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湛江作为全国最大的对虾生产、贸易基地,全球每七条对虾就有一条来自这里,湛江国联就是这个对虾之都中业务规模最大的一家。
身处一个连续17年成为遭受贸易摩擦最多的国家,像国联水产这样连续两次打赢国际贸易官司的出口型企业十分罕见。
在李忠这个16岁就辍学打工的企业家身上,他每一次事业关键转折点,往往都伴随一次华丽的冒险。
16岁那年,据说因为开学前学校要统一制作校服,家境贫寒的他没有钱买校服,感到强烈的屈辱而要求退学,开始去做水泥小工。
18岁时他在海南猴子岛发现收购渔民的对虾再拿到码头去卖,每斤可以赚几元的差价,从而开始进入水产行业。
刚开始时受到当地虾贩大佬的欺负,但十几岁的他总不服输,慢慢地赢得对方的尊重,这让他开始悟到:
只有自己足够强大,才是硬道理,否则再高的理想也是枉然。
1999年,南美白对虾开始规模化养殖,李忠因看好这一品种迅速抢占市场先机,在海南收购对虾数量达到了海南市场总量的40%,成为最大虾贩。
2001年,他决定投入全部积蓄投资建设对虾生产厂,不懂技术就到处请教专家并从国企和研究机构请人。
他回忆,初期建厂预算是300万元,但后来受到朋友的启发,决定将客户群从内销客户转为外销客户,为提高技术门槛,投资追加到800万元,他与合伙人陈汉、弟弟李国通三人耗尽300多万元的积蓄,用承兑汇票向银行融资200万元,还有约300万元的缺口是向朋友借的。
因为李忠对未来的市场有强大的信心,认为只要能生产出高品质的对虾,市场销路完全不是问题。
而作为贸易商其发展规模始终会受制于人,当然应该抓住机会成为生产商。
2002年完全不谙英语的李忠独身一人赴美参加波士顿水产展会—因为他随行的翻译签证未能通过。
在美国,不懂英语的李忠甚至连如何在纽约转机到波士顿都不会,最后是靠一路找华人咨询才找到登机口,在展会上,无法和客户交流的李忠也是跟着一个做生意的华人背后,看人家给谁派传单他就跟着过去派一张自己的。
虽然被人批评也硬着头皮继续派单。
在波士顿水产展,李忠发现了对虾有着广阔的产业链,发展了第一个美国客户并合作至今。
展会后,李忠还拿着地图册和计算器在波士顿的唐人街、中餐馆推销国联水产的产品。
2002年国联水产出口销售额从2001年的62万美元飙升至1,500万美元,一跃成为中国出口对虾的第四名企业。
这一次转折中,李忠能先于内地同行在波士顿水产展迈出第一步,于其工厂生产线不惜巨资打造ISO9001质量认证体系的技术是关键。
尤其是国联水产的电子监管体系能够让水产品从种苗、饲料、养殖、加工、包装、运输都实施全程监控,海关和客户都能看到订单产品的实时生产过程,培养了客户的信任感,也让国联水产的通关时间从原来的7天减少到两小时。
目前在国联水产的监控室内,也依然能看到这套系统在高效运转,每天有监察人员24小时轮班。
而它建设的追溯档案保存期为3年,比水产品有效期还多一年;
如果产品出问题可以在两小时内查出在哪个环节发生了错误。
2003年底,国联水产年销售额超过3,000万美元,其中95%依赖外销,美国市场更是重中之重。
但此时美国南部虾业联盟向美国商务部提出对中国等六国进口虾反倾销调查的申诉。
国联水产作为被强制调查对象,如应诉成功将获得单独关税税率,未被指定强制调查的公司则必须接受四家强制调查企业的平均税率。
成立不到4年的国联水产毅然掏出1,000多万元积极应诉,其自信来自成立时就打造的规范化、流程化管理方式,而它加工生产过程中使用的电子监控录像成为重要应诉证据。
同时国联水产几经周折联系聘请了国内具有反倾销经验的上海天域律师事务所应对官司。
经过近一年的应诉,国联水产成为这起官司中全球输美对虾企业中仅有的两家“零税率”企业之一(亚洲仅其一家)。
虽然“零关税”判决后海外订单立即如雪片飞来,但国联水产却失去了中国的同盟军:
美国商务部和国际贸易委员会裁定中国应诉对虾企业的平均税率为53.68%,未应诉企业的平均税率为112.81%。
而针对反倾销诉讼经验丰富的越南、泰国企业,其应诉及未应诉企业的平均关税分别为4.38%和6.06%。
中国对虾企业基本失去了在美国的竞争力。
孤军奋战的李忠,继续提升在技术门槛方面的投入。
2005年开始国联水产率先从美国SIS引入亲虾(专门培育出来用于繁衍虾苗的育种虾),随后建设了国内首个获得全球BAP认证(被称为“最严谨水产养殖规范”,是全球水产养殖联盟即GAA制定,由美国水产养殖认证委员会即ACC负责检查、认证及颁发证书)的南三对虾育苗基地。
从此时开始,国联水产推出“公司+农户”的捆绑经营模式:
国联水产统一为虾农提供其研发的虾苗,国联水产饲料为虾农提供对虾配合饲料,养殖示范基地提供养殖示范和技术指导,然后国联水产收购成虾后再经过加工制造销售到美国。
这种大手笔的技术投入以及新的养殖模式,令国联水产在2007年又有惊无险地度过了美国“柜柜扣检”风波—2007年6月28日,美国FDA(食品药物监督管理局)称从中国进口的鲶鱼、巴沙鱼、虾、鲮鱼和鳗鱼中,检出含有孔雀石绿和龙胆紫等禁止食用的添加剂,对由中国进口的该五种水产品实施每个货柜的自动扣检。
国联水产立刻与美国经销商一道,邀请美国FDA官员以及国联水产的终端经销商沃尔玛等到湛江国联水产现场核查,近十天的核查后,2007年9月18日,因其严格的产品质量控制体系和完善的产业链,国联水产获得FDA的绿卡,成为中国首家解除自动扣检的企业,其大量积压的订单也随之解冻。
据国联水产的员工回忆,当时有一艘湛江开往美国的货轮,其中两百多个货柜几乎全是国联的产品。
最近一次,李忠的冒险就是如今被媒体广泛报道的“反补贴”诉讼。
2013年初,美国商务部应美国海湾虾业联盟申请,正式对原产自中国、厄瓜多尔、印度、印尼、马来西亚、泰国和越南7国冷冻暖水虾进行反补贴调查。
8月14日,美国商务部公布反补贴调查终裁结果,认定作为中方唯一应诉企业的国联水产反补贴税率为18.16%,其他中国企业反补贴税率相同。
9月20日,美国ITC(国际贸易委员会)终裁审定,否决了美国商务部此前要求对上述产品征收反补贴税的决定,国联再次获得“零关税”。
在8月14日美国商务部公布18.16%的高额税率这一天,李忠一晚上都没有睡觉。
他说当时的心情是“就如待在20层的高楼突然着火了,不跳是等死,跳下去是找死。
但跳了或许会被垫子接住,还有生还的可能”。
国联水产与其律师团队迅速调整策略,将重点转向ITC的终裁诉讼,争取最后一丝胜诉机会。
但以往在ITC最终裁决阶段推翻美国商务部裁决的先例非常少,但李忠依然如斗士一样选择将官司进行到底。
多方努力下,最终这起官司惊险逆转,ITC最终裁决中国输美的暖水虾未对美国相关产业构成实质性损害。
以往种种成功让李忠树立了强大的自信,他表示多年以来从来没有做过让自己后悔的事,以后也不会有。
虽然后来他也修读了清华MBA及北大光华EMBA学位,但他非常坦白地表示,老板对市场的敏锐度以及魄力都是天生的,只有职业经理人才可能被成批地培养出来。
如同诸多民营企业家一样,他在企业里留下明显的个人烙印。
他认为,凭着个人独到的眼光以及魄力快速做出决策,是他的企业能够快速成长起来的原因之一。
作为一个相当推崇任正非的管理方式及经营理念的企业家,李忠坦承自己对公司治理也有点准军事化管理风格,而且最讨厌的就是模凌两可的人。
在接触中也可以发现,李忠不仅言辞直率,而且非常善于在感到威胁或不满时,迅速抓住对方最在乎的一点进行攻击,等对方自乱阵脚后再引导着对方顺着自己的思路走。
他这一点性格特质在两次对美贸易官司中也发挥得淋漓尽致。
李忠总结两次胜诉的诀窍是,一定要弄清楚原告国提起诉讼的理由和目的所在,然后通过对WTO法例的透彻研究,用事实说话对原告的诉讼要点予以批驳,而且博弈过程中能左右判决结果的关键因素是在原告国的认知而非本国的助力。
