PMP经典考前培训大纲Word文档格式.docx
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七、课程大纲
第一天
破冰
1.项目与项目管理
1.1项目与项目管理的概念
1。
2项目管理与作业的区别
实战训练1:
学会识别项目和运作
3项目管理对企业管理的影响
4企业为什么需要项目管理?
1.5企业项目管理管什么?
1.6如何做好项目管理?
企业项目管理应用介绍与研讨
1.7项目管理环境介绍
8美国项目管理学会(PMI)项目管理专业人员(PMP)考试制度
□问题解答
2。
项目生命周期与管理过程
2.1项目生命周期选择
2.2。
1项目生命周期与化繁为简
2HP项目生命周期模型介绍
实战训练2:
确定企业项目生命周期方法与模型
2.2项目管理五大过程
1过程管理原理与应用
2项目过程流程介绍
2.2.3项目过程活动示例
3。
项目组织环境和项目管理因素
1项目组织环境与项目管理因素
3.1.1项目组织对项目的影响
1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对项目的影响
3.1。
3项目利害关系者的识别、分析、职责
3.3项目管理知识与其它知识领域关系
第二天
4.项目整体管理
4。
1制订项目章程
1.1制订项目章程的依据
1.2项目章程的作用
4.1。
3项目章程的签发
4项目工作说明书
4.1.5事业环境因素分析
5组织过程资产与项目管理支撑
6如何识别项目并明确项目需求。
6。
1如何选择并评价项目
4.1.6。
1.1项目选择方法(效益测量法,数学模型,专家判断法)
2如何界定项目需求
实战训练3:
识别项目需求并编写项目章程
1.7项目方法系与项目分类
8项目经理选择
8.1项目经理素质要求
8.2没有合格项目经理怎么办?
演示:
技术型项目经理如何转到技术管理型项目经理
2制订项目初步范围说明书
1为什么需要制订项目初步范围说明书
4.2.2初步项目范围说明书应包括哪些内容
3初步项目范围说明书的粒度与作用
4.3制订项目管理计划
4.3。
1项目管理计划的作用
2项目管理计划的适应范围与应用裁剪
4.3.3项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统之关系与作用
模板介绍:
项目管理计划模板介绍
4指导与管理项目执行
4.4.1项目经理是做项目吗?
4.4.2项目经理如何指导项目执行?
4.4。
3项目经理的管理范围
4偏差与变更请求、预防与纠正,缺陷与补救
4.4.5可交付成果与工作绩效信息
4.5监控项目工作
5.1项目监视与控制的对象
5。
2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化
4.5.3如何掌握向变更说“不”
4.6整体变更控制
4.6.1整体变更控制原则
4.6。
2项目经理在整体变更控制中的关注点
6.3项目变更控制组织与变更控制程序
整体变更控制流程介绍
4配置管理目标
6.5配置管理活动
7项目收尾
7.1何时进行项目收尾?
项目收尾常见问题.
4.7.2项目收尾的标志是什么?
7。
3项目行政收尾
7.3。
1如何做好项目总结
2项目收尾与移交
3.3项目收尾文档
4.7。
3.4项目后评价
4合同收尾
4.7.4.1合同收尾程序
4.2合同收尾与行政收尾之异同
项目范围管理
1范围规划
5.1.1产品范围与项目范围
5.1.1项目范围管理计划
模板示例介绍:
项目范围管理规范
2范围定义
1假设与制约因素
5.2。
2产品分析(价值工程、价值分析、功能分析)
2.3项目范围说明书
3.1项目目标
2.3.2产品范围说明书
3.3项目要求说明书
5.2.3.4项目边界
5.2.3。
5产品验收准则
6项目技术规定说明书
3.7项目范围书的批准
某项目范围说明书
3制作工作分解结构
1工作分解结构的定义与作用
5.3。
2工作分解结构的分解步骤与方法
3工作分解结构的分解原则
4工作分解结构编码
实战训练4:
案例项目工作分解结构分解
模板介绍:
某项目工作分解结构示例
3.5工作分解结构、组织分解结构、材料清单、风险分解结构、资源分解结构之关系
5.3.6工作分解结构词汇表
5.4范围核实
5.4。
1为什么需要做范围核实
2何时做范围核实
4.3范围核实工具方法
4范围核实的结果
5.4.5范围核实与质量审计
5.4.6范围核实与项目收尾
5.5范围控制
1客户需求不断变更控制引导
5.2何时拒绝变更,何时将变更影响告诉客户,何时求助变更流程,何时按另一项目来实施变更?
