上海交通大学管理学教材第六章人力资源管理Word下载.docx
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(2)尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口,即“未成年就业人口”。
(3)已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口,即“老年就业人口”。
以上三个部分构成了就业人口的总体。
(4)处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口,即“待业人口”,它与前三部分一起构成经济活动人口。
(5)处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口,即“就学人口”。
(6)处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。
(7)处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。
(8)处于劳动年龄之内的其他人口。
前四部分是现实的社会劳动力供给,这是直接的、已经开发的人力资源,后四部分并未构成现实的社会劳动力供给,他们是间接的、尚未开发的、处于潜在形态的人力资源。
人力资源相对数量也叫人力资源率,它是指人力资源的绝对量占总人口的比例,它是反映经济实力的更重要的指标。
一个国家或地区的人力资源率越高,表明该国家的经济越有某种优势。
因为在劳动生产率和就业状况既定的条件下,人力资源率越高,表明可投入生产过程中的劳动数量越多,从而创造的国民收入也就越多。
而人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平,以及劳动者的劳动态度。
它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性上,往往可以用健康卫生指标、教育状况、劳动者的技术等级状况和劳动态度指标等来衡量。
与人力资源数量相比较,其质量方面更为重要。
随着社会生产的发展,现代的科学技术对人力资源的质量提出了更高的要求。
一般说来,人力资源的质量对数量的替代性较强,而数量对质量的替代作用较差,有时甚至无法替代。
3.人力资源的特征
人力资源是进行社会生产最基本、最重要的资源,与其他物力资源相比较,人力资源有以下几个特征:
(1)人力资源具有主导性。
社会生产需要人力资源和物力资源的结合运用,物力资源需要人力去开发、设计、运用或创造,而人是活的、主动的,因此,与物力资源相比人力资源明显占主导地位。
(2)人力资源具有主动性,这是人力资源与其他资源的最根本的区别。
人不仅能适应环境,更重要的是人可以改变环境、创造环境。
人力资源具有思想和思维,具有主观能动性,能有目的地、有意识地主动利用其他物力和人力资源进行生产以推动社会经济发展,这也是决定人力资源在经济建设和社会发展中占据主导地位的原因。
另外,人力资源还是唯一能起到创造作用的因素。
由于人具有创造性思维的潜能,因此在社会生产中人们经常可以提出新方法新途径来解决问题。
人力资源的主动性体现在三个方面:
①自我强化。
通过接受教育或主动学习,使得自己的素质得到提高;
②选择职业。
在人力资源市场中具有择业的自主权力,即每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职业;
③积极劳动。
人在劳动过程中,会产生敬业、爱业精神,能够积极主动地利用自己的知识与能力、思想与思维、意识与品格,有效地利用其他资源进行创造性的工作。
(3)人力资源具有时效性。
从个体来看,每个人的生命是有限的,因此人力资源的形成、开发和利用势必受到生命时间的限制。
在每个人的生命周期内,每个时期的体能和智能都不同,其劳动能力也就相应地各不相同,因而人力资源在各个时期的可利用程度也不相同。
这也正是随着时间的推移出现人才使用的培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程。
人力资源的开发与管理也不得不遵循时效性的特征。
(4)人力资源具有再生性。
人力资源在使用过程中也会出现类似物质资源似的有形磨损和无形磨损。
有形磨损是指人自身的疲劳和衰老,这是不可避免并难以逆转的损耗;
无形磨损是指个人的知识和技能与科学技术发展相比的相对老化。
但这种磨损可以通过一定方式与方法减少。
人们在从事工作后可以不断学习更新知识,提高技能,并且在这个过程中积累经验,实现自我补偿,自我更新,自我丰富,持续开发。
这也是人力资源不同于其他物力资源的重要特征之一,很多物力资源通过提取折旧并最终更新来对付磨损,不存在持续开发问题。
而由于人具有主动性和自控性,在注重终生教育、加强后期培训与开发的条件下可以持续开发并且不断提高才能。
(5)人力资源具有社会性。
通常,人类劳动以结合的方式进行,人具有社会属性,个人创造力受社会环境、文化氛围的影响和制约。
每个民族(团体)都有其自身的文化特征,这种文化特征又在一定程度上规定了一个民族(团体)的共同价值取向,并且这种文化特征又是通过人这个载体而表现出来的。