在二十多年的外销生涯中,如鱼得水的李忠依然有着自己的憾事:
在内地的资本市场以及销售市场上,国联的表现并不尽如人意。
2010年国联水产头顶中国唯一一家输美对虾“零关税”企业在创业板IPO,但是上市后至今连续两年业绩增长欠佳,2012年更出现2.26亿元亏损,股价因而大幅下跌,2012年12月初曾经跌至最低价4.42元,跌破每股净值4.60元,约为发行价14.38元的三分之一。
此外,在网上也不时会流传国联水产是当地一霸的负面传闻。
对于资本市场的态度,李忠觉得压力很大,但他却以一种倔强的姿态潜心发展公司的转型计划,从不对外辩解。
因为他觉得解释没有用,只有努力修好内功,把业绩做好了股价自然会上来。
对于负面传闻,李忠更是直接认为这是竞争对手在抹黑他,并且在记者面前点名列举了竞争对手种种非市场化的竞争手段,这一点与喜欢在媒体前以谦谦君子状出现的其他企业家大相径庭。
从2004年到2008年,李忠一直在谋划国联水产全产业链的布局,并一直关注罗非鱼的生产及销售领域,试图改变国联水产长期过于依赖单一产品以及单一市场的现状。
2012年10月底,其上市之初的重点募投项目罗非鱼水产加工基地投产,至今年9月总计销售收入接近4亿元,改善了国联水产的产品结构。
暖水虾在该公司销售总额中的占比从2011年的74.1%下滑到2012年的51%,今年预计进一步下降到约30%。
与此同时,出口市场也在呈现多元化,非美区域包括俄罗斯、南非、中东、智利等市场正快速增长中,自有品牌“龙霸”虾产品以及O'
GOOD水产品也在分别试水内销和外销市场,预计内销市场的比例今年会上升到公司销售总额的20%。
但内销方面国联水产仍在探索。
目前“龙霸”系列产品的销售渠道以大客户批发和商超为主,重点开拓一二线城市。
不过“龙霸”系列的价格因品质要求而一直不低,而内地普通消费者对于冰冻海鲜的饮食也未形成习惯,目前尚未形成品牌优势。
2013年8月,国联水产宣布终止了IPO募投项目“国内营销网络建设项目”,原项目中的形象店、批发店未能按计划如期进行。
国联水产预计未来会将原计划中占比较大的专营店方式,改为加盟店以及和加盟商合作模式来推广。
李忠已经个人出资建设并经营的湛江最大水产品交易市场南方水产交易中心,希望能从批发市场破局扩大市场份额。
因为在对虾产业领域内,上游源头受制于美国公司,而且价格连年上涨;
下游的直销渠道又不是短期内可见成效,但是如果能在批发领域把握主动权,也能令公司从一个水产品供应商转型渠道平台的运营商。
而对外,国联水产收购美国SSC后,开始在海外市场推出自主品牌,内容涵盖北极贝、金枪鱼、阿拉斯加蟹等多种水产。
国联水产董秘郭文亮表示,有了这个运营平台,国联水产不仅能提高营业规模和利润,还可以加大采购范围,比如在中国、泰国、越南等地都能采购原料加工,卖到美国和世界各地。
今年SSC销售额有望达到1.5亿美元,而在并购前的2011年,SSC销售额只有不到6,800万美元。
李忠则看得更为长远,他表示,再好的养殖技术也无法对抗日渐严峻的养殖环境考验,那么未来国联不能仅仅囿于湛江一地采购虾原料,而是应该“哪里有虾,就上采购,哪里需要虾,就将虾卖到哪里”。
比如今年由于广东天气反复,暖水虾收成不好,国联水产在宁波也收购了不少对虾原料。
虽然反补贴诉讼抗辩成功,而且全球虾价回暖,但李忠表示由水产加工商转变成国际化的水产食品运营商的战略转型之路,以及全球采购、全球运营的模式也不会改变。
管理学大师德鲁克曾将敢于冒险列为企业家精神之首,这很像李忠的一个侧面。
20多年的水产生涯,他总是能绝地逢生,可以说他运气好,也可以说他有韧性。
但他说,有人说我很敢博,我觉得这样没什么不好的。
只有勇于尝试,永不认输,才有发生奇迹的可能。
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