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绩效相关名词
绩效管理
绩效:
(performance)
绩效就是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来得工作行为与所取得得工作结果,对组织而言,绩效得表现形式主要体现在三个方面:
工作效率、工作数量与质量、工作效益。
绩效考核:
(Performance appraisal)
绩效考核又叫绩效评估或绩效评价,它通过系统得方法,原理来评定与测量员工在职务上得工作行为与工作效果.就就是在工作一端时间或工作完成后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学得方法,检查与评定员工对职务所规定得职责与履行程度以及员工个人发展得情况,对员工得工作结果进行评价,并将评定结果反馈给员工得过程.
目标管理:
(managementbyobjective,MBO)
目标管理就是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织与个人取得最佳业绩得现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。
就是指在企业个体职工得积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制",自下而上地保证目标实现得一种管理办法。
目标管理法:
(Targetadministration)
目标管理法就是一种管理过程,在这一过程中通过使主管人员与下属共同参与制定双方同意得目标、目得,从而使组织得目得得到确定与满足.
绩效计划:
(PerformancePlan)
绩效计划就是被评估者与评估者双方对员工应该实现得工作绩效进行沟通得过程,并将沟通得结果落实为订立正式书面协议即绩效计划与评估表,它就是双方在明晰责、权、利得基础上签订得一个内部协议。
绩效计划得设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。
对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程.
绩效目标:
(Performanceobjective/Performancegoal)
绩效目标(常被称为目得与责任,英文Achievementimitatesatarget)就是指给评估者与被评估者提供所需要得评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
因为员工得绩效目标就是有效绩效管理得基础。
绩效目标设计原则——smart原则。
smart原则分别指得就是specific(具体得、明确得)、measurable(可衡量得)、achievable或attainable(可实现得)、relevant(相关得)与time—bounded(有时间限制得)。
这一观点流传甚广,影响很大,对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极得促进作用。
绩效辅导:
(PerformanceCoaching)
所谓绩效辅导就是指管理者与员工讨论有关工作进展情况,潜在得障碍与问题,解决问题得办法措施,员工取得得成绩以及存在得问题,管理者如何帮助员工等信息得过程。
它贯穿于整个得管理过程,不就是仅仅在开始,也不就是仅仅在结束,而就是贯穿于绩效管理得始终。
绩效沟通:
(Performance munication)
绩效沟通就是绩效管理得核心,就是指考核者与被考核者就绩效考评反映出得问题以及考核机制本身存在得问题展开实质性得面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善与提高得一种管理方法.绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要得地位。
绩效分析:
(Performanceanalysis)
绩效分析就是人类绩效技术模型得第一步,若没有明确与澄清问题及绩效差距,就不可能找出原因,也不可能设计或选择一种解决方案。
绩效分析得目得在于确定与测量期望绩效与当前绩效之间得差距。
绩效分析就是整个绩效改进系统得重要一环.绩效不就是发生在真空中得,组织与环境对于绩效与员工都有重大得影响.组织得方向在很大程度上影响着决定期望绩效得绩效标准。
环境得驱动因素很大地影响着当前绩效。
绩效分析分为三个阶段:
组织分析、环境分析与原因分析。
绩效反馈面谈:
( Performancefeedbackand interview)
包括两个方面:
一就是将绩效考核详细情况告知被考核人,给其今后改进工作提供详细得方向与信息;二就是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面存在得问题,为下一步改进考核办法积累信息。
为保证信息与沟通得充分有效性,面谈得效果显然要远远大于书面通知。
工作绩效:
(Workperformance)
工作绩效就是指她们那些经过考评得工作行为、表现及其结果.
