矿业及有色金属业的信息化需求Word格式.docx
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有色或资源类企业的采购管理的重点是备品备件、辅料、炸药、轮胎等这些方面。
在生产管理方面,前期探矿、采矿需要由专门的地理信息系统提供支撑,采矿作业的优化管理和车辆的优化调度管理是作业管理的重点,而产品成本的核算、分析是难点;
选矿和冶炼工序的生产计划管理相对简单,产能的发挥主要依赖于设备的稳定顺行,强调生产过程监控,安全生产是关键。
有色深加工企业跟钢铁企业有更多类似的特点,如何解决多品种、小批量、较短交货期等复杂的产销一体化管理问题是信息化的难点。
从销售上来说,与其他产品定价方式不一样,国外先进企业的产品定价是和期货市场挂钩的,产品价格波动较大,产品定价体系复杂,开票流程特殊。
在设备管理方面,矿业企业是资产密集型企业,设备维护成本是产品成本的主要组成部分,比传统制造业更加重视这方面的管理。
质量管理贯穿企业产供销全过程。
矿山、有色金属企业大都地处偏远,把生产资源运输出来,把主要备件输送进去,需要很好的运输管理系统来支持。
在人力资源的管理上,由于人才紧缺,管理和培训人员已经成为企业做强、做大的瓶颈。
企业大量的投资建设和并购活动都需要通过项目管理来进行,所以项目管理也是有色或资源类企业管理的重点。
由于企业规模庞大、地理分布较广,企业的管理风险伴随着规模的扩大而增加,所以有色或资源类企业管理要更多的强调战略和运营的一体化,在信息化建设过程中不仅要考虑作业层面的基础管理,还要考虑把战略管理和业务管理、运营管理结合起来,这是有色或资源型企业提升企业运营效率,降低经营风险的管理重点。
基于这样一个管理需求和客户对信息化的要求,SAP对整个的矿业企业里提出了“数字矿业”的概念,这个概念包括四个部分的内容:
(1)战略管理数字化,包括企业的绩效管理、平衡记分卡、预算管理等战略方面的内容,
(2)集团管理数字化,包括集团财务管控、业务一体化管理、公司治理和风险控制等内容,
(3)业务管理数字化,包括流程管理、销售、生产、运输、采购、设备、项目、人力资源、成本、财务、资金等日常业务的内容,
(4)作业管理数字化,包括数字矿山、矿井的制造执行系统(MES)、基础自动化等内容。
我们把“数字矿业”的概念推荐给大家,便于在未来的信息化建设中更好运用。
有色金属企业信息化过程中的生产管理与对策
安泰科企业信息化项目经理张刘斌
随着信息化应用逐步成熟,ERP已经越来越多地用于财务、采购、销售等环节的管理,进一步调研发现,企业在生产经营管理方面面临的问题还是多方面的。
比如,不同的制造细分行业在生产流程、技术上存在很大的差异;
整个业务流程中,生产制造环节也相对要复杂一些,正是由于上述两个方面的原因,企业在生产制造环节需要具备强有力的管理手段和管理能力,更多的信息系统需要引入到企业中来。
一般认为,运用材料(Material)、机械设备(Machine)和人(Man),结合作业方法(Method),使用相关检测手段(Measure),在适宜的环境(Environment)下,达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)的过程,称作生产。
有色金属行业面临的困境与对策