范围变更控制流程示例介绍
第三天
6.项目时间管理
1活动定义
1.1活动定义分解与工作分解结构
2滚动式规划
6.1.3规划组成部分(控制帐户、规划组合)
4活动属性
1.5里程碑
2活动排序
6.2.1活动的依赖关系
2紧前关系绘图法
3箭线绘图法
2.5项目进度网络图
实战训练5:
绘制PDM和ADM网络图
6.3活动资源估算
3.1活动资源估算与费用估算
6.3。
2资源可利用情况
3活动资源需求
4活动持续时间估算
1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析
5制订进度表
1关键路径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差
6.5.2资源平衡
3进度压缩(赶进度、快速跟进)
6.5。
4提前与滞后
5.5项目进度网络图、横道图、里程碑图
6进度模型数据(资源直方图、强制时间、进度应急储备)
实战训练6:
项目活动4个时间值计算
6.6进度控制
1绩效报告
6.2进度控制工具
项目费用管理
7.1项目成本术语
7.1。
1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精确等级、实现价值信用标准……
7.2费用估算
2.1费用估算依据
7.2.2费用估算方法
3准备金分析
2.4活动费用估算辅助说明
2.5费用偏差管理约定
3费用预算
7.3.1项目进度与预算关系
7.3.2资金限制平衡
7.3.3费用基准与项目资金需求
项目费用预算模板介绍
7.4费用控制
4.1费用控制对象
7.4.2实现价值分析
7.4.3预测技术
4.4项目绩效审核
第四天
项目质量管理
8.1项目质量管理术语
8。
1质量概念、质量条款、质量特征、质量责任、质量政策、质量成本、质量管理权、TQM、JIT、ISO、PDCA……
8.2质量规划
1QP、QA、QC之关系
8.2.2质量规划作用
8.2.3质量规划工具(益本比分析、基准对照、实验设计)
8.3实施质量保证
8.3。
1质量审计
2质量控制与质量保证之关系
4实施质量控制
8.4。
1预防与检查,属性抽样与变量抽样,特殊原因与随机原因,允差与控制范围
2质量控制工具(因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查)
9.项目人力资源管理
9。
1人力资源规划
9.1。
1角色与职责矩阵
1.2人员管理计划(团队组建、时间表、成员遣散安排、培训需求、表彰与奖励)
2项目团队组建
9.2.1事业环境因素(可用性、能力、经验、兴趣、费用)
2.2团队组建方法(预分派、谈判、招募、虚拟团队、)
9.3项目团队建设
9.3。
1权利类型
9.3.2领导方式
3团队建设活动
4激励理论
5项目团队绩效评估
9.4项目团队管理
4.1项目人际关系处理
2冲突解决方法
4.3问题管理
4.4组织绩效考核与项目绩效
现场训练:
如何形成抱团打天下之团队
10。
项目沟通管理
10.1沟通术语
1沟通渠道计算
1.2沟通类型
1.3项目沟通模型
10.1。
4项目经理沟通时间
10.1.5有效的项目沟通影响因素
游戏:
项目沟通模拟游戏
10.2沟通规划
10.2.1利害关系者分析与沟通需求分析
10.2.2沟通技术与技巧
10.2。
3沟通管理计划
10.3信息发布
10.3。
1信息收集和检索系统
2信息发布系统
3.3沟通技能(对内与对外;
正式与非正式;
垂直与水平)
4绩效报告
10.4。
1项目工作绩效衡量基准与依据
4.2项目绩效报告
项目绩效报告示例介绍
10.5利害关系者管理