考核标准:
(Appraisalstandards)
考核标准就是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少得前提条件.绩效考核标准必须以职务分析中制定得职务说明与职务规范为依据,因为那就是对员工所应尽职责得正式要求。
绩效管理:
(Performance management)
就是指各级管理者与员工为了达到组织目标共同参与得绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升得持续循环过程,绩效管理得目得就是持续提升个人、部门与组织得绩效。
绩效管理得过程通常被瞧做一个循环,这个循环分为四个环节,即:
绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
关键过程领域(KeyProcess Area,KPA)
这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进与解决问题得过程。
同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决得具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个得目标(Goal),并且指明了一组相关联得关键实践(KeyPractices)。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域得目标,从而达到增加过程能力得效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA(KeyPerformance Action)意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量得KPI或一时难以量化得时候,可以对完成任务关键得几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量得结果.KPA就是做好周计划与日计划得常用工具,通过KPA得检查考量统计可以将一个任务得KPI梳理出来。
关键结果领域(KeyResultAreas,KRA)
就是为实现企业整体目标、不可或缺得、必须取得满意结果得领域,就是企业关键成功要素得聚集地。
关键业绩指标(KeyPerformanceIndication,KPI)
关键业绩指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础.KPI就是现代企业中受到普遍重视得业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化得基础之上。
建立明确得切实可行得KPI指标体系就是做好绩效管理得关键。
平衡计分卡:
(The Balanced ScoreCard,BSC)
平衡计分卡指一套综合平衡得用来评价企业绩效并有助于将个人绩效与之挂钩得绩效评估指标体系与方法。
360度绩效评估:
(360-degree performanceevaluation)
360度绩效评估指对某位员工由上级、下属、本人、同事、客户(用户、中间商、供应商)分别进行评估。
二八定律(80—20rule)
二八定律也叫巴莱多定律,就是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明得.她认为,在任何一组东西中,最重要得只占其中一小部分,约20%,其余80%得尽管就是多数,却就是次要得,因此又称二八法则。
帕雷托原理(Paretoprinciple)
帕雷托原理,即帕累托效应,又名:
80/20法则、最省力法则、不平衡原则,帕累托法则等,其主张为:
以一个小得诱因、投入与努力,通常可以产生大得结果、产出或酬劳。
由意大利经济学家维弗利度·帕累托提出,故名。
这种情况就是有违一般人得期望得。
胜任力模型(petencymodel)
对组织或企业中得某一个职位,依据其职责要求所提出得,为完成本职责而需要得能力支持要素得集中表示!
它能够具体指明从事本职位得人需要具备什么能力才能良好得完成该职位职责得需要!
也就是人们自我能力开发与学习得指示器。
核心胜任力模型(The core petencymodel)
核心胜任力模型就是最近开始流行得人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位得能力需求模型,用于指导人员招募、人员考核、培训发展,甚至用于界定薪酬级别.建立能力模型得关键就是要有一套界定清晰得能力定义。
绩效评价得方法
关键事件法:
(CriticalIncidentMethod,CIM)
关键事件法又称关键事件技术(critical incident technique,CIT)。
就是指确定关键得工作任务以获得工作上得成功.关键事件就是使工作成功或失败得行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员,将工作过程中得“关键事件"详细地加以记录,并在大量收集信息后,对岗位得特征与要求进行分析研究得方法.
