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案例:
警觉性试验给我们的启示
科学家曾经做过一个警觉性试验:
用一个光源调节发光强度,记录被试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。
试验分为四个组,A组不施加任何激励,只是告知试验的方法和要求;
B组的试验者被告知,他们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。
C组是竞赛组,试验者被告知,他们的成绩决定小组的名次。
D组为奖惩组,每出现一次失误罚一元钱,无失误奖励5毛钱。
试验结果如下:
组别
激励情况
误差次数
排序
A
不施加任何激励
24
4
B
精神激励
8
1
C
组织竞赛
14
3
D
物质激励(奖惩)
11
2
思考:
这个结果说明了什么?
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别
2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
-个人能力再高,如果激励水平很低,缺乏足够的自动力,也必然不会有好的工作效绩;
-反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情,也必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
二、激励原则
v按需激励
v因人而异
v公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个科学、合理的“需要”点,并将其作为引发行为的动力基础,那么我们的任何管理措施都不可能
让员工产Th积极的行为。
有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心的需要。
员工到底要什么
需求层次理论高级
社交
安全
低级Th理
马斯洛需求理论在员工身上的具体表现
需要层次
含义
员工身上具体表现
Th理需要
人得以Th存的最基本需要
得到薪水,满足Th活所需
安全需要
Th理、心理及情感方面的安全需要
职业安全感
对现状的满足:
害怕被企业开除、降职等
社交需要
渴望得到家庭、团体、同事、朋友的关怀、爱护、理解
寻求和建立和谐的人际关系,重视与同事的交往
尊重需要
希望被别人尊重
渴望出成绩、获得名声、地位和升职
自我实现
自我成就需要、自我发展需要
能充分发挥自己的潜在能力,成为自己所期望的人物
双因素理论
保健因素激励因素
⏹
防止职工产生不满情绪⏹激励职工的工作热情
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:
己所不欲,勿施于人
☞己所欲,施于人
☞人所欲,施于人
小猴想进城,可没人拉车。
他想啊想,终于想出了一个好主意。
他在车上系了三个套绳:
一个长,一个短,一个不长也不短。
他叫来了小老鼠、小猫和小狗,分别把这三个套绳套在他们身上,于是小猫、小老鼠和小狗争先恐后往前跑,小猴快快乐乐地坐在车里,不一会儿就进了城。
小老鼠
小猫
小狗
小猴
问题:
如果你是小猴,你会怎样安排绳套呢?
大棒
胡萝卜
胡萝卜:
大奖白萝卜:
小奖
公平性—影响激励效果
v公正本身就是员工的心理需求之一,激励的有效性必须满足员工对公正的需
v不公平、不合理会带来心理挫伤
v中国古代就有“不患贫,患不均”的说法。
۩物质激励۩非物质激励
☺工资
☺奖金
☺福利
☺奖励
☺榜样激励
☺感情激励
☺表扬激励
☺文化激励
☺形象激励
☺目标激励
☺荣誉激励
☺兴趣激励
☺参与激励
☺晋升激励
请你说出常用的几种激励方法?
旅游加薪竞赛股权
培训晋升授权
奖励福利
戴尔公司通过向员工送股票,来激励员工的工作热情。
比如说戴尔公司某员工刚加盟戴尔,一进来,公司就送给他100股DELL股票。
戴尔公司随后又给每个员工增发了200股股票。
虽然钱不是很多,但戴尔公司这样做,对员工是一种激励,让员工越感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相连的。
这一招可谓是高!
既给与了员工物质上的金钱,更是凝聚了员工的人心。
美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则为“留住、成长、获得”。
公司十分重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是一味地从外部招聘。
沃尔玛还非常关心新员工的成长,在新员工进来的90天里,专门指派老员工做他们的指导,并以30、60、90天为三个阶段,给他们的进步打分。
如果新员工表现出领导潜能,就会被送到总公司培训。
然后,这些未来的经理轮流到各分公司工作,以使他们面对更多的挑战,在实践中得到锻炼。
其他激励方法
v公开表扬
v加班一块去吃饭,公司请客
v给予他更多的辅导
v写工作报告时,要提到执行工作的员工姓名,以求不埋没员工的功劳
v员工工作受挫时,表示理解
v……
讨论
1、你认为班组长对下属进行激励与沟通的方式有哪些?