由于每个人受自身民族文化和社会环境影响的不同,其个人的价值观也不同。
在生产活动以及各种交往活动中,个人的行为可能与民族(团体)文化所倡导的行为准则发生矛盾,可能与他人的行为准则构成冲突,因此现代人力资源管理十分重视团体建设,注重人与人之间、人与群体之间、人与社会之间的关系及利益的协调与整合,倡导团队精神和民族精神。
这些都是人力资源的社会性所要求的。
二、人力资源管理的意义
管理工作之所以具有立体的和动态的操作程式,就因为这其中存在着活生生的人的因素。
人力资源是有思想、有情感、有欲望的,并且有与其思想、情感和欲望倾向相对应的行为方式。
员工是否听从指挥,服从领导,工作态度是否积极,工作效率是否高,这一切在很大程度上取决于这个单位或部门的人力资源管理方法。
因此人力资源管理是实现组织目标的一种重要手段。
在管理领域里,人力资源管理是以人的价值观为中心,为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的管理活动。
人力资源管理的结果,就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加,就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。
生产率反映了组织的产出量与投入的人力、财力、物力的关系;
工作生活质量则反映了员工在工作中所产生的生理和心理健康的感觉。
在组织中,人力资源管理需要处理的管理范畴,可以分为如下四个部分:
(1)人与事的匹配。
要做到事得其才,人尽其用,有效合理使用;
(2)人的需求与工作报酬的匹配。
使得酬适其需,人尽其力;
(3)人与人的协调合作。
使得互补凝聚,共赴事功,强调团队精神;
(4)工作与工作的协调合作。
使得权责有序,灵柔高效,发挥整体优势。
三、人力资源管理的定义
人力资源管理,是指为有效地实现组织目标,利用现在现代技术手段和管理理论,以人的价值观为中心,在处理人与工作、人与人以及人与组织的互动关系上所采取的一系列管理活动。
通常,一个组织的人力资源管理包括人力资源的计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障等内容,这些内容包含在获取、开发、激励、整合以及控制调整五项人力资源管理的职能要素中。
人力资源管理可根据管理范围的不同,分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。
宏观人力资源管理是指政府对社会人力资源的管理过程,而我们通常所说的人力资源管理即指微观人力资源管理,也就是指企、事业单位内部对人的管理。
企业的人力资源管理,首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,然后在人力资源管理计划的指导下,进行工作分析,制定工作描述和工作说明书;
根据工作分析,招聘并且配置员工,利用人力资源的过程中,企业必须注意规划员工的职业生涯发展,并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展途径;
在企业与员工互相匹配发展过程中,要不断地相互沟通,解决冲突,消除两者共同发展的障碍,保证过程的顺利进行;
当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段,就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核,纠正他们工作中的错误,肯定他们工作中的成绩,并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识,以便员工形成下一轮的工作计划;
在绩效评估以后,要对员工进行激励,包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的激励。
对绩效评估中表现出来的优秀员工,尤其要加大激励的力度。
对于绩效评估中表现出来的具有缺陷但企业今后发展需要的员工,要重新进行培训,帮助其提高技能水平,使其在今后的企业经营活动中能适应企业发展需要。
最后,根据人力资源系统的整个运作情况,企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划,为下一阶段的人力资源管理活动奠定基础,形成良性循环机制。
四、人力资源管理的地位
在企业经营活动中,人力资源管理的地位,多年来历经变化,并且呈提高的趋势。
在20世纪40年代,负责管理员工工作的,本身也就是一般的员工,其管理的功能仅仅是一些最普通最一般的档案记录,例如人员进出、工资发放情况等。
严格说来,在20世纪40年代,还谈不上对人的管理,充其量不过是对人的有关情况的记载。
20世纪50年代,较普遍地出现了从制度上对员工的管理,也就是企业制定了各种各样的让员工遵守的制度,并由工头监督员工执行。
这时工头自然成了员工的管理者,员工只是在工头的控制监督下被动地按制度干活而已。
20世纪60年代,开始有了较现代意义的人事管理,包括员工档案管理、员工工资管理、员工制度管理、员工招聘与辞退管理等一系列的管理内容。
而管理者也升格为最初的普通管理者,比如人事科长,人事专员等。
