浦东新区国资国企改革发展文档格式.docx
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总量上,2010年末浦东新区企业国有资产总量达到962亿元,比2005年末增长141.7%,年均增长率19.3%,高于全市同期15.6%的年均增幅,约占本市区县级国资总量的36.9%。
结构上,区属国有企业在巩固提升与区域开发建设相关的传统产业领域的基础上,逐步向区域主导产业拓展,在金融服务、物流贸易、股权投资、高新技术等功能性、服务性产业领域培育新的增长点,增强产业服务功能和可持续发展能力,为企业长远发展积累后劲。
质量上,2010年区属国有企业实现净利润32.19亿元,是2005年的5.6倍;
平均净资产收益率3.32%,比2005年提升2个百分点(剔除不可比因素,2010年平均净资产收益率达到6.08%,比2005年提高4个百分点)。
与此同时,以企业为主体的融资创新活动更为活跃,在资产证券化、中期票据、企业债、短期融资券、信托和融资租赁、引入保险资金等融资渠道均取得重大突破,累计实现非银行融资超过300亿元,企业债务结构趋于合理,融资成本大幅降低,平均资产负债率保持在62%左右,略高于“十五”期末水平,总体处于风险可控状态。
三、国资国企改革向纵深推进,进退流转力度加大
“十一五”期间,原浦东新区和南汇区进一步推进国企改革,以产业整合、改制退出为主要抓手,收缩产业跨度、缩短投资链,提高国资集中度和综合运营效能。
企业改制重组方面,共有626户国有企业实施改制重组,推动企业集团内部房地产、商业、物流贸易等产业板块的整合,大幅减少亏损企业和投资项目,主业集中度进一步提升。
北片实施企业改制三年滚动计划,完成企业改制400户;
南片企业以先退后进方式,在完成原8家经营类直属公司改制的基础上,通过整合脱钩企业、注入优质资产、股权收购,组建了水务、发展、能源三大集团;
围绕公交优先战略,组建浦东公交公司;
战略性进入金融领域,组建陆家嘴金融发展公司并完成对爱建证券的控股性收购,使国有资本向战略性、基础性和先导性领域集中、经营性国有资产集聚在公益性产业、现代服务业和城市基础设施领域、分布在大型企业(集团)中的规划目标跨出了实质性的一步。
资产证券化方面,以推动核心业务、核心资产上市和资本市场多渠道融资为抓手,先后实施外高桥集团核心资产整体上市、浦东建设公开增发、张江高科配股等资本运作,推动上工申贝与同业上市公司产业重组,使得经营性国有资本证券化率达到28%,上市公司通过增发、配股、发行公司债等累计向资本市场募资139亿元。
四、出资人监管体系逐步建立,基本实现监管全覆盖
“十一五”期间,浦东新区国资监管工作以组建国资委和贯彻落实《公司法》、《企业国有资产法》为契机,紧紧抓住国资运营过程中的重点领域和关键环节,推进制度建设,完善监管方式,取得了积极的成效。
监管体制上,已初步理顺国资委、政府相关部门和国有企业之间的关系,管资产与管人、管事相结合的国资监管体制初步构建,国资监管逐步从基础管理向战略引导、资本运作、规范治理等出资人职能拓展。
采取改制、划转、委托管理的方式,累计对296户行政事业单位所属企业实施脱钩;
对脱钩后的少数委托监管企业,实现“四统一、三分离”的监管模式,基本实现经营性国资监管的全覆盖。
监管方式上,一方面强化出资人管理职能,以目标引导为主要切入点,强化战略管理、考核管理、预算管理和投资管理,从企业战略定位、经营者目标导向、资源配置方向着手,引导企业围绕政府赋予的功能定位,以区域开发建设、功能配套、产业培育、公共投融资、社会责任为经营(考核)目标,不断提升国资国企运营效能和贡献度。