1项目利害关系者沟通方法
10.5。
2问题记录
3项目利害关系者关联分析与管理
案例研讨:
根据案例资料识别和管理项目利害关系者
第五天
11。
项目风险管理
11.1风险管理规划
1.1风险类型
11.1。
2风险承受度
3风险与问题
4风险评审与风险审计
1.5风险储备金
1.6风险概率与影响定义
11.2风险识别
2.1风险识别与风险责任
11.2。
2假设分析
2.3图解技术
11.2.4德尔菲技术
5风险清单
11.3定性风险分析
3.1定性分析与定量分析之关系
11.3.2风险定性评估
3.3风险概率与影响矩阵
4定量风险分析
1蒙特卡洛模拟
4.2预期货币值计算
11.4.3敏感性分析
11.4.4决策树分析
11.5风险应对规划
11.5。
1消极风险或威胁的应对
5.1。
1回避
2转嫁
3减轻
2积极风险或机会的应对
11.5.2。
1开拓
2.2分享
3提高
3威胁和机会的应对
1接受
11.5.4应急应对
模拟:
风险应对模拟演练
6风险监控
1风险再评估与动态管理
风险管理列表介绍
12.项目采购管理
12。
1采购规划
1自制或外购分析
2合同类型(固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同)
3采购计划的管理
1.3.1合同工作说明书
12.2发包规划
12.2。
1采购文件(投标邀请书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请、初步建议征求书)
2评估标准
3询价
12.3。
1投标人会议
4卖方选择
1合格供应商评估要素
4.2加权系统
12.4。
3独立估算
12.4.4筛选系统
12.4.5合同谈判中项目经理的职责
5合同管理
12.5.1合同常识
5.2合同关系
5.3合同变更与争议
12.5。
4索赔管理与合同违约
6合同收尾
1采购审计
2合同文档
13.项目管理专业人士职业道德
14.PMP模拟测试
15.PMP考题分布与学习计划拟订
16.课程总结
16.1颁发证书
16.2合影
PMP考前串讲和模考(第六天、第七天)
时间
内容
上午
2004版PMP考试知识点串讲
下午
串讲、中西文化差异讲解、考试技巧讲解
模拟考试
模拟考试试题讲解及疑难解答
培训讲师:
陈和兰,PMP考前钻石级讲师,MBA,PMP,PMI会员,CTA(剑桥国际培训师),《项目管理技术》杂志编委,LO咨询教练,高级咨询顾问,厦门大学、中国电子科大、东北财大、美国北弗吉尼亚大学项目管理客座教授。
项目管理高级咨询顾问,资深项目管理讲师。
工作中一直从事企业管理和项目管理职业,积累了丰富的项目管理实战经验.98年至2000年在某IT上市公司担任项目经理和PMO经理;
2001年至今监管和辅导合同额在千万元以上的项目共100多个。
曾组织编写了多家公司的项目管理方法论,方法论中包括但不限于项目管理流程、规范、模板、指导手册、项目考核办法和项目管理信息系统开发等,经应用均取得明显经济效益.曾多次应邀参加了各种国际国内的项目管理会议,每次发言均引起国内外项目管理专家的关注,在业界已形成较高的影响力.为多家企业提供项目管理咨询和培训服务,具有丰富的咨询经验和娴熟的授课技巧,在PMP考前培训和辅导方面具有独到的方法,曾在北京、上海、深圳、武汉、成都、沈阳、南京、青岛、厦门、福州等地成功主讲了百余场的PMP考前培训课程,通过陈老师辅导的学员以业内最高通过率顺利通过PMP考试。
- 配套讲稿:
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- PMP 经典 考前 培训 大纲