由于创新能力不足,产品出现了严重同质化的现象,与此同时,客户却在不断地成熟,过去那种产品与客户之间的平衡开始倾斜,生产也已经由社会化生产向客户化生产转变,客户在交易过程中已经由被动的接受逐步演变为对产品的定制,并且随时能了解自己的产品处于生产线中的状态……这些个性化的需求成为各个企业生产的风向标。
但是,成本的攀升正在成为阻碍企业发展的重要因素之一,此外,供应链的延伸和更加复杂,社会对环境保护的关注,与企业管理理念与模式相对滞后的矛盾,制造业正在陷入前所未有的瓶颈。
(1)对于有色企业尤其是加工业,生产已经由以前基于库存生产转变为基于订单式的客户化生产。
这种生产过程的客户化程度相当高且任何产品的批量都很小。
企业常常为某个特定的任务而投标并安排生产,从不提前也不滞后。
下一个客户的特定需求是未知的,基于同一客户的重复订单的到达时间也不可预测,所以每一个新的订单都需要作为单件来处理,而这对车间作业来说却是批量的,因此在加工过程中就产生了合并订单的需求。
定单的合并处理一直都没有很好的办法。
(2)生产过程中的改单现象在有色加工行业相当频繁,正在流水线上运行的加工件,由于质量问题或客户需求的紧急程度不同需要改为别的产品。
这种改变会引起一连串的改变,如之前生产计划、订单交付日期,其后的库存、货运等。
如不能很好地解决这个问题,企业就会蒙受损失。
(3)物料跟踪也是一大难点。
金属加工行业的作业大多都是高温或者高腐蚀性的环境,传统在加工件上标识跟踪的办法已经无法满足需求,虽然目前企业都在设法采用不同的方法进行跟踪,但生产过程中的物料丢失现象仍然无法杜绝,这对有色金属这种高价值的产品来说损失是比较大的。
(4)基础数据的收集。
由于在进行数据收集工作之前要保证系统数据来源的准确性和及时性,很多企业在这个环节的效率往往会有所下降。
目前采用手工录入方式的企业还很多,尽管其中一些采用了条码等先进的技术,但由于行业的特殊性,条码技术仍然不能很好支撑数据的采集工作。
生产管理信息化现状与对策
ERP生产模块目前在一些企业的现状是,一部分只实施了MRP,没有明细的生产计划,没有实现车间管理,通过MRP运行生产建议和采购建议,由人工协调,确认订单,下达订单,跟踪订单;
一些企业实施了简单的生产管理功能,少数好一些的可能还实施了明细的生产计划、车间管理。
目前有色金属行业的管理系统呈现出百家争鸣的局面,没有统一的解决方案。
实际上,有色企业对生产的管理大多也是只停留在计划层次,生产运行管理几乎没有实施信息化,这一方面与有色行业的特殊性有关,另一方面也与ERP软件的功能有关,国产ERP产品都是财务加上进销存转变而来的,而国外的ERP软件由于有些水土不服,对生产运行管理涉及的也不是很充分。
少数企业的MES几乎为空白,在ERP基础上进行定制开发实现部分生产管控,这样架构的系统大都被称为三级半系统(MES与ERP的中间部分)。
以上关于生产管理的瓶颈问题,可以采取四种措施应对:
高级排产计划(APS)、生产执行系统(MES)、时间分析逐步改进和看板控制系统(JIT)的方法。
(1)作为面向生产的计划控制系统,APS在安排任务时关注的焦点是放在瓶颈资源上的。
任务在非瓶颈资源上占用时间采取固定的提前期,认为它不会有等待的时间,而(潜在的)瓶颈资源处则有APS给出变动的提前期。