另一方面,推进符合浦东国企特点的企业法人治理结构建设,探索国有独资企业董事会建设,开展浦发集团董事会试点,在董事会授权、董事会运作、董事会评价以及外派董事等方面积累了一定经验;
加强国有企业监事会组织和制度建设,累计外派监事会主席、专职监事49名,强化企业经营管理全过程监督。
监管深度上,一是在加强对直属公司监管的基础上,按照纵向延伸国资监管的基本思路,将上市公司和其他一些资产体量大、处于重点领域的二层面公司作为国资监管的重点,提高监管有效性。
二是加强国资监管信息化建设,国资信息平台监管面已覆盖90%以上企业资产,提高监管工作覆盖面和渗透性。
三是拓展监管内容,除产权监管、财务监督外,重点开展“三重一大”决策机制、工程项目、内部控制制度等专项检查,完善配套制度,强化制度执行,防范企业经营风险。
五、国企党建工作突出重点,核心、引领、保障作用明显
以学习贯彻党的十七大精神为主线,发挥企业党组织的政治核心作用为重点,加强和改进基层组织和党员队伍建设为基础,开展企业文化建设为总抓手,强化管理为突破口,取得了显著的成果。
充分发挥国企党组织的政治核心作用,着力在政治核心作用发挥的内容、途径和方式等方面进行探索实践。
建立党组织依法参与、全过程参与、整体参与的规则和程序,明确党组织参与重大决策的范围,突出党组织参与重大决策的政治功能。
有效建设和落实党员先进性长效机制,以开展“党员示范岗”创建活动作为党员队伍建设的抓手,充分发挥党员在企业改革发展中的先锋模范作用,创建活动已扩大到15,000多名党员。
着力开展企业文化建设活动,印发《浦东新区国有企业企业文化建设规划(2006—2010年)》,五年来相继组织庆祝建党85周年广场歌会、走进张江——万名党员看张江活动、纪念改革开放30周年文艺演出、企业文化建设成果颁奖典礼等群众性、社会性的大型文化活动,逐步建设起一个体现时代特征、融入浦东精神、具有国有经济特点的企业文化体系。
“十一五”期间,浦东新区在深化国资国企改革、加强国资监管过程中始终做到“三个坚持”:
一是坚持改革与发展相结合,通过国有集团二层面及以下企业改革,逐步实现国资从一般竞争性领域、传统产业领域退出,优化资源配置,更好地服务于浦东开发建设;
二是坚持推进改革和规范、稳定相结合,在推进国有企业改革过程中,严格规范改制程序,严把五道关,避免国有资产的流失。
同时,把维护社会稳定,维护职工群众的合法权益放到突出位置;
三是坚持监管和服务相结合,在加强监管体系建设的同时,强化“出资人”为企业服务的理念,加强思想作风和工作作风建设,改进工作方式方法,帮助企业解决困难,促进企业改革发展稳定。
当然,面对浦东新一轮开发建设的新形势和综合配套改革的新要求,新区国资国企还存在一些亟待解决的问题和需突破的瓶颈:
(一)国资布局结构有待进一步优化。
一方面,国资产业布局与区域主导产业规划之间的契合度不高,促进经济转型、产业升级的推动力尚显不足。
另一方面,国资国企对区域开发、南北联动的推动力还需强化。
(二)国资运营效能亟待进一步提升。
一是产业发展和盈利水平有限,一定程度上制约了开发功能的发挥。
二是收缩产业跨度和投资链条、压缩落后亏损企业的任务依然艰巨,但体制性改制动力弱、政策性改制成本高、市场化规则执行难、政治上维稳压力大等瓶颈问题,越来越突显。
三是国资整合、盘活的力度不够,手段有限,以区域性开发公司为主的国资运营架构,造成相当部分经营性资产长期固化,资本流动性差,阻碍国资战略重组、资源整合和产业进退的步伐。
(三)企业目标导向还需进一步明晰。
