服务利润链.docx
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服务利润链
服务利润链
服务利润链模型-什么是服务利润链模型?
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链,是1994年由詹姆斯?
赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究,试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为:
服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带,它是一条循环作用的闭合链,其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节,最终目标是使企业的盈利。
简单地讲,服务利润链告诉我们,利润是由客户的忠诚度决定的,忠诚的客户(也是老客户)给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户满意度取得的,企业提供的服务价值(服务内容加过程)决定了客户满意度;最后,企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之,客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
服务利润链理论提出,对于提高服务企业的营销效率和效益,增强企业的市场竞争优势,能起到较大的推动作用。
主要体现在三个方面:
(1)服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。
这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来,真正树立优质服务的经营理念。
(2)顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。
服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手:
一方面可以通过改进服务,提升企业形象来提高服务的总价值;另一方面可以通过降低生产与销售成本,减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗,降低顾客的货币与非货币成本。
(3)服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念,它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务,首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。
为此,服务企业必须设计有效的服酬和激励制度,并为员工创造良好的工作环境,尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。
服务创造价值已成为公理。
服务究竟如何创造价值,服务利润链的思想认为:
利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。
服务利润链管理关系的轮廓如下:
服务利润链模型-服务利润链的核心内容
服务利润链的核心内容是顾客价值等式,而与顾客价值等式直接相关的是顾客忠诚循环和员工能力循环。
实践证明,服务利润链中存在如下重要关系:
(1)利润和顾客忠诚度;
(2)员工忠诚度和顾客忠诚度;
(3)员工满意度和顾客满意度。
在服务过程中,他们之间的关系是自我增强的,即顾客满意和员工满意是相互作用的。
下图显示了服务利润链的要素。
服务利润链模型(如下图):
服务利润链的思想认为:
利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客所获得的产品及服务的价值,员工的能力、满意度、忠程度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系,这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。
其核心内容是顾客价值等式,顾客价值=(为顾客创造的服务效用服务过程质量)/(服务的价格获得服务的成本),该等式和内部员工及外部顾客都有关系。
从模型我们可以发现,服务利润链由以下几个循环构成,
分别是员工能力循环,员工满意度循环,顾客忠诚度循环,企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线,四个循环之间又相互作用,可以找到以下逻辑:
内部高质量的服务,可以产生满意、忠诚的员工,员工通过对外提供高质量的服务,为客户提供了较大的服务价值,接受服务的客户由于满意而保持忠诚,忠诚的客户带来了健康的服务利润。
服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡,对每个元素进行记录和评价,再形成一个整体的评价,注意的是局部和整体的控制和协调。
服务利润链模型-利用服务利润链进行有效管理
服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容:
服务链基于服务领先战略,利润链基于成本领先战略,两者相辅相成、浑然一体。
其中,服务领先战略是公司的“真经”,而成本领先战略则是公司的“金箍棒”,双剑合壁才会在竞争中立于不败之地。
企业应该如何建立“服务利润链”呢,这就需要在服务市场营销中突破传统的4Ps的局限性,在传统的4P(即产品、价格、分销、促销)基础上增加人员(People)、有形展示(Physicalevidence)和过程(Process)3个P后,构成了服务市场营销的7Ps组合,针对7Ps组合采取7个步骤。