为此,APS先行整理出备查的所有规则及需求约束,在已经建起的模型上进行运算与逻辑推断,按时段检查资源的能力,看其是否在规定的时间里完成一组订单任务。
这里继续沿用任务与设施一对一的思路,实现所有任务用时最短和设备空闲时间最短。
由于假定计划所用的数据是已知的,也即决策状况是确定性的,但实际偏差出现是不可避免的,为了处理不确定性,APS根据偏差是否足够大决定何时重排计划。
因此,APS需要读取实际生产回报数据,以方便计划重排。
(2)MES采集实时数据,使计划的依据更加准确。
(3)时间分析逐步改进的方法,主要是引入缓冲机制,承认不确定性;
利用偏差,消灭偏差,逐步改进。
作为面向生产运作和逐步改进的系统,它一方面运用缓冲机制,确保生产正常运行,一方面利用过程结果,通过诊断控制方法分析暴露出来的缺陷,逐步缩小内在不确定性对运作环境的影响。
(4)拉式看板系统带动生产精益化
看板管理是日本丰田公司提出的管理理念。
生产管理中引入拉式看板系统按照后工序需要时才生产所需产品,采用订单+后补充库存的方式进行生产。
这样既能满足客户需求,不致缺料停产,又能保证适当库存,同时对生产进度有很好的掌握,使生产管理达到精益化。
作为中国有色信息中心,安泰科从成立之初就开始了企业信息化的建设工作的开展,从最早的有色卫星实时行情系统,到中国金属网、中国有色金属信息网和面向国际的有色国际网等一系列为有色企业提供的综合信息网站。
目前正在筹划建设的有色行业实时交易系统,即电子商务平台。
冶金行业MES发展趋势
上海宝信软件股份有限公司应用软件技术总监、教授级高工毕英杰
全球性金融风暴的影响使有色金属行业的生产环境也发生了很大的变化,企业要想生存和发展,不仅要关心自身的经营方式,更要注重企业之间的分工协作及上下游供应链企业间的协同;
生产制造也要从关心现场操作发展到从经营面开始由顶向下全面制造管理的过程。
借鉴同行业或相似行业成功的经验,对有色行业企业的管理提升与发展将带来积极的促进作用。
目前,宝信软件股份有限公司在国内冶金行业(包括有色行业)已经实施了大约70多套MES系统。
根据我们的经验分析,目前国内的冶金信息化发展已经发生了以下的变化。
(1)产供销一体化已成为冶金MES系统事实上的标准
这是我们依据冶金行业对销售管理与制造过程的有机联系与集成的要求、计划与实绩的实时反馈闭环、前后相关联工序(比如炼铁、炼钢、连铸、热轧等)的一体化管理(一贯计划、质量、合同、物料)总结后得出来的结论,最关键的是要实现业务与财务集成,才能发挥信息系统最大的效益。
(2)从单纯考虑企业管理功能向注重行业技术诀窍转变
将行业知识、技术诀窍以及专家经验等融入到系统的设计和开发中去,实现知识的转移。
比如厚板MES必须要考虑组板、组炉、组流、组CAST的特殊需求,要考虑合同与材料、试样组与材料的多对多关系,在厚板控制、保证项目超过2000多项的情况下如何在生产过程中对这些工艺控制参数进行设定、控制、优化,另外厚板还要通过国际严格的理化检查等。
这些都必须有强大的行业技术知识作为支撑。
(3)由面向本企业制造管理朝企业间协同的方向发展
由于市场竞争环境的变化,独立企业之间的竞争已经演变为价值链之间的竞争,价值链中所有实体共同来完成新产品的设计、供料、制造、运输以及服务等工作,因此,相互间的协同愈来愈受重视,企业也越来越强调信息系统在价值链和企业内的其他系统、人的集成能力。
上海宝钢集团与上海大众汽车形成的零库存协同生产就是一个很好的范例。