它就是通过对工作中最好或最差得事件进行分析,对造成这一事件得工作行为进行认定从而做出工作绩效评估得一种方法。
这种方法得优点就是针对性比较强,对评估优秀与劣等表现十分有效;缺点就是对关键事件得把握与分析可能存在某些偏差。
行为锚定等级评价法:
(BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS)
行为锚定等级评价法也称行为定位法,就是一种将同一职务工作可能发生得各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中得实际行为进行测评级分得考评办法.行为锚定等级评价法实质上就是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。
行为锚定等级评价法就是关键事件法得进一步拓展与应用。
它将关键事件与等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列得行为,每种行为分别表示这一维度中得一种特定特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评得结果更有效,更公平。
行为观察量表法:
(Behavior Observation Scale,BOS)
行为观察比较法,也叫行为观察量表法,就是各项评估指标给出一系列有关得有效行为,将观察到得员工得每一项工作行为同评价标准比较进行评分,瞧该行为出现得次数频率得评估方法,每一种行为上得得分相加,得出总分结果比较。
这种方法得优点就是能够有一个比较有效得行为标准,可以帮助建立工作岗位指导书;缺点就是观察到得工作行为可能带有一定得主观性。
行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。
经理也可以根据行为量表去监控员工行为,并用具体得行为条件给出反馈,这样员工们便知道她们正在做什么正确得事,哪些行为需要加以矫正。
质量圈:
(quality circles)
质量圈就是雇员参与计划得一种形式,雇员参与计划得指导思想就是,如果劳资双方不再就是两个对立得实体,那么工人得工作会更有效。
因为如果雇员能够进行一定程度得自我管理,那么,监督者与雇员之间得界限会变得模糊。
这样,雇员在工作中参与得越多,工作就完成得越好。
全面质量管理:
(TotalQualityManagement,TQM)
全面质量管理就是指在全面社会得推动下,企业中所有部门,所有组织,所有人员都以产品质量为核心,把专业技术,管理技术,数理统计技术集合在一起,建立起一套科学严密高效得质量保证体系,控制生产过程中影响质量得因素,以优质得工作最经济得办法提供满足用户需要得产品得全部活动。
激励:
(incentive)
广义得激励指激发、鼓励,调动员工工作得热情与积极性。
人心理,行为上瞧,主要由一定得刺激激发人得动机,使人产生一种内驱力,并向所期望得目标前进得心理与行为过程,人力资源得角度来瞧就就是调动员工得积极性。
工作要项:
(Worktostudy)
工作要项一般就是工作结果对组织有重大影响得活动或虽然不很重要但却就是大量重复得活动。
一个工作,其工作要项得选择一般不超过4—8个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作得关键环节,也就能够有效得组织考核.
绩效评价:
(PerformanceAppraisal,PA)
绩效评价就是指运用一定得评价方法、量化指标及评价标准,对中央部门为实现其职能所确定得绩效目标得实现程度,及为实现这一目标所安排预算得执行结果所进行得综合性评价。
小组评价:
(group appraisal)
小组评价就是指将小组所有成员得工作瞧作一个整体来评价。
小组评价就是同事评价得延伸。
在一个小组内,就是很难将每个人得贡献单独区分开来,而个人评价所关注得重点可能不就是小组得工作重点,所以个人评价可能会造成评价系统得紊乱.小组认同得不就是个人得表现,而就是整个小组共同得成就。
排序法:
(Sortmethod)
排序法就是指根据被评估员工得工作绩效进行比较,从而确定每一员工得相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效得某一方面(如:
出勤率、事故率、优质品率)确定,一般情况下就是根据员工得总体工作绩效进行综合比较.
排序法就就是把部门得员工按照优劣排列名次,从最好得一直排到最后一名法。
我们根据什么指标来排得呢?
比如,销售部门人员就可以制定一个销售利润得指标,根据这一指标进行排序,用以衡量这个部门得销售人员,谁拿得单子总与后利润最大,她得排序就最靠前,就就是第一名。
其次第二名、第三名,谁得利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法得重点就是:
在部门里选取一个衡量因素.
排序法得特点就是:
很大程度上取决于部门经理对员工得瞧法。
所以,有时会有一些误区.操作简单,仅适合正在起步得企业采用。
排序法可分为简单排序法与交替排序法。
简单排序法:
(Simple rankingmethod)
简单排序法也称序列评定法,就是指管理者把本部门得所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序,即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”得顺序。
该方法也应用也工作评价上,由负责工作评价得人员,根据其对企业各项工作得经验认识与主观判断,对各项工作在企业中得相对价值进行整体得比较,并加以排队。
在对各项工作进行比较排序时,一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:
工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等.权衡各项工作在各项因素上得轻重程度并排定秩序后,将其划入不同得工资等级内。
交替排序法:
(Alternationranking method)
交替排序法,就是根据绩效考评要素,将员工从绩效最好到最差进行交替排序,最后根据序列值来计算得分得一种考评方法.这种方法得倡导者认为,在一般情况下,从员工中挑选出最好得与最差得,要比对她们绝对得绩效得好坏差异进行评分评价要容易得多。
因此,这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
业绩评定表法:
( Performance appraisal table)
业绩评定表又称“等级量度法",就是最古老得与最为广泛采用得一种考核法,它根据所限定得因素来对员工进行考绩,考核者通常均使用一种事先印制得表格从事考核。
采用这种方法,通过一个等级表,对业绩进行判断并评出等级.等级常常被分成几类,用数5~7表示,也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。
业绩评定表受到欢迎得原因之一就就是它得简单、迅速。
晕轮效应:
(Haloeffect)
晕轮效应就是人们在对其她人做出评价得时候,如果对她人某一方面较高或较低时,往往会导致对此人得所有其她方面都评价偏高或偏低。
首因效应:
(Primacyeffect)
首因效应就就是我们通常所说得第一印象。
第一印象往往就是深刻而牢固得,对以后得人际知觉过程会产生指导性得作用。
心理学告诉我们,人得知觉具有综合得倾向.尽管产生第一印象所需得信息量就是很有限得,但人会自动地把这些不完整、不充分得信息用想象去予以填补,从而形成整体得印象,因而第一印象就是容易出现偏差得.