在确定衡量指标时,要遵循以下三条法则:
(1)根据企业目标选择衡量指标
(2)重视确定衡量指标的过程,先要明确由谁来制定指标
(3)确定测量结果的传播形式
服务利润链模型-选择合适的衡量指标
服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则,涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标;顾客满意度和忠诚度;服务和产品的价值成本分析;员工满意度、生产效率和种程度等。
例如,AT&T国际信用卡部采用以下两种方式测量顾客忠诚度:
一是顾客用本公司信用卡购买的次数;一是在顾客信用卡使用的总次数中本公司所占的比例。
前者易于调查,但不能全面的反映情况;后者则缺乏准确度。
这两种方法对瑞典银行来说都不适用。
瑞典银行主要为零售商业提供应行服务。
在银行业,与普通消费者打交道是无利可图的。
如果消费者只用银行的支票服务功能,那么即使他是忠诚的顾客,其价值也非常有限。
银行要保证长期的盈利性,重要的途径就是扩大与顾客之间的交往“深度”,即顾客享用银行服务的次数。
因此,瑞典银行主要对交易的深度进行测量,来取代顾客的忠诚度。
员工的忠诚度是一个简单的指标,主要衡量员工与组织之间维持关系的时间长短。
在某些业务中,员工满意度与顾客满意度之间存在着直接的联系,这时只要测量其中一个指标就足够了。
但这种情况毕竟少见。
因此,为了今后更顺利的测量顾客满意度,企业有必要先测量员工满意度。
服务利润链概念描述的是员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间的关系。
大量研究表明,四者之间存在着明显的正相关关系。
现在竞争环境和竞争对手的实力都已跃升到全新的层次,过去的单一服务竞争战略已不足以让公司在竞争中继续保持领先的优势,所以要将市场竞争战略由服务战略转变为服务领先战略和成本领先战略并举,构筑良好的服务利润链,使企业立于不败之地。
服务利润链模型-服务利润链分析与应用
1、提高内部服务质量,增进员工满意度
内部服务质量驱动员工满意。
企业若要更好地为外部客户服务,首先应该将员工看待为内部客户,明确"内部客户"服务的重要性,尽可能地满足内部客户的需求,提供优质内部服务。
内部服务质量取决于员工对工作本身满意与否以及员工之间的关系两个方面。
工作本身满意取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。
当员工具备了上述两个条件时,自然会因为达到了预期目标而对工作满意,对企业满意,并最终对企业忠诚。
而员工之间的关系,也在很大程度上决定了企业内在服务质量的高低。
一方面是员工之间的人际关系,如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系,那么在这样的工作环境中,员工满意度和工作效率就会提高;另一方面是员工之间的相互合作和服务方式,而在相互服务的过程中,尤其应提倡团队精神与合作态度,这样才能提高员工的满意度。
2、员工满意度促进员工忠诚度
满意度主要是指对现在的一切满意否,包括报酬、学习、晋升、环境、地位、企业的承诺等各个方面。
员工满意度调查、员工面谈、员工服务热线等都是了解员工满意度的有效手段。
员工的满意度是由岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等多方面决定的,员工对自身服务能力的评价会影响其自身的满意度。
满意表明员工对企业未来发展有信心,为能成为企业中的一员而感到骄傲,并促使员工自觉担当起一定的工作责任,为企业努力地工作。
员工满意能有效提高员工工作效率,降低员工流失率。
在服务业企业工作中,员工由于不满意而流失跳槽造成的损失不只是重新招聘、雇用和培训而产生
的费用,而更是由于生产率的下降和客户满意度的降低导致客户流失的损失,由此产生的不良影响是难以估量的。
员工的忠诚取决于员工的满意,因此,培养和提高员工的满意度以提高员工忠诚度及工作效率对银行的发展具有深远意义。
3、员工忠诚度是工作效率和服务价值的保证
高服务价值来源于企业员工高保留率和高工作效率,也就是来源于员工对企业的忠诚度。
企业员工的工作是服务价值产生的必然途径,而员工的工作效率无疑决定了他们所创造的价值高低,只有高忠诚度的员工才能产生高的服务价值。
对企业而言,要培养员工的忠诚度,最重要的是要让员工有归属感、事业成就感,可通过给予员工提供发展的机会,建立员工自我管理团队,让员工享有一定的股权,提供挑战性的工作,对员工无微不至的关怀等措施来实现。
要让一名员工真正热爱自己的工作,应对每个员工进行准确的定位,让个人脾气秉性和职位认知与其所从事职业相吻合。
让每位员工的优势得以发挥,就能使员工在工作中获得成就感,增强自信心,从而把工作做得更好。
企业应加强与员工的公开交流和沟通,促进员工和组织之间互相认同,使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标,最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。
4、高服务价值导致高客户满意度
客户满意度取决于员工的服务质量和提供的服务价值高低,对于客户来说,服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。
客户所获得总价值是指客户购买某一产品或服务所获得的全部利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
客户总成本是客户为购买某一产品所耗费的时间、潜力、体力以及所交付的资金等。