(4)以整体优化为目标的智能化信息系统成为新的发展方向
很多人认为,MES的作用就是要把所有的信息集成起来,供打印报表用,这其实只是第一个阶段,很多领先企业已经跨越了这个阶段,到达了系统优化的阶段,即不仅能把业务整合起来,用优化的流程进行管理,而且通过更新的信息平台来帮助各级领导分别实现底层工艺参数的优化、作业指令以及一体化作业计划、高级合同优化排产、需求管理及综合销售计划、财务业务一体化等更高层次的管理,帮助决策层更好地管理企业。
(5)以节能降耗为目标的信息系统成为趋势
不同的装备水平、工艺流程、产品结构和能源管理水平对能源消耗都会产生不同的影响。
在冶金行业中,企业能源消耗约占总成本的20~40%;
如何将制造过程的管理延伸到能源管理、真正实现集成制造的全过程优化管理,是我们面临的一大课题。
例如:
提高炼钢产生的热态连铸坯直接进后道工序轧制(即所谓的“热装热送”)的比例,对于节约能源、降低成本来说是非常重要的,目前世界各大钢铁企业都在进行积极探索。
如果把炼钢、连铸、热轧等多个上下工序作为一个整体编排计划,就可以大大提高热装热送的比例,从而产生巨大的经济效益。
信息技术在这方面能发挥积极的作用。
(6)标准化、构件化成为今后企业信息系统发展的方向
如今,客户的要求是越来越高,往往都希望MES能在很短的时间内上线。
按照传统的编程办法是不可能做到,但是,标准化、构件化的软件产品就能实现这个目标。
这也是我们今后努力的新方向。
整体协同促进工业化与信息化的融合
复旦协达营销副总裁闫亮
由于人民币持续不断的升值、新劳动合同法的实施、全球金融危机的波及以及国家相关环保、税收、节能减排政策的出台,企业面临着生产和用人成本以及内部管理风险的增加。
因此,控制人员聘用质量,规范内部管理变得更加急迫。
企业对内部管理水平的提升有更高的要求,这也为信息化建设创造了新的机遇。
对于一家中小企业来说,起初创业阶段不需要什么管理,也用不上信息系统。
直至企业步入成长阶段,企业灵活性变高、可控性开始降低,这时候就需要财务或进销存软件来进行简单的管理。
随着业务的不断扩大,当企业发展到成百上千人的盛年时期,可控性和灵活性出现交集,企业处于最好的状态,这时候人员思维已经固化,再不加强管理,企业的发展就面临危机了。
我们常常说,信息化是提升企业管理水平的有力工具。
企业在老化期的灵活性和可控性指标都变坏了。
即使上了信息化,如果没有很好地应用,企业的流程依然难以满足日新月异的业务需求。
过去30年来,中国信息化应用经历了这样的一些关键时期。
从上世纪70年代末、80年代初开始,国有大型企业开始推广财会电算化,到上世纪90年代初,财会、进销存等MIS系统应用取得了很大发展。
1998年开始,管理软件厂商集体“ERP”,开启了信息化应用的黄金时期。
从2006年开始,协同软件成为信息化建设的核心和基础应用,产品市场增速超过了MES和ERP等软件,成为增长率最快的产品。
协同软件的定位需要实现人员的协同,流程的协同以及资源的协同。
首要的是人员的协同。
企业员工要按照规定时间进行有效地交流和沟通,以及完成任务和落实计划,同时还要加强知识和技能的学习。
在国内,很多规模相同的企业有着相同的技术和市场,但是他们的的境遇差别非常大,有的企业蒸蒸日上,有的却面临倒闭,追本溯源,到底是什么原因呢?