一是部分企业参与市场竞争、获取市场资源的意识和能力不强,成本费用管控动力不足,资产运营效率不高。
二是忽视市场规律,不能将政府意志、政府资源与市场运行规律有机结合起来。
三是对“走出去”战略踌躇不前,特别是对待上市公司等市场化企业,在“要功能、还是要竞争力”的问题上定位模糊。
(四)体制机制改革需要进一步深化。
一是围绕开发主导的体制方向,政府各部门、开发区管委会、国资委、直属公司在国资监管、运营过程中的责权利关系还需进一步理顺,适应开发主导的兼顾效率、活力与管控力的出资人管理体制还需要探索。
二是集团公司与上市公司各自功能定位和相互作用关系还需进一步理顺。
三是现代企业制度还不健全,部分企业的决策机制不完善,有效控制经营风险、道德风险的企业法人治理结构不够完善。
四是国企干部管理体制与现代企业制度不相适应,激励与约束不能真正对等起来,不利于企业通过优胜劣汰、吸引优秀经营管理人才提升市场竞争力。
五是一部分国有产权管理制度还不能适应资本市场、新兴产业蓬勃发展的需要,特别是国资创投领域,需要在产权评估、交易、资产核销环节大胆创新和突破,探索符合国际惯例、市场规律、行业特点的资产监管机制和交易规则。
第二部分“十二五”期间面临的形势
“十二五”时期,是浦东新区深化综合配套改革、努力发挥示范带动和核心功能“两个作用”、加快发展转型、实现浦东开发开放第二次历史性跨越的关键时期,新浦东“二次创业、二次跨越”必然对国资国企加快调整、完善体制机制、推进功能开发提出更高要求,因此也是国资国企改革发展的重要历史机遇期。
一、发展机遇
(一)“四个中心”及重大项目建设创造了良好的发展机遇
“十二五”期间,上海“四个中心”建设将进入快速推进期,“大浦东”作为“四个中心”建设的核心功能区,加之后世博区域开发、迪斯尼、大飞机等重大项目,将推动新一轮大规模的城市基础设施建设,金融、贸易、航运物流、会展旅游、高新技术等相关产业必将迎来新的发展空间。
国资国企在推进区域开发、产业升级的同时,为自身布局结构优化和产业升级创造了有利条件,也为国资国企的改革发展提供重要契机。
(二)综合配套改革和“7+1”管理体制营造了创新的制度环境
新区综合配套改革试点是纵深推进浦东改革开放、实现“四个率先”的重要战略举措。
“7+1”生产力布局的推进,通过开发主导和管理重心下沉,客观上为进一步理顺开发区、开发公司的关系创造了有利条件。
在扁平化的管理机制下,将营造高效的管理服务环境,新区国资将抓住综合配套改革试点的机遇,通过制度创新,积极探索国资在新区新一轮改革开放和经济社会发展中新的发展模式和作为方式。
(三)南汇并入浦东新区为国资国企改革发展提供了更广阔的空间
南汇并入浦东新区,是中央推进上海“四个中心”建设的重大战略举措,对于要素资源的整合、产业发展空间的拓展、资源环境承载力制约的突破均有着重要意义,为各开发园区发展联动创造了有利条件,为区属国企功能延伸、提升能级奠定发展基础,也为国资布局调整和国企改革发展提供更为广阔的空间。
(四)国资国企现有条件为改革发展奠定了坚实基础
新区国资国企在推进浦东开发开放的过程中,通过发展壮大了自身实力,积累了经验和人才,“陆家嘴”、“金桥”、“张江”、“外高桥”、“康桥”等全国知名、具有国际影响力的开发区品牌,园区房地产、物流贸易、建筑施工、会展等具有一定竞争力的产业基础,上市公司、证券公司、信托公司、财务公司、创投公司等资本运作和融资创新的载体,都将为国资调整布局结构、推动整合重组、培育可持续发展能力奠定坚实基础。
二、面临挑战
(一)政策优势逐步弱化,开发模式面临转型