客户购买产品或服务时,总希望把资金、时间等成本降至最低,而同时又希望从中获取更多的利益,因此,客户所得的价值越大,其满意度越高。
企业提高客户满意度可以从两个方面入手:
一方面可以通过改进服务,提升企业象来提高服务的总价值;另一方面可以通过减少客户购买服务的时间、精力与体力消耗,降低客户的货币与非货币成本。
为客户创造的服务价值还与客户的期望有关,由于价值随个人期望的不同而不同,为了提高价值,就要求企业在服务一线取消管理层次,尽可能贴近客户,并给予一线服务人员自主权,以按各个客户的需要提供专门的服务,极大提高客户满意度。
服务质量和客户满意度紧密相关,客户是根据企业服务人员的质量来判断服务质量,从而确定自己是否满意。
推行服务质量管理,我们可以适当引进制造业的质量控制原则,时间与动作研究,标准化,装配线作业原则等改善服务质量。
也可以聘请相关组织,从局部开始对服务进行ISO9000质量管理体系认证,借助外力形成企业服务的质量管理体系。
5、客户满意导致客户忠诚
客户忠诚是由客户满意度决定的,客户满意是一种心理活动,是客户的需求被满足后的愉悦感。
对于任何企业而言,客户满意是至关重要的,只有满意的客户才会持续产生购买行为,最终成为忠诚客户,企业才能实现可持续发展。
企业的一切活动必须以满足客户的需求为出发点,通过比竞争对手做的更好使客户满意,培养其对企业的忠诚,造就稳定的客户,由此扩大销售,增加利润,获到更大和持久的发展。
客户忠诚代表客户对企业及产品服务的偏好,如果客户对于企业所提供的产品和服务满意,客户的忠诚度就会随之提高,购买率与
对企业的满意度成正比。
企业同时还要重视客户作为企业产品"传道者"的作用,满意的客户会转变那些不接受企业产品和服务的人的看法,而不满意的客户则会产生不好的口碑,因此企业应该尽力避免产生不满意的客户。
6、客户忠诚导致获利性与成长
服务性企业的利润来源于客户忠诚,客户忠诚度的提高能大大促进企业的获利能力的增强。
忠诚的客户所提供的销售收入和利润占据了企业销售收入和利润总额的很高比例。
在服务业企业中,客户忠诚度的小幅度提高就能导致利润的大幅度上升,忠诚客户每增加5,,所产生的利润增幅可达到25,,85,。
因此,可以说,忠诚客户的多少在很大程度上决定了市场份额的"质量",它比以实际客户多少来衡量的市场份额"规模"更有意义。
爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的,15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家,到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁,海底捞不可谓不独特。
海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌,据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了,不经意嘟哝了一声,“这儿要是有充值卡卖就好了”,结果几分钟后,气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
海底捞的服务让人印象深刻,它的内部管理也一样与众不同。
在海底捞,员工可以享受一个特权:
基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利,只要事后口头说明即可。
在每一间海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是海底捞思想火花的来源。
每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意服务做出评判,一旦评上就会推广到各个分店,员工可以获得200元,2000元不等的奖励。
海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正规住宅小区,且都会配备空调,有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间„„仅是住宿一项,一个门店一年就要为此花费50万元。
海底捞在简阳当地赞助了一家学校,海底捞员工子女在该学校上学,全部都是寄宿制管理。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞有一个传统,就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,虽然每月只有400,500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工,流动率一直保持在10%左右,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个,顾客满意度和员工满意度,而这样一个“没人对营业额负责”的企业,2008年的收入却达到了3亿元。
海底捞的“服务利润链”
自从海底捞名声大噪以来,不少人士对它做过体验和研究,甚至还通过卧底来获得第一手资料。
2006年6月23日,国际著名餐饮集团美国百胜集团(百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司)将上半年度“(中国)区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行,全体参会人员200余人,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
当然,与其他客人不同的是,他们这顿饭的
目的是“参观和学习海底捞的服务,提升管理水平”。
为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务?