不是因为没有上信息化,关键是系统的操作和推广应用。
受到传统文化的影响,再先进的系统如果不会用,不去用,操作不按照流程,就会形成了管理误区。
只有采取有效的措施把人员真正的协同起来,才能实现最有效的管理。
第二是工作的协同。
企业不外乎业务流程(包括人事、财务、生产、物流等)、组织流程和决策流程这三种流程,它们是企业的血脉,需要从工作流程、工作表单和工作规范三个方面落实。
每一个人都是流程中的一分子和一个角色。
实施信息化项目,除了系统控制人员以外,必须全员参与。
无论是财务、人事、物流部门,还是客户关系管理部门。
事实上,由于很多的业务流程固化了,改变起来很困难,导致信息系统就成了聋子的耳朵—摆设了。
其实业务流程的动态建模是核心运行规律,需要通过动态建模对业务流程进行规范化管理,对人员进行合理的监控、监督和指导。
第三是资源的协同。
要消除信息孤岛,整合企业的内外部所有结构化和非结构化的信息,并通过商务智能,使信息最终成为智慧,达到管理软件应用的最佳状态。
总而言之,协同管理实现的是信息处理、协同合作、内部管理、信息交流、安全和维护等诸多方面的内容。
一个优秀的企业,其执行力可以弥补企业战略决策的偏失,反之,一个优秀的战略或决策,如果没有良好的执行力,最后很可能失败。
集团化铝加工企业管理信息系统选型与实施经验
河南铝业信息中心主任唐宁
在全国加工型企业里面像河南铝业这样成为集团的并不多。
中铝河南铝业有限公司是在中国铝业跨越式发展思想指导下于2005年8月份由中铝和河南省有关方面共同成立的一个集团化的铝加工企业,并于2008年5月由中国铝业公司反向收购进入了中国铝业股份有限公司。
作为中铝的五大铝加工基地之一,地处中原的河南铝业目前产品定位于民用中高档铝板带箔,其组织架构是六厂(熔铸、万基、热轧、冷轧、铝箔、郑州)、一司(销售)和一总部。
河南铝业成立三年来,信息化工作面临着很多的困难和问题。
一是多点分散,这六厂一司一总部横跨从洛阳到郑州两市四区两县,战线比较长;
二是河南铝业作为一个成长型企业,企业本身的管理制度和业务流程乃至企业文化都在逐步的完善过程中,尚未定型;
三是基础薄弱,IT专业的资产和人员比例很低,核心的铝定单以及与运行相关的业务系统一直没有建立;
从发展角度来看,河南铝业跟兄弟企业一道面临着业务管理融入中铝的必然的趋势,与之相适应的就是我们的信息化也要纳入中铝总部,与SAPERP实现对接,实行集中统一管理。
但公司在信息化的投资方面是有限的。
面对这样的情况,信息化应该怎么做呢?
按照中铝河南铝业的招标程序,我们选择了SAPBusinessinOne产品。
对SAP产品线的理解,首先是通用性,BusinessinOne与R3、A1、BusinessObejets等等同属SAP公司旗下的产品;
从易用性的角度来看,采用MSServer2003操作系统,SQLServer2005数据库,系统报表查询为一般的SQL查询语句,人性化的单据录入界面,可以用MS_SSRS或BO或其他工具实现高级报表做一线系统外的系统开发;
从完整性的角度来看,BusinessinOne包含了一般ERP所包含的基本模块:
采购、生产、销售、财务;
从经济性来看体现在两点:
产品具有一般企业所能接受的性能价格比,升级到A1或R3时,可按照合同退回BusinessinOne产品的软件许可证投资。
作为示范,加拿大铝业总部用SAPR3与下属成员企业用的R3和BusinessinOne做到报表和报表之间的数据集成。
通过合作伙伴我们采用了一个叫做EBRIDGE的产品。
EBRIDGE是经过SAP认证的具有SOA架构的中间件平台,可以由一个结构化的标准单据架构出一些新的电子桥梁,比如由一份销售定单往前倒排对应的生产订单,然后再往前倒排出采购订单;
从事后的运行来看,可以由上游厂成品库的出库单自动生成下游厂原料库的入库单。
这对集产、供、销于一身的集团化企业上下游单据的传递帮助很大。
在河南铝业的六厂一司合计七个SAPBusinessinOne帐套内,EBRIDGE承担了四分之一以上的单据录入工作量,准确性也大大提高。
