科学和经过企业成功实践的工具和方法。
六西格玛正是通过科学、有效的量化方法来分析企业业务流程中所有关键因素,并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。
六西格玛通过有效循环改进的方式,逐一将业务流程中的关键因素进行改善,从而不断地提高企业的产品质量和服务质量,进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。
2六西格玛管理理论
2.1六西格玛的基本原理
6西格玛管理是通过减少波动、不断创新,达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平,以实现顾客满意和最大收益的系统科学;一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。
其核心目标是改进过程的性能;研究对象是:
波动。
通过减少波动,以达到降低成本,缩短生产周期,提高生产效率的目的。
2.1.1底线原理:
关注组织内部,研究可控波动,尽可能去除小概率波动,提高过程的可预见性,降低分散性,从而提高产品质量,增加收入,以最小的投入获得最大的产出。
2.1.2顶线原理:
关注、研究顾客需求(如基本要求、预期要求、未想到的要求),找出需要改进的项目,通过提高顾客满意度,增加市场份额,提高组织总收入。
总收入水平基本上是由市场份额和公司销售产品的价格组成,这两项很大程度上取决于顾客的满意程度。
2.1.3扩展原理:
关注过程和产品本身的设计,从源头抓起。
通过系统设计进行功能开展,将顾客需求转化为生产要求;通过参数设计,精心选择,确定参数,充分考虑参数间的相互联系,尽可能使参数稳健,对波动不敏感;通过容差设计,以最经济的方式实现过程和产品质量。
2.2六西格玛是一种卓越的管理哲学。
事实上,产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。
因此,企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。
这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛,将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5个西格玛;从5个西格玛提高到5.5个西格玛。
在相关产业领域中,3个西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4个,甚至5个西格玛水平企业抗衡的。
下列是不同西格玛值的业务流程能力比较:
6个西格玛=3.4失误/百万机会意味着卓越的管理,强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛=230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛=6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力,满意的客户
3个西格玛=66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理,缺乏竞争力
2个西格玛=308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛=690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
2.3六西格玛质量管理方法的核心
六西格玛质量管理方法的核心其实就是利用统计分析的方法,通过分析数据以从中找到决策的依据来促进质量改进工作的实施,进而提高企业的核心竞争力。
2.3.1质量。
美国质量管理大师朱兰认为,在所有“质量”这个词的诸多含义中,有两个对质量管理来说是最重要的:
其一,质量意味着能够满足顾客需要从而使顾客满意的产品特征,高质量的目的在于实现更高的顾客满意;
其二,质量意味着免于不良、顾客不满、顾客投诉等差错的多少,高质量意味着“花费更少”。
从这个定义中我们可以看出质量管理涉及到组织运营管理的方方面面,它是核心,也是全部。
这些认识可以帮助我们理解为什么在过去许多年里,六西格玛仅仅被视为统计学上的一个概念或是一种过程改进工具,但是现在它已经成为提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法,甚至在更广泛的意义上。
六西格玛已经成为一种文化。
2.3.2六西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面:
其一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂;
其二、基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据,也就是注重统计方法和工具的运用,而不是基于经验和个人的主观臆断,这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉;
其三、聚焦于流程改进。
流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键,这一点确保了六西格玛的持续性;
其四、有预见的积极管理;
其五、无边界合作。