20世纪70年代,企业开始注重人的因素,意识到必须注意协调员工关系,避免内部冲突,加强企业内的人际沟通。
因此,协调员工关系就成了人事管理中十分重要的一个方面了。
这时候,担任企业人事管理工作的,已经是企业的中层经理,即企业人事部门的经理了。
70年代后,人力资源在组织中所起的作用越来越大,传统的人事管理已明显不适用,它从管理的观念、模式、内容、方法等等全方位地向人力资源管理转变。
到了20世纪80年代,人力资源管理问世,西方人本主义管理的理念与模式逐步突显起来。
从人事管理到人力资源管理,并不是名词上的变换,而是在员工管理上具有实质性意义的改变。
人力资源管理不仅形成了包括招聘、工作分析、人力资源计划,一直到绩效评估、员工激励、员工培训等多个环节在内的一个较系统的人力资源管理系统,更为重要的是,在对人的认识上,第一次变被动为主动。
在20世纪80年代之后的人力资源管理中,员工成了企业宝贵的人力资源,这种宝贵的资源具有巨大的潜力。
合理运用这一资源,对企业来说具有特别重要的意义。
员工主动性与积极性的发挥,又与企业的文化、企业的目标和企业最高层的理念等因素密切相关。
因此,在这一时期,企业中管理人力资源的,已经是企业的高级管理者,如人力资源总监等。
由高层管理者担任人力资源管理者的目的,就是为了从企业领导层起,重视人力资源管理,开发企业的人力资源。
到了20世纪90年代,许多企业已经意识到,人力资源管理不仅对企业的经营与发展起到重要的作用,而且还起着决定企业命运的战略性作用。
我们将传统的人事管理与人力资源管理及其战略作用作一对比,如表6-1所示。
表6-1传统人事管理与人力资源管理对比
对比项目
传统的人事管理
现代人力资源管理
对员工的态度
1.员工是被动的
2.员工仅仅是企业的生产要素
3.企业管理员工
1.员工是主动的
2.员工是企业发展的宝贵资源
3.企业与员工互相匹配,共同发展
管理目标
服务于员工,支持员工、提高员工的工作效率和对企业的忠诚度
提高员工的总体素质,培养员工中的核心人才,直接形成企业的核心竞争力,提高企业的总体优势
管理战略
1.将企业文化灌输于员工头脑
2.使员工理解并较好执行企业任务、方针与政策
1.企业文化与企业战略融入员工的自觉行为
2.让员工帮助企业实现经营战略
可见现代人力资源管理已将传统人事管理的职能予以提高扩大,从行政的事务性的员工控制工作转为一个科学的开发、规划、利用与管理的系统,使其具有重要的战略性、整体性和未来性。
对一个组织而言,随着组织的管理模式的不断变化,人力资源管理将更加重要。
五、人力资源管理的特点
自从现代人力资源管理被看作为一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来之后,其特点也更为鲜明:
第一,人力资源管理具有战略性。
当今的企业等组织,人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中,甚至出任组织的最高领导。
人力资源部门直接参与组织战略决策,并且在决策与各项重要管理事务中发言分量越来越重,与其他部门平起平坐,协调一致,以共同实现组织的目标;
委派负责企业人力资源管理的经理级别越来越高,对他们能力的要求也越来越严,他们的待遇也日益提高,薪酬日渐丰厚;
人力资源部门更注重员工在未来为实现组织的长远目标能够做出的贡献,因而对员工更加注意其能力的培养和职业生涯的规划,相应地在经理与主管的培训教育中,人力资源课程日益受到重视。
第二,人力资源管理具有主动性。
现在,组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视,其投资在不断增大,如许多世界著名企业均投资成立了自己的培训教育学院;
培训和教育的内容更加广泛,从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法,从一般文化知识到新知识新技术,从企业文化到个人发展规划,无所不包,无所不及;
组织中参加培训和教育的人员越来越多,从高层管理人员到基层员工,从新员工到即将退休的员工,每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育;
人力资源的开发的方式也有较大改变,工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业生涯的规划等均成为新型的人力资源开发方法。
传统的院校培养企业使用或企业自己培养自己使用的方式,也转为更注重理论联系实际的院校与企业联合培养的方式;
另外,组织更注重对员工的有效使用。
第三,人力资源管理具有效益性。
人力资源管理的任务就是用最少的人力投入来实现组织目标,即通过职务分析和人力资源规划,确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准;
通过招聘与录用规则,控制招募成本,为组织创造效益。
人力资源的整合与调控的目的在于增加员工的满意感,提高其劳动积极性,发挥人力资源的整体优势,为组织创造效益。
现代组织是一个开放的社会系统,是一个与社会环境相互作用与影响的投入—产出系统,因此,我们既要注意人力资源的自然属性,注重员工能力的识别、发掘、提高与发挥,更要注重人力资源的社会属性,注重员工的社会心理,注重组织与社会的协调发展,注重员工与组织的协调与发展;