随着国家西部开发、中部崛起和振兴东北老工业基地战略的实施,深圳特区、天津滨海新区、重庆两江新区等其它国家综合配套改革试点地区的竞争,浦东原有的政策优势正在逐步弱化。
与此同时,浦东以外向型为主要特征的发展模式,受到商务成本提升、后金融危机时代各国紧缩政策等因素影响,将转向依靠内需、功能完善、自主创新为主动力的发展模式,这些都对国资国企在服务园区开发、功能配套、产业升级过程中的定位和方式提出了新的要求。
“十二五”期间,受土地政策调整的延后影响,原有成片注入的土地资源基本开发完成,一级土地收益由财政统收统支,开发公司以土地价值调动社会资本推进区域开发的开发模式将发生根本性转变。
外部融资方面,因国家宏观调控政策以及金融监管部门针对政府各类融资平台的清理整顿,以间接融资为主、短贷长投的投融资模式亦难以为继,国资国企只有不断提高自身产业竞争力和资产运营效益,创新资本运作和经营运作方式,进一步提升对外部资源的获取能力,才能应对开发模式、经营方式转变带来的挑战。
(二)二次创业全面启动,开发任务不断加压
第一,“7+1”生产力布局由浦东国资国企负责开发的面积超过270平方公里,占新浦东区域面积22%以上。
“十二五”期间,国有开发公司一方面需要高强度、大规模推进未开发土地的“垦荒”,同时也肩负着相对成熟区域的深度开发、二次开发重任。
第二,“十二五”期间仍然是浦东大规模、快速化城市建设推进的时期,土地开发和旧区改造、综合交通体系建设、包括各类人才公寓在内的保障性住房建设、教科文卫等社会事业的发展,固定资产投资需求将超过浦东开发以来的任何一个时期,在财政面临偿债与新投入资金筹措的双重压力下,国资背景的投融资平台预计承担700亿元以上的新增融资任务。
第三,围绕“四个中心”建设和高新技术产业化,国资在支撑基础性开发、功能配套的同时,必须要先导性、选择性地进入金融、航运、贸易、高科技创业风险投资等产业领域,以撬动整体产业的发展、升级。
(三)国资改革不断深化,先行先试任务紧迫
党的十六大召开至今,中央企业的改革发展进入加速期。
2003年以来,在国务院国资委大力推动下,央企现代企业制度建设不断完善,产业结构调整、企业重组力度不断加大,一批具有国际竞争力的企业凸显出来。
对于市级国资国企来说,“十二五”是结构调整纵深发展期、发展模式转型加速期、体制机制改革攻坚期和国资监管规范完善期,市属企业将以市场化、证券化、国际化、信息化为改革发展方向,不断提升市场竞争力,为上海经济发展和转型做出新的贡献。
在央企和市属企业加快改革步伐的大背景下,浦东作为“改革创新、先行先试”的试验区,需要进一步解放思想,在体制改革、机制创新和推动国企发展上大胆探索,率先走出一条有效完善国资监管体系、全面提升国企竞争力和贡献力的改革创新之路。
段
第三部分“十二五”期间改革发展
总体思路及主要目标
一、总体思路
在区委、区政府领导下,深入贯彻落实科学发展观,围绕上海“四个中心”建设和“推进二次创业、实现二次跨越”的新浦东发展目标,立足于“四个主力军”的历史使命和基本定位(即国际金融中心和国际航运中心核心功能区建设的主力军,园区创新体系建设的主力军,重大基础设施投资建设和城市功能提升的主力军,区域性公用事业投资运营和民生保障的主力军),坚持创新驱动、转型发展,着力推进国资布局优化,着力深化体制机制改革,着力完善国资监管方式,着力提升开发建设能级,做优做强园区开发、产业服务、公共建设、城市运行四大核心功能,发挥浦东二次创业主力军作用,为浦东开发开放第二次历史性跨越做出贡献。
围绕浦东“二次创业”目标任务和区委、区政府赋予国资国企的功能定位,“十二五”期间新区国资国企改革发展的主线是:
改革创新、重组联合。
——改革创新的目标是激发国资国企活力、构建适应浦东新一轮发展要求的国资运营模式,通过深化体制机制改革,创新国资监管方式,进一步理顺直属公司与政府部门、开发区管委会、国资委的关系,理顺集团公司与上市公司的关系;
区分功能板块和业务结构,分类完善公司治理、组织结构、监管方式和考核激励机制,进一步明确企业目标导向,为企业发展营造更有利环境;
更加注重通过创新增强企业核心竞争力,提升科学管理水平,通过管理创新、制度创新不断提高效率、降低成本、增强服务功能。
——重组联合的目标是调整优化国资布局、增强服务发展的能级,重点从资产重组和产业重组两方面着手,主动适应形势和要求,在继续推进集团主业集中、优化业务结构的同时,围绕核心功能定位,加大直属公司层面资产重组的力度,加大经营性国资跨集团、开放性重组的力度,形成一批资源集约、资产集中、功能集成的功能主体和产业发展主体,以可持续发展能力和资源运营能力的提升,带动服务区域经济社会发展能级的提升。
围绕上述总体思路和发展主线,“十二五”期间的国资国企改革发展要坚持以下四个原则:
一是坚持国资布局调整同区域产业升级相呼应,有进有退,盘活资源,提高国资运营整体效益,进一步发挥国资国企服务于新区产业升级的引领带动作用;
二是坚持国企改革步伐同区域开发阶段相适应,根据不同区域所处不同开发阶段,采取不同的改革路径,注重提升集成服务功能,促进区域功能提升和产业升级;
三是坚持国资监管体制同“7+1”开发区管理体制相衔接,增强开发区管委会对园区开发的主导性和统筹力,发挥开发区管委会统筹与国资委出资人管理有机结合、协同推进区域开发的体制效应;
四是坚持国资监管模式同企业功能定位相协调,分类设置国资监管模式、企业治理结构和考核激励机制,进一步明确企业权责关系和目标导向。
二、主要目标
“十二五”期间,新区国资国企改革发展的总体目标是:
国资国企对区域经济社会发展的贡献度进一步提高;
国资国企推动开发建设的综合能级和资产运营效能进一步提升;
国资监管体制和企业法人治理进一步完善。
力争至“十二五”期末实现“1-7-16-3”目标:
(一)区域贡献目标
1、围绕“7+1”生产力布局,筹措资金1,000亿元以上用于推进开发区开发建设,为产业集聚、资本集聚、人才集聚提供空间和配套服务;
2、围绕城市公共建设,承担政府性项目融资700亿元以上,加快推进土地开发、重大基础设施、各类保障性住房和城市环境建设;
3、围绕率先转变发展方式,经营性国资在金融服务、高科技和文化创意产业股权投资、会展旅游、航运贸易等领域的布局由18.5%提升到25%。
(二)国资运营目标
4、整合培育综合开发能级和资本运营能力较强的集团公司,新区国资直接监管的国有直属公司数量由23户调整为16户左右。
5、集团企业投资层级压缩到三层面以内(除特殊目的公司、股权投资项目、存在历史遗留问题老企业外),推进300户以上国有企业、国有股权改制重组(含参股)。
6、整合培育1家在行业细分领域全国领先的上市公司;
新培育2-3家上市公司。
7、稳固、提升国有资产运营效能,平均可经营性净资产收益率保持在6%左右,增强企业可持续发展能力,有力支撑各项开发建设任务;
企业国有资产总量达到1,400亿元。
(三)国资监管目标
8、强化分类监管机制,形成全面覆盖、监管有效、有利于激发企业活力的出资人监管体系。
9、结合企业功能定位,形成决策规范、制衡有序、执行有力、激励到位、风险可控的适应浦东发展的现代企业制度。
第四部分“十二五”期间改革发展主要举措
围绕“十二五”期间国资国企改革发展的基本定位和主要目标,需要明确以下主要举措。