这是对传统组织成本的否定,它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进,以点带面地创造一种新文化;
其六、追求完美,容忍失误。
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障,更是六西格玛能够创造的一种新文化,正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术,它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
对于六西格玛管理含义的理解,如果我们能够诚实地面对自己的问题,无论是从技术的层面上,还是从文化的层面上,都将给中国企业和文化界更多的思考。
3六西格玛在中国的应用现状
中国的大企业其实非常多:
全球最大的银行,是我国的工商银行;全球前十强里,也有好几家中国银行,而且都占据着显赫的位置;亚洲最赚钱的公司不是日本的丰田,而是我国的中石油;亚洲的最大的石化公司也是我国的中石化;各个领域里的“最大”都变成中国的公司了,伴随A股的成功,中国的大企业越来越多,中国移动、中国电信、中国石油……中字头华字头的公司越来越多,越是大企业对质量的要求就越高,因为质量和成本是全球所有大型企业的核心竞争力。
六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国的魔头罗拉公司创立的一种质量改进方法,在通用电气公司得到成功应用,成为世界知名企业最重要的发展策略。
我国的六西格玛市场发展到现在并不是很成熟,可能是因为对于国人来说,六西格玛是舶来品,从接触,了解,接受到应用,中国的企业还需要一段时间。
国内一些部门和机构在国内企业大力推六西格玛管理工作,引导企业开展六西格玛管理。
进入21世纪以后,六西格玛才开始大范围的被中国企业所认识与了解,在中国的企业里形成一股导入六西格玛的潮流,不是科学,而是潮流,成功的不多,失败的却不在少数,甚至很多企业得到了惨痛的教训,画虎不成反类犬。
中国企业的传统构架和文化,在中国导入六西格玛成功的企业基本是属于行业领头羊地位的大型国企,比如像联想、中兴国际,宝钢这样的企业,之所以这些大型国企能够成功,与其原来就已经很成熟,很先进的管理办法有密切关系,一套优秀的管理办法并不是谁用都优秀。
在这些大型国企中,管理先进,员工素质高,接受起六西格玛管理系统来容易,实施就很顺利,而对于大多数的中小企业,本身企业的规模不大,原来是运用的传统的人管人的管理办法,而六西格玛对于上至总裁,下至普通员工的要求都很高,实施六西格玛并不是领导说一句话,然后下面去办就行的,众所周知,六西格玛分为冠军,黑带大师,黑带和绿带,而黑带的水平与素质是最为关键的,对于中小型企业,这一点是很难达到的,就算员工尚可,但很多领导没有那种持之以恒的执行力而宣告失败。
中国国企正处于一个变革的中间过渡时期,要么改革,要么被兼并,从上至下,也许并没有多少人真正关心这个的导入与实施,更多时候它只是一句口号而已,对于六西格玛,它不是像是一套工具式的系统,花钱买来就行,它是一种观念,一种意识,要深入到员工的脑海里,所以,只是口号的话是不可能成功的。
六西格玛在中国刚刚起步,发展的路还很漫长。
[1]
4六西格玛的实施步骤
4.1发挥领导者的作用,提高领导者的重视程度。
企业最高管理者的高度重视与亲自参与对六西格玛管理的实施非常重要,如果没有最高管理者的倡议和承诺,六西格玛管理就不可能得到有效实施。
因为,六西格玛管理的长远目标对于任何一个企业来说,都是前所未有的挑战,它涉及到全员的理念提升和流程的突破性改善,虽然最高管理者不直接参与日复一日的改进项目,但最高管理者的战略决策和公开承诺会给全体员工指引方向,增强信心。
4.2确定组织形式,并明确组织各层管理者的职责。
六西格玛管理的组织是由倡导者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队等组成:
倡导者是指企业高层管理者中负责六西格玛管理实施的管理者,他们负责六西格玛管理计划的制定、项目的选择、进程的监督、资金的到位、人员的培训等领导工作;黑带大师是指六西格玛管理的专家,也是专职教师,为倡导者提供六西格玛管理的咨询,为黑带提供指导与培训,每个黑带大师负责监管至少10个黑带员工,并要得到业务尖子和企业内部全体人员的认可,他们是六西格玛管理的主要负责人;黑带是指来自企业各部门负责具体工作的人员,他们熟悉组织结构、运作流程,勇于改革,是六西格玛项目实施的关键,起到承上启下的作用;绿带是指经过培训,结合本职工作完成六西格玛管理项目的人员,是项目团队的成员;黑带的选择非常重要,因为他们是项目团队的领导,是六西格玛管理的中坚力量,是六西格玛管理方法的实践者,他们不但会应用统计工具等“硬技术”,还会应用使团队高效工作的“软技术”。
4.3对六西格玛的实施人员进行有针对的培训。
首先是倡导者培训。
主要美容包括六西格玛管理的战略方针、管理基础的建设、怎样领导六西格玛管理的变革等,主要对象是企业中负责六西格玛管理推进的人员。
其次是黑带培训。
由于培训的对象是六西格玛项目的领导人,培训的内容全面深刻,每个参加培训的人员都要带着自己企业的项目,边学习边做项目,每学一段时间回到工作岗位应用学到的内容做项目,一段时间后再学一段时间直至学完,完成所有项目。
除了培训统计技术,同时还包括培训带领团队、开展项目、变革企业文化等“软”内容。
第三是绿带培训,内容是黑带培训的简化版。