1994年,身为四川拖拉机厂电焊工的张勇,在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位,初次创业的张勇不懂麻辣烫制作,于是现学现做,如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。
张勇说:
“想要生存下去只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。
”张勇奇迹般地发现,即使明明口味不怎么样的麻辣烫,但在经过他热情服务过后,客户居然也会连连点头“味道不错”。
此后在市场拓展的过程中,尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切,服务是海底捞最大的特色”的理念。
1999年,当西安分店刚开业时,因为成本高企,西安的合伙人对成本控制得非常严格,导致海底捞的很多特色完全丧失,接连亏损,形势十分不利。
在危机时刻,张勇痛下决心,把西安方面合伙人的股份回购,完全由海底捞自己来运作,不到两个月,海底捞名声鹊起,扭亏为盈了。
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书,平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印,所以,张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情,把海底捞当做自己的事业来做。
”
用中国式管理来定义的话,张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”,这个价值转移的过程简而述之,就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
其实,在西方服务营销理论中,早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链,是1994年由詹姆斯?
赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究,试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为:
服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带,它是一条循环作用的闭合链,其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节,最终目标是使企业盈利。
花旗银行:
用服务赢得顾客
2009-3-1811:
10:
02
花旗银行迄今已有近200年的历史。
进入21世纪~花旗集团的资产规模已达9022
亿美元~一级资本545亿美元~被誉为金融界的至尊。
时至今日~花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构~在非洲、中东~花旗银行更是外资银行抢滩的先锋。
花旗的骄人业绩无不得益于银行服务营销战略的成功实施。
花旗服务营销的新内涵
花旗银行能成为银行界的先锋,关键在于花旗独特的金融服务能让顾客感受并接受这种服务,进而使花旗成为金融受众的首选。
多年以来,银行家们很少关注银行服务的实质,强调的是银行产品的盈利性与安全性。
随着银行业竞争的加剧,银行家们开始将注意力转移到银行服务与顾客需求的统一性上来。
银行服务营销也逐渐成了银行家们考虑的重要因素。
自20世纪70年代花旗银行开创银行服务营销理念以来,就不断地将银行服务寓于新的金融产品创新之中。
而今,花旗银行能提供多达500种金融服务。
花旗服务已如同普通商品一样琳琅满目,任人选择。
1997年,花旗与旅行者公司的合并,使花旗真正发展成为一个银行金融百货公司。
在20世纪90年代的几次品牌评比中,花旗都以它卓越的金融服务位列金融业的榜首。
在全球金融市场步入竞争激烈的买方市场后,花旗银行更加大了它的银行服务营销力度,同时还通过对银行服务营销理念的进一步深化,将服务标准与当地的文化相结合,在加强品牌形象的统一性时,又注入当地的语言文化,从而使花旗成为行业内国际化的典范。
金融产品的可复制性,使银行很难凭借某种金融产品获得长久竞争优势,但金融服务的个性化却能为银行获得长久的客户。
著名管理学家德鲁克曾指出:
“商业的目的只有一个站得住脚的定义,即创造顾客”,“以顾客满意为导向,无疑是在企业的传统经营上掀起了一场革命”。
花旗银行深刻理解并以自身行动完美地诠释了“以客户为中心,服务客户”的银行服务营销理念。
在营销技术和手段上不断推陈出新,从而提升花旗服务。
通过变无形服务为有形服务,提高服务的可感知性。
花旗银行在实施银行服务营销的过程中,以客户可感知的服务硬件为依托,向客户传输花旗的现代化服务理念。
花旗以其幽雅的服务环境、和谐的服务氛围、便利的服务流程、人性化的设施、快捷的网络速度以及积极健康的人员形象等传达着它的服务特色,传递着它的服务信息。
花旗在银行服务营销策略中,鼓励员工充分与顾客接触,经常提供上门服务,以使顾客充分参与到服务生产系统中来。