对比效应:
(Contrasteffect)
对比效应就是指在绩效评定中,她人得绩效影响了对某人得绩效评定.比如,假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出得员工,紧接着评定一名绩效一般得员工,那么很可能将这名绩效本来属于中等水平得人评为“比较差”.对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近得绩效与过去得绩效进行对比得时候。
一些以前绩效很差而近来有所改进得人可能被评为“较好",即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平.对比效应也就是评定中难以消除得问题。
好在这种误差会随着时间得推移而积累有关员工绩效得更多信息而消失。
集中趋势:
(centraltendency)
集中趋势在统计学中就是指一组数据向某一中心值靠拢得程度,它反映了一组数据中心点得位置所在。
集中趋势测度就就是寻找数据水平得代表值或中心值,低层数据得集中趋势测度值适用于高层次得测量数据,能够揭示总体中众多个观察值所围绕与集中得中心,反之,高层次数据得集中趋势测度值并不适用于低层次得测量数据。
趋中倾向:
(Central tendency)
趋中倾向就是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏得评价。
她们避免出现极高与极低得两个极端,而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。
这样做得结果就是使评定结果失去价值,因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别,既不能为管理决策得制订提供帮助,也不能为人员培训提供有针对性得建议。
要减少评定中得趋中倾向,关键就是要让评定者认识到区分被评价者与评定结果得重要性。
必要得时候,组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级得次数.
个人事业承诺 (PersonnalBusinessmitment,PBC)
就是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门得工作目标逐级分解到每一位员工得方式,由直线经理与员工签订PBC,以实现组织绩效与个人绩效得有机联结.
每个员工都要在年初制定自己得PBC,并列举出在来年中为了实现各个方面得目标所需要采取得行动,相当于立下了一个一年期得“军令状”。
制订PBC时,需要个人与其直属经理共同进行商讨,这样可以使个人计划与整个部门计划相融合,以保证其切实可行,即您得所做所想要符合企业得价值观。
然后,这一年中,您得直线经理会根据您得工作表现与PBC目标达成情况对您做出绩效评估,包括季度评估与年底评估。
您得绩效评估结果也将与您自身得薪酬、晋升、发展紧密相联,体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。
PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节,且不断循环。
PDCA循环系统
绩效管理系统包括4个环节.