第四是导入培训,只要是六西格玛管理的基本介绍,针对企业的全部员工,目的是企业在实施六西格玛管理之前,对六西格玛管理有一个初步的了解。
4.4确定六西格玛项目目标。
倡导者根据本企业的实际、顾客的要求形成具体的战略改进目标,再细分成各个可测量的六西格玛管理项目。
六西格玛管理项目要满足以下条件:
第一,提高顾客满意度;第二,与企业发展目标一致;第三,所解决的问题必须是清晰可测量的;第四,具有挑战性的目标,要实现业务的突破性改进;第五,项目范围清晰适当;第六,能为企业带来较大的经济效益;第七,项目得到企业管理层的支持。
4.5应用DMAIC方法进行实施操作。
DMAIC是指界定、测量、分析、改进、控制。
4.5.1定义是搜集顾客反馈的问题,收集与顾客打交道的一线销售人员和一线生产人员的想法,然后跳出给企业带来最多麻烦的问题,客观地定位问题的病症所在,把问题确定的越准确,目标就越清晰,成功的机会就越大,企业能解决此类问题的相对的回报也最大。
4.5.2测量是指测量确认影响问题的所有环节,然后对认定的失误率进行检测,当成功地检测出影响问题的关键环节所造成的失误程度,以及在什么情况下会出现多少次失误时,测量过程就完成了。
4.5.3分析是指分析数据,找出失误原因,使用统计工具找出造成失误的主要变量,当这些变量得到确认,分析任务就完成了。
4.5.4改进是指根据分析的结果确定主要变量后,测量出主要变量作用于问题的程度,确定变量的最大可接受变动的范围,使测量体系可以测量出变动的程度,然后,调整该变量,使它停留在可接受的范围内。
4.5.5控制是指使用统计控制工具或调查表法,保证调整后的生产环节变量保持在可接受的范围内。
[4]
表1
阶段
活动要点
常用技术和工具
D定义阶段
项目启动
头脑风暴法顾客之声亲和图因果图树图失效成本分析过程流程图项目管理SIPOC图
M测量阶段
确定基准
排列图过程能力指数因果图抽样计划散布图水平对比法过程流程图直方图测量系统分析趋势图失效模式分析调查表
A分析阶段
确定要因
头脑风暴法抽样计划因果图法假设检验箱线图法回归分析多变量图方差分析水平对比法试验设计
I改进阶段
消除要因
试验设计测量系统分析
田口方法过程改进方法
C控制阶段
保持成果
过程能力指数防错法控制图标准操作程序过程文件控制
5六西格玛的实施障碍及消除方法
5.1实施六西格玛管理应该规避的思维误区:
误区一,实施六西格玛只是为了实现无缺陷;所谓高品质只是缺陷少,次品少的体现:
这也许是六西格玛理论最大的误区,真正的高质量是高客户满意度;无缺陷的产品如果无法满足客户需求则毫无意义,六西格玛是为了实现完美客户满意度的理论和工具。
误区二,六西格玛是下面的事情,领导参不参与无所谓:
成功的六西格玛工作很可能是跨流程,跨部门的工作,如无领导参与则无法调配资源,最终人浮于事,六西格玛需要领导深刻理解六西格玛内涵,六西格玛工作从领导开始。
误区三,六西格玛只是提高产品品质的方法,项目实施完了就结束了:
六西格玛之所以在通用电气取得了巨大的成功,是因为杰克·韦尔奇将六西格玛融入通用电器的企业文化,什么是文化。
文化是企业的做事习惯,是企业的制度,六西格玛不仅仅是工具箱,六西格玛更是一种追求完美满足需求的哲学,只有成为企业文化的一部分才能产生真正的威力。
误区四,六西格玛是生产部门的事情,和其他部门没关系:
六西格玛是生产部门的事情,也是人力资源部门的事情,也是培训部门的事情,也是领导部门的事情,也是……部门的事情,因为六西格玛是流程的事情,流程从来都不是独立存在的。
误区五,六西格玛只是用来降低成本:
六西格玛应用在生产部门可以降低成本,六西格玛应用在策划部门,营销部门则可以创造效益,企业的一切经营行为都可以采用六西格玛,因为满足需求是贯穿于企业经营的所有过程的。
[3]
5.2企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。
随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播,现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起,当然也有些企业处在观望中。
但是应该看到,企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。
因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺,尤其是六西格玛具有自上而下的特点,高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心,对成功与否至关重要。
5.2.1缺少激励机制:
企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前状况下,六西格玛专业人才奇缺,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。
如果企业培养了很多黑带,然而他们没有得到充分的重视或重用,使他们看不到希望,人才流失就会成为必然。
5.2.2评审与授权不足:
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动,需要实际的效果,仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。
在项目执行过程中,BB1、GB们会遇到许多问题,比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。