既着眼于生产力与效益的提高,又着眼于员工满意感与工作生活质量的提高。
这样人力资源的报偿功能就会为组织带来效益。
激励是人力资源管理的核心工作,目的在于激发员工的工作动机。
合理的奖酬与福利作为激励最直接的手段,可调动员工的工作积极性,充分发挥员工的作用,为组织效力;
合理的报酬与福利也可为组织节约成本,因为,合理的报酬与福利由两个方面因素决定,一是报酬与福利应能起到奖勤罚懒的作用,二是应能反映出本地区同行业相应的报酬与福利水平。
过高的报酬与福利水平则会增加组织的成本,过低的报酬与福利则会挫伤员工的积极性,容易造成员工的“跳槽”离职现象,这反而会增加组织的成本。
第四,人力资源管理具有人文性。
现代人力资源管理视员工为“社会人”,它不同于早期人事管理视员工为“经济人”,如今的人本化管理认为,组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。
在这种管理模式下,人力资源部门在对员工管理时,更多地实行“人格化”管理,注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高,尽可能减少对员工的控制与约束,更多地为员工提供帮助与咨询,帮助个人在组织中成长与发展,如为员工提供培训机会,为员工提供发展机会,帮助员工进行职业生涯规划与设计,为员工提供工作与生活咨询等。
六、人力资源管理的管理职能
一个组织的人力资源管理主要有以下几种基本的职能:
(1)获取。
它主要包括人力资源规划、招聘与录用。
为了实现组织的战略目标,人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求,制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划,并根据人力资源的供需计划而进行招募、考核、选拔、录用与配置等工作。
显然,只有先获取了所需的人力资源,才能对之进行管理。
(2)整合。
这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程,是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能。
现代人力资源管理强调个人在组织中的发展,个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突,产生一系列问题。
其重要内容有:
①组织同化,即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从与组织规范,使员工与组织认同并产生归属感;
②群体中人际关系之和谐,组织中人与组织的沟通;
③矛盾冲突的调节与化解。
(3)奖酬。
它是指为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程,是人力资源管理的奖励与凝聚职能,也是人力资源管理的核心。
其主要内容为:
根据对员工工作绩效进行考评的结果,公平地向员工提供合理的、与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利等。
设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感,提高其劳动积极性和劳动生产率,增加组织的绩效。
(4)调控。
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理中的控制与调整职能。
它包括:
①科学、合理的员工绩效考评与素质评估;
②以考评结果为主要依据,对员工使用动态管理,如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
(5)开发。
这是人力资源开发与管理的一项重要职能。
广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。
人力资源的数量开发,从宏观上看主要方法有:
人口政策的调整、人口的迁移等;
而对于组织而言,其人力资源数量的开发方法有:
招聘、内部升迁等。
而人力资源质量的开发则更为重要,这也是我们通常所重视的人力资源开发。
它是指对组织内员工素质与技能的培养与提高,以及使他们的潜能得以充分发挥,最大地实现其个人价值。
它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。
往常我们在开展人力资源开发工作时,只注重员工的培训与继续教育,而忽略了员工的有效使用。
事实上,对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法,因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。
当员工得到有效使用时,对员工而言,其满意感增强,劳动积极性提高;
对组织而言,则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。
以上五种基本职能是相辅相成、彼此互动的。