一、围绕“二次创业”优化国资布局,推动国资战略性重组联合
围绕“7+1”生产力布局和区域开发建设需求,结合并区后国资功能板块的梳理,通过战略性重组联合,推动国资在战略空间、功能板块和企业内部组织结构等维度上的布局结构调整,形成若干功能布局合理、综合能级较强的国资运营板块。
(一)梳理三大国资运营板块功能定位和发展路径
按照直属公司承载的核心功能,将国资划分为开发类、功能类、产业类三大运营板块,分类指导,明确各自功能定位和改革发展路径。
开发类板块承担“7+1”生产力布局对应园区的基础开发、环境配套和产业服务等功能,是区域经济发展和产业能级提升的主要推动者。
开发类直属公司改革发展的目标是“做优”,主要体现在:
环境做优,在推动基础开发的同时,更加注重完善园区产业服务环境和人才服务环境;
功能做优,主动介入园区主导产业的关键环节,在产业投融资和金融、航运、贸易领域的创新方面发挥引领作用;
能力做优,通过重组联合、主业发展不断提升可持续开发的能力。
功能类板块承担公共建设和城市运行等功能,负责重大基础设施投资建设、战略性土地储备,以及公交、水务等公用事业服务。
功能类直属公司改革发展的目标是“做强”,主要体现在资本实力做强和资源配置能力做强,发挥市场化运作优势,综合运用政府、市场两种资源,以资本为杠杆发挥投融资功能,大力推动融资创新,为公共建设提供长期、可持续的资金支持。
同时,不断提高公交服务、给排水服务质量,保障城市运行。
产业类板块承担国资保值增值和支撑国资国企可持续发展的功能,广义的产业类公司包括其他板块直属公司下属的、处于竞争性领域、以上市公司为代表的市场化经营主体。
产业类直属公司改革发展的目标是“做精”,主要体现在主业做精,培育核心竞争力,提高证券化水平和资本运作水平,增强对外部市场资源的获取能力,为开发类、功能类板块提供持续的资本回报和资产、资金支持。
功能板块主要分为三类:
开发类、功能类、产业类。
开发类:
陆家嘴集团、金桥集团、张江集团、外高桥集团、康桥集团、南工园区、现代产业、港城开发、滨海实业、医学园区、农业园区、海洋高新、新城投资。
功能类:
浦发集团、土控公司、浦东公交、南汇发展、南汇水务、南汇轨交、南汇地产、南汇城投。
产业类:
上工申贝、数字产业。
截止2010年末企业国资总量分布情况如下:
单位:
亿元
功能板块分类
直属企业户数
企业国资总量
比例
经营性国资总量
(剔除非经营性资产)
开发类
13
374
38.8%
264
48.1%
功能类
8
528
54.9%
225
41.0%
产业类
2
0.2%
0.4%
其他
(含委托监管)
58
6.1%
10.5%
合计
23
962
100%
549
(二)分类推动国资运营板块战略性重组联合
通过战略性重组推动国资布局结构调整,形成综合能级较强的国资运营主体和功能主体。
开发类板块重点推动开发区联动发展。
结合园区开发阶段和资本需求情况,推动资本实力、品牌效应较强的开发集团公司对国资实力较弱区域的资本输出和要素转移。
以“7+1”生产力布局中各个功能组团为主轴,采取注资、改造、吸收合并、合作开发等多种方式,对园区开发主体、国有资本等要素资源进行战略性整合。
以开发主体资产、营运的整合,带动开发建设、开发资源的统筹,带动功能配置、产业培育的联动,实现产业功能在区域内的合理配置和相互支撑,实现高起点的产业集群发展。
功能类板块围绕“4+X平台”打造综合实力较强的投融资载体。
公共建设领
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