评审工作应该是由Champion(执行主席)来完成的,没有不成功的BB、GB,只有不成功的Champion(执行主席)。
5.2.3只有推动与没有拉动:
根据现代科学管理方法,要求将公司的整体经营目标分解到各个部门,进而具体到每个人,即目标管理,以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说,每个人和每个部门的绩效指标都达到要求,公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标,往往就需要有科学的、开拓创新的方法,将流程合理化,以提高效率、降低成本。
以这种需求“拉动”六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为,否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
5.2.4缺乏财务支持和科学的财务评估:
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。
无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
效益评估容易产生两种误区:
过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认,打击了BB、GB的改善活动积极性,使他们没有成就感,失去持续改善的动力;过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果,失去真实性。
此外,财务评估的及时性也很关键。
在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认,改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果,白白浪费了人力、物力和财力。
5.2.5形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具:
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性,也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用,帮助企业达到突破性的效果。
于是当作又一次的质量运动,跟风似地上了六西格玛。
但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识,六西格玛活动成为质量部门的工作,针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。
结果发现效果远远不及当初想象中的那么好,于是认为六西格玛不适合自己公司,又再追寻另一条途径。
5.2.6来自部门间的壁垒或人为抵触:
众所周知,六西格玛的实施不仅局限于质量部门,而是自上而下,在整个企业范围推动的活动。
任何变革都不会是一帆风顺的,因为常常会触及到个别人的利益,比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。
并且变革会逐渐打破部门间的壁垒,更多的横向联合使流程更趋于合理。
然而一些人为的障碍和抵触会时有发生,提高人员的认识,强调改革的目的性变得更重要。
5.2.7只关注节流,忽略开源:
六西格玛活动的另一个误区是只关注"节流",而忽视了"开源"。
众所周知,六西格玛要提高产品或服务的质量。
受传统的质量管理思想影响,人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加,为了找质量与成本的平衡点,无须追求六西格玛,三西格玛或许正合适。
这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。
事实上随着产品或服务变差的减少,质量成本COPQ1会大幅度地下降,因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。
退一步说,即使有一些资金的投入,如果能够带来更多的效益,远远超过初期投入,又何必固守"节流"呢?
5.2.8缺乏必要的投资意识和科学财务评估:
六西格玛是科学和严谨的方法,在流程改善方法论的同时,运用了大量统计工具。
不太可能"自学成才",在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。
这是一项高回报率的投资项目,很多企业仅仅看到了实施六西格玛需要培训,看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。
因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报:
一是财务回报,使前期的花费变成了投资。
(如果没有财务回报,前期花费不论多少只能是属于费用,列入成本);二是为企业培养组织内部的流程管理人才。
因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。
[4]
6总结
在这次课程设计中,我比较全面地对六西格玛管
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