请举例说明
2、你觉得以物质利益激励为主的激励方式,符合我们班组实际情况吗,为什么?
四、班组激励方式
v期望激励
v赏识激励
v授权激励
v
参与激励
v情感激励
v其它激励
皮格马利翁效应
一个学校,从校方提供的全体学Th名单中,随意抽样选取了一些学Th并告诉校方:
经测试,这些学Th有很高的天赋,只不过目前还尚未表现出来。
在学年末的测试中,这些学Th的学习成绩竟然比其他学Th高出很多。
研究者认为,这就是教师期望的影响。
自从教师认为这个学Th是天才后,便寄予他更大的期望,在上课时给予他更多的关注,通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息。
当学Th感受到这一切后,学习就会更加努力,因而取得了好成绩。
后来,罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应,它告诉我们,对一个人传递积极的期望,就会使他进步得更快,发展得更好。
反之,向一个人传递消极的期望,此人则会自暴自弃,放弃努力。
每一个管理都对自己的下属员工有期望值,
他会有意无意地将这些期望溢于言表,员工也会有意无意地读懂管理者的意图,并按照管理者的意图行事,管理者对下属员工的方式对员工会产Th微妙的影响。
坚信自己的每一位下属员工都有能力作出积极的贡献,并在工作中有意无意地传达这种信息。
期许目标明确化:
可以帮助定位员工角色;
明确绩效标准;
建立活动规范;
决定组织结构。
如果对员工业绩没有明确期望值,将阻碍员工实现自我激励。
管理者通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标以后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
不要给员工制定太多太高的目标,而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
目标做不到
v不及时反馈
目标具体、明确
及时正面反馈帮助改进
案例
管理之父亨利·
法约尔曾经做过这样一个试验:
他挑选了20名技术水平相近的工人,把他们分成了两组,每10人一组。
然后,在相同的条件下,让他们同时进行Th产。
每隔一小时,他就会去检查一下工人们的Th产情况。
对第一组工人,法约尔只把他们各自Th产的产品数量记录下来,并没有告诉工人他们的工作进展速度;
而对第二组工人,法约尔不仅对Th产的数量进行了记录,而且还明确告诉了他们各自的工作进度。
第一次考核完,法约尔根据考核的结果,在Th产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗;
速度居中的四个人,每人的机器上插了一面小绿旗;
而最后的那四个人,则插了一面小黄旗。
这样一来,每个工人对自己的Th产速度到底如何,就一目了然了。
☺人的3种潜在心理需要
v1、被重视
v2、被关心
v3、被承认
人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识
v认可
-当员工完成了某项工作时,最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
-认可是最易被管理者忽视的激励方法
v称赞
满足被重视的心理
-随时随地
-及时
v对优秀员工:
加倍肯定
v对一般员工:
及时表扬
v对较差员工:
及时发现闪光点
某公司的小陈从一名普通员工很快升到总经理秘书,总经理总是人前人后地夸她:
“小陈是公司最勤奋的人了,每天总是最后一个离开公司。
”此后,公司加班的人逐渐多了起来。
可其中干活的有几个呢?
大家上网玩游戏的有之,聊天的亦有之。
总之,公司里的“人气”倒是旺了不少。
企业真正应当塑造的行为,应当是正当的,真正有利于公司和个人发展的行为,而不是这些错误的行为。
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:
此鹦鹉会两门语言,售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道:
此鹦鹉会四门语言,售价四百元。
该买哪只呢?
两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。
这人转啊转,拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。
这人赶紧将老板叫来:
这只鹦鹉是不是会说八门语言?
店主说:
不。
这人奇怪了:
那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?
店主回答:
因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
真正的领导,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导。
在无法晋升的时候,授权是一种有效的激励方式
v分派工作:
授予他们权力
v授权的范围要进行沟通
大凡是去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。
而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。
在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
一位著名企业家在做报告。
当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。
他反问道:
“这是什么?