谈到河南铝业金属管理信息系统项目实施的其他特点,我们体会最深的几点是:
(1)统一规划,确保本系统与中铝总部SAPR3ERP系统的数据在单据级和报表级的互联互通,统一了物料编码和项目文档。
(2)分步实施,在铝加工板块信息化蓝图固定、当期项目资金有限的情况下,先做金属实物的计划执行管控量化工作。
(3)突出重点,不同统计口径下算出不同产品、不同工艺、不同坯料对应的成品率,对应的订单准时交货率,以及各类金属占各类仓库的停留小时数或天数。
(4)突破难点,首先是待处理料的定义和待处理料库的设立,二是产供销订单串组的联排和变更,三是从销售订单往前倒推生产订单,再倒推上游内协料生产订单以及坯料内供订单和坯料外购订单。
(5)确保管控,由计划分解订单、由订单汇总计划、由订单管控执行,出入库单必须复制从订单。
这是个管理问题而不是技术问题,反映出公司的经营管控水平。
(6)由单报表,由前单驱动后单,由后单核销前单;
报表源于单据,单据汇总报表;
录数为了查数、查数为了用数。
现在,河南铝业跟总部的关系实现了“OneWorld,OneData。
”下一步,我们首先要实现从实物量化管理向价值量化管理的飞跃,其关键是提前从各个断面以ABC作业成本法(Activity-basedCosting)替代品种成本法,与此同时,要求工厂订单管控向机台工单管控延伸,其关键是自动采集各种生产成本数据,最终融入中国有色金属产业信息链。
金田铜业:
ERP整合集团信息化
IDSScheer(中国)公司咨询经理孟玲娜
宁波金田铜业(集团)股份有限公司是一家以铜加工为主的中国500强企业,是中国最大规模的铜加工产业基地之一,同时也是中国再生铜利用量最大、利用水平最高的企业,在宁波、上海、江西等地有三十多家分子公司,涉及铜冶炼、铜加工、阀门、水表、磁业、内贸、外贸等业务范围。
经过多年发展,公司相继引进和开发了近40个软件系统,服务于财务、销售、仓库、生产、人力资源、OA等环节,建立了比较完善的基础网络系统,拥有自己的软件开发与系统维护队伍。
虽然企业目前已经具有一定的信息化建设水平,但这些独立的系统应用系统在发挥着局部的效益的同时也形成了诸多的信息孤岛,管理决策需要的信息无法及时、完整和准确地得到,另外,随着业务内容和结构不断的变化,原有信息系统已经不再能完全满足目前企业经营管理的需要,在这种情况下,只有根据业务运作的实际需要,统一设计、实施完整的ERP系统,才能满足业务发展对信息化建设的需求。
为充分借鉴国际、国内有色金属公司信息化建设的成功经验,运用现代项目管理的理念和方法,金田铜业通过招标的方式来选择软件供应商和实施服务商。
2007年4月,企业启动了ERP系统选型和项目招标工作。
IDSScheer公司以过硬的服务和技术水平、专业的咨询实施团队、自有的流程管理产品、成熟的项目实施方法论、丰富的行业实施经验、优秀的解决方案、成功的实施案例、严谨的工作作风击败若干知名竞争对手,成为金田铜业ERP系统项目整体实施承包商,在三年时间内按照企业信息化规划目标,为集团实施完整的SAPERP系统。
2008年3月18日,金田一期ERP项目启动,IDSScheer公司为金田铜业集团下属13家公司、20家工厂实施了采购、品质、销售、库存及相关财务模块,业务范围涵盖铜冶炼、铜加工、电工材料、阀门、水表、内贸、外贸、期货等,实施地点涉及宁波、上海、江西。
2008年10月7日,金田SAPERP系统正式投入运行,存货、销售、条码、金税等老系统一次性切换成功,目前ERP系统运行稳定,并为企业业务运行发挥着应有的作用。
IDSScheer公司能在短时间内为金田集团多家公司同步实施ERP系统,其成功秘诀是什么呢?
一是在ARIS中搭建完整业务流程管理体系,实现流程标准化和精细化;
二是ARIS流程统一更新和发布,解决企业原有业务流程变化难维护问题;
三是实施成熟的行业解决方案,减少项目实施风险;
四是标准功能实施结合
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