它们中有功能性管理作业与支援性管理作业两类作业。
功能性管理作业是指直接用以完成人力资源管理任务的作业,而支援性管理作业则是指支持和保证功能性管理作业顺利进行的作业。
七、人力资源的影响因素
1、外部因素
影响人力资源的因素主要有教育、社会文化、政治和法律、经济等方面。
随着教育的发展,劳动者的文化程度和技能都得到了提升,人类资源的质量也会得到提高。
社会文化影响着人们的观念,影响者人们的态度,影响着生育率等问题,对人力资源的数量和质量都有影响。
退休年龄的规定、养老金制度、对使用童工的限制、员工保护等问题,与政治和法律制度有关。
最后,一个国家和地区的经济发展水平的不同,劳动力的观念和意识、对劳动力的供求等都有显著不同。
2、内部因素
从一个组织的内部来看,也有一些影响人力资源的因素,如内部提升的制度规定、公开竞争的机制等。
在招聘方面(特别是在某些管理职位的招聘方面),有些组织比较注重内部提升,以使内部员工看到提升的希望,增强员工对组织的忠诚度。
而有些组织比较注重从外部招聘,以引入新的理念。
在招聘或职务晋升方面,在具体操作上,有些组织主要有上级管理人员考察和提拔,而有些组织则采用公开竞争的手段。
第二节人力资源规划
一、人力资源规划概述
1.人力资源规划的含义
人力资源规划是指根据组织的战略目标,科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,以确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益。
由此我们可以看出:
①人力资源规划是以组织的战略目标为依据的,当组织的战略目标发生变化时,人力资源规划也应随之发生变化。
因此,组织的战略目标是组织人力资源规划的基础。
②组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中,这就使得组织的战略目标也处于不断的变化与调整之中。
组织战略目标的变化则必将引起组织内外人力资源供需的变化,人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预测,以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。
③一个组织应制定必要的人力资源政策措施,以确保组织对人力资源需求的如期实现。
政策要正确而明晰,如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训,以及奖惩等要有切实可行的措施保证,否则就无法确保组织人力资源规划的实现。
④人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。
这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件,充分发挥组织中每个人的主观能动性,以使每个人提高自己的工作效率,提高组织的效率,使组织的目标得以实现。
与此同时,也要切实关心组织中每个人在物质、精神和业务发展等方面的需求,并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。
这两者必须兼顾,否则就无法吸引、招聘到组织所需的人才,也难以留住组织内已有的人才。
2.人力资源规划的作用
人力资源规划有助于企业保持人力资源供给与需求的动态平衡,保持人力资源在企业内部的合理配置,使企业在市场竞争中拥有人力资源优势,增强竞争实力。
科学的人力资源规划还能使企业有助于完善劳动成本行为,有效控制劳动力成本,确保企业的长期发展,并且促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配,提高员工的满意度和对企业的归属感,从而提高员工的劳动积极性。
另外,人力资源规划也可以优化企业内部的人力资源组合结构,做到适人适位,让员工较大限度地发挥自己的才能和作用,提高员工的工作效率。
归纳来看,人力资源规划的作用主要有以下两个方面:
一是对组织方面的贡献;
二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。
(1)人力资源规划对组织的贡献
一方面,人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的,它实际上是组织的战略目标在资源配置与保障上——人力资源供需(包括数量与质量)方面的分解,是为了确保组织目标的实现而制定的一种辅助性规划,它与组织的其他方面的规划(如企业组织中的营销计划、生产计划、财务计划等等)共同构成组织目标的支撑体系。
另一方面,由于组织所处的内外环境是不断变化的,组织的战略目标也需要不断地进行调整,组织对资源的需求(包括人力资源需求)也应随之而变化,而这种需求的变化必然会导致人力资源供需之间的失衡。
因此人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状,分析预测人力资源的供需状况,
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- 上海交通大学 管理学 教材 第六 人力资源 管理