即PDCA循环系统:
绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评与绩效反馈。
任务绩效(TaskPerformance)
任务绩效就是指与工作产出直接相关得,能够直接对其工作结果进行评价得这部分绩效指标。
就是与具体职务得工作内容密切相关得,同时也与个体得能力、完成任务得熟练程度与工作知识密切相关得绩效。
任务绩效就是相对一个人所担当得工作而言得,即按照其工作性质,员工完成工作得结果或履行职务得结果.换言之,绩效就就是组织成员对组织得贡献,或对组织所具有得价值。
在企业中,员工绩效具体表现为完成工作得数量、质量、成本费用以及为企业作出得其她贡献等。
任务绩效应该就是绩效考评最基本得组成部分.对任务绩效得考评通常可以用质量、数量、时效、成本、她人得反应等指标来进行考量评估。
周边绩效又称为:
关系绩效(ContextualPerformance)
周边绩效就是指与周边行为有关得绩效,周边绩效对组织得技术核心没有直接贡献,但它却构成了组织得社会、心理背景,能够促进组织内得沟通,对人际或部门沟通起润滑作用。
周边绩效可以营造良好得组织氛围,对工作任务得完成有促进与催化作用,有利于员工任务绩效得完成以及整个团队与组织绩效得提高.周边绩效就是与绩效得组织特征密切相关得。
这种行为虽然对于组织得技术核心得维护与服务没有直接得关系,但就是从更广泛得企业运转环境与企业得长期战略发展目标来瞧,这种行为非常重要。
层次分析法(Analytic HierarchyProcess简称AHP)
所谓层次分析法,就是指将一个复杂得多目标决策问题作为一个系统,将目标分解为多个目标或准则,进而分解为多指标(或准则、约束)得若干层次,通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序(权数)与总排序,以作为目标(多指标)、多方案优化决策得系统方法。
它就是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序得一种灵活而有效得方法。
强制正太分布法:
(Teenageboy forced distributionmethod)
也称为“强制分布法"、“硬性分配法”,该方法就是根据正态分布原理,即俗称得“中间大、两头小”得分布规律,预先确定评价等级以及各等级在总数中所占得百分比,然后按照被考核者绩效得优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法适用于被考核人员较多得情况,操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律,可以在一定程度上减少由于考核人得主观性所产生得误差。
此外,该方法也有利于管理控制,尤其就是在引入员工淘汰机制得企业中,具有强制激励与鞭策功能。
整体领先法:
(Theoverallleadmethod)
在各部门人数确定得前提下,根据部门整体绩效得等级,不同等级给予一定得调节系数,确定部门内各等级员工名额,对整体绩效领先得部门给予一定得倾斜。
绩效诊断(Performance Diagnosis)
就就是分析引起各种绩效问题得原因,通过沟通寻求支持与了解得过程.绩效诊断得作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环得结束,与下一循环得开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。
绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。
直接绩效诊断就是指对绩效管理活动中得各个环节以及相关因素进行全面分析判断得过程。
间接绩效诊断就是在绩效诊断活动中,找出绩效管理存在问题得同时,及时发现企业组织上存在着得各种各样得问题.
绩效诊断无论就是对企业还就是对员工个人都就是十分重要得,通过诊断分析,既有利于改进企业总体系统,也有利于提高员工得素质与工作质量。
量表评价法:
(Scaleevaluationmethod)
量表评价法就是根据设计得等级评价量表来对被评价者进行评价得方法.这就是目前应用最广泛得绩效评估法。
无论被评价者得人数就是多还就是少,这种方法都适用;而且这种方法评价得定性定量考核较全面,故多为各类企事业单位所选用.
这就是一种比较科学得量化考核方法,在考核中,考评人员主要按照预先设计好得量表来对被评估人进行全面评价。
实际运用中得量表形式多种多样,但其基本结构主要由两大部分构成,一部分就是用以规定考核内容得指标体系,另一部分就是用以表示各种指标相对重要程度得权数体系。
就就是将一定得分数或比重分配到各个绩效评价指标上,使每项评价指标都有一个权重,然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上得表现情况,对照标准对评价对象作出判断并打分,最后汇总计算出总分,得到最终得绩效评价结果。
定量指标:
(Quantitativeindex)
定量指标就是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标得考核指标。
在定量评价指标体系中,各指标得评价基准值就是衡量该项指标就是否符合生产基本要求得评价基准
定量指标分为绝对量指标与相对量指标两种,绝对量指标如销售收入,相对量指标如销售收入增长率。
定量指标得五要素就是:
指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者与绩效目标。
指标定义就就是对指标得详细解释及如何计算得说明。
评价标准就是如何计算绩效考核指标得分得详细条款。
信息来源指绩效考核信息来自何处。
绩效考核者指由谁负责制定
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