通过“关系”经理的服务方式,花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系,为客户提供并办理
新的业务,促使潜在的客户变成现实的“用户”。
同时,花旗还赋予员工充分的自主服务权,在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
通过提升服务质量,提升花旗的新形象。
花旗在引导客户预期方面决不允许作过高或过多的承诺,一旦传递给客户的允诺就必须按质按量地完成。
如承诺“花旗永远不睡觉”,其实质就是花旗服务客户价值理念的直接体现。
花旗银行规定并做到了电话铃响10秒之内必须有人接,客户来信必须在两天内作出答复。
这些细节都是客户满意的重要因素。
同时,花旗还围绕着构建同顾客的长期稳定关系,提升针对性的银行服务质量。
通过了解客户需求,针对客户需求提供相应的产品或服务,缩短员工与客户、管理者与员工、管理者与客户之间的距离,在确保质量和安全的前提下,完善内部合作方式,改善银行的服务态度,提高银行的服务质量,进而提高客户的满意度,提高服务的效率并达到良好的效果。
提升花旗服务的技术平台
对于开展服务营销的企业来说,数据库的建立是非常重要的,于是先进的数据库在花旗应运而生。
创建数据库当然是为了更好地了解客户,以便为客户提供产品设计和金融服务。
花旗银行正是借助于智能的CRM系统,使得与客户的关系更加密切。
信息化了的CRAVI软件系统,首先是一个庞大的信息库,可以说是花旗银行的“百宝囊”。
它的信息主要包括:
客户的基本信息,如姓名、性别、职业、职位、偏好、交易行为、什么时候使用了他们的产品、交易时间有多久等等。
统计分析资料,包括客户对银行的态度和评价、信用情况、潜在需求特征等。
银行投入记录,包括银行与客户联系的方式、地点、时间,客户使用产品的情况等。
数据库的基本资料不仅靠人工输入,它还在客户使用银行产品的过程中,自动被数据库记录下来,减少了信息调研所付出的人力资源。
CRM软件系统还具有智能挖掘功能,这也是CRM最重要的功能,是CRM根据所储存的客户信息,综合进行分析,从而发现客户、与客户进行良好沟通。
由于实现了数据化,这种分析和沟通相对于人的大脑来说,在速度和准确度上都有很大的提高,这就为花旗银行的营销节省了大量的人力物力。
从你在花旗存第一笔款或者更早的时候,你就是CRM系统中的一名客户了,你的一举一动都难逃它犀利的眼睛。
你刷卡了、刷了多少次、取钱了、取了多少钱、
贷款了、贷款做什么用了,甚至你三个月后想买什么,CRM都一清二楚。
每个人都有一些消费习惯,这些习惯也会被花旗的CRM系统捕捉到。
它可以根据一点点蛛丝马迹,分析预测出你将来的消费倾向,以便及时跟进营销活动,选择合适的产品推荐给你。
“如果我们看到某个客户在分期付款购买汽车时很快就要付最后一笔款时,我们就可以根据客户的消费模式预测出这位客户很可能在六个月之内再购买一辆汽车。
于是,我们便可以及时准确并且抢先让这位客户知道,我们银行会有特别优惠的汽车贷款利率给他。
我们马上便会寄去我们银行购买汽车分期付款的宣传品。
”花旗总是在你想到时或在你想到之前,为你想到一些事情。
所以,你在花旗的监控之下,但你却有一种被监控的幸福感。
你受到的监控越多,就表明你获得的服务越多,你的生活质量就会越高,你获得的精神满足就越多。
花旗银行的“高门槛”决定了它是一个“嫌贫爱富”的人,而CRM就是它最得力的“帮手”,靠着那双“神眼”。
它透视到你口袋里有多少钱,或者将来会有多少钱,凭此它可以判断你的钱会给银行生出多少利润。
根据这个判断,CRM会帮助银行进行取舍。
当你不再为花旗创造利润的时候,你会恨它,也会感激它,因为受到“冷落”,你会为了成为一个富人而努力拼搏。
当有一天你真的成为富翁的时候,花旗自然会向你大献殷勤。
识别客户是否盈利,盈利多少,由此来区分庞大的客户群,只有CRM才能做得到。
作为盈利客户,你一直忠贞不二地与花旗保持关系,CRM同样也会了解到这一情况,它会通知银行给你折扣、奖励等优惠,这会让你感到忠诚对于客户来说同样是有益的,尤其是在你还没有感到这一点的时候,花旗的做法会带给你一个惊喜。
你有些感动了,你会觉得欠了银行一笔感情债,于是反过来,你会“投其所好”,用更多的业务来报答银行。
温柔的“陷阱”就这样形成了,银行盯住了你,而你也离不开银行了。
内部营销是基础
以人为本的服务文化,是花旗通过内部营销提升服务的基础。
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略,十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围,让员工与企业同步成长,让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
客户至上是花旗企业文化的灵魂。
花旗银行企业文化的最优之处,就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略,并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
经过潜心探索,花旗获得了成功。
目前花旗银行
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