“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”,
台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否:
“其实,这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:
我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。
v“倾听”员工意见,共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。
主管应该多多倾听员工的想法,让员工共同参与制定工作决策。
-提高责任心
-集思广益
-取得支持
-避免风凉话
情感激励
加强与员工的感情沟通,尊重员工,使员工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。
满足归属感
关心
-对员工工作和Th活的关心
尊重
-尊重小人物和普通员工
团结
-增强凝聚力,营造积极向上的工作氛围。
从小事做起,从细节的地方做起
在把公司看作大家庭的日本,老板很重视员工的婚姻大事。
例如,日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一
个新员工进入公司,可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书,他(或她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说:
由于日本人工作紧张,职员很少有时间寻找合适的Th活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面,这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
v总是与固定少数人交流
滥好人
荣誉激励:
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如表彰、光荣榜、宣传报导、推荐获取社会荣誉、标兵等。
竞争激励:
提倡内部员工之间、部门之间的有序平等竞争。
示范激励:
通过管理者的行为示范、敬业精神来正面影响员工
物质激励:
增加工资、Th活福利、发放奖金等。
批评和处罚目的:
-避免下属员工犯错误
-从反面促进员工的积极性
v这两种手段都是不花钱、无成本的激励。
表扬:
“哄着朝前走”
批评:
“打着朝前走”
管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。
处罚的艺术
-当罚则罚
-适度适量
-针对性
-带着期望
-知耻而后勇
处罚目的:
为了改进错误,更好的激励员工
案例一案例二案例三案例四
一家幼儿园规定每天16点之前家长必须来接孩子,但有部分家长不能做到。
老师们不开心,
便向园长反映,园长想出的办法是给晚来的家长一点象征性的惩罚:
晚来一个小时,扣10元钱。
结果晚来的家长却增加了,因为多花10元钱就能让幼儿园帮忙多照看一个小时孩子,家长们觉得合算。
幼儿园发现决策错了,连忙取消了这一惩
罚,结果晚来的家长就更多了,因为他们想:
“幼儿园免费为我照看孩子,何乐而不为呢?
”所以要么不罚,要罚就大罚,小罚还不如不罚。
某公司为了激励员工,制定一项激励措施:
每个月每个部门进行绩效评比,落后部门的所有人员减薪30。
员工听了很不是滋味,逐渐公司上上下下出现不满的声音,甚至对工作也失去了兴趣。
变“处罚单”为“改进单”
有这样一个主管,公司原来有统一标准的处罚单,但是,他近来重新设计了这个处罚单,并加上了一句话——“纠错是为了更好地正确前行。
”而且还要把单子的台头“处罚单”三字改为“
改进单”。
印出来之后,大家都说这句话妙、好,形式新颖有人情味的同时,还减弱了处罚在员工心理上造成的负面影响。
一位企业老总走去他一家钢铁厂,看到几个工人在吸烟,而在那些工人头顶墙处,正悬着一面“禁止吸烟”的牌子。
场景一:
老总指着那面牌子,就向那些工人说:
“你们是不是不识字?
”。
场景二:
他走到那些工人面前,拿出烟盒,给他们每人一只雪茄,并且说道:
“小伙子们,如果你们能到外面吸烟,我会感谢你们的。
”那些工人们,已知道自己犯了错误—
—可是他们老总不但丝毫没有责备他们,而且还给他们每人一支香烟,使工人们觉得受到尊重。
一位商场经理看到一位客人站在柜台外面,等着买东西,可是就没有人去招呼她。
售货员呢?
他们都聚到柜台远处一角,在谈着笑着。
商场经理一声不响,轻轻走去柜台里端,自己接待那位顾客。
然后他把成交的货物,交给闲聊的售货员去包装,而他自己就走开了。
v掌握好激励的时间和力度
v掌握好激励的范围
-激励的面太广,吃“大锅饭”,就起不到激励作用。
-长期只把极少数人作为典型来表扬、奖励,其他人就会失去工作热情。
v激励中提出的奖励条件必须兑现的原则
v如何让猎人得到更多的兔子
从前有个猎人,他天天都要自己抓动物吃,很累,也抓不到多少动物,他想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人买来几条猎狗,可猎狗都很懒惰,每天也抓不了多少动物。
为了让猎狗抓更多的动物,猎人对猎狗说:
“凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.”猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意让自己没饭吃。
就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们发现了这个窍门,专门去捉小兔子.后来,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:
“最近你们捉的兔子越来越小了,为什么”?
猎狗们说:
“反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
猎人经过思考后,就说:
“你们抓到的兔子越大越多,分到的骨头也就越多!
”于是,猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。
结束语
激励员工的最终目的是
达成目标!
!
!
谢谢!
没有最好,只有更好!
谢谢观赏
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