济民可信医药公司考核管理体系设计报告 1PPT推荐.pptx

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所分管部门总监以下员工考核结果的审定；

所分管部门员工考核申诉的裁决、处理。

运营副总职责协助总经理领导公司考核管理工作；

所分管部门总监/业务单元销总的考核评定；

所分管部门总监/业务单元销总以下员工考核结果的审定；

所分管部门/业务单元员工考核申诉的裁决、处理。

续二人力资源部的职能组织拟订公司绩效考核管理办法、制度以及方案；

组织对各项考核工作进行培训与指导；

组织对考核过程进行监督与检查；

组织对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理考核申诉的具体工作；

组织汇总统计公司人员考核评分结果；

组织建立公司员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

各部门、业务单元的职责组织所辖员工的绩效考核工作；

开展直接下级的考核评定工作；

负责审核间接下级的考核结果；

5,导读,6,2,考核过程管理,3,考核体系设计,总则,1,4,考核申诉,5,考核指标,总监以上人员考核管理流程,7,开始,时间,运营副总经理,人力资源部,每年底每阶段末每月底,启动员工考核工作,绩效面谈，反馈考核结果,总经理,1,2,3,5,6,7,提供各单位考核成绩,汇总计算考核结果,对所4辖总监、销总进行评定,下达考核结果,运营部,发布考核通知、公布考核办法,4,审批,同意,不同意,8,9,对副总、直管部门总监进行评定,绩效面谈，反馈考核结果,11,行政副总经理,对所辖总监进行评定,审核,同意,不同意,10,绩效面谈，反馈考核结果,结束归档,经理、分总考核管理流程,8,结束,开始,部门总监、销总,人力资源部,每年底每阶段末每月底,启动员工考核工作,绩效面谈，反馈考核结果,1,2,3,7,提供各单位考核成绩,6汇总计算考核结果,对被4考核人进行评定,下达考核结果,审核同意,不同意,运营部,发布考核通知、公布考核办法,4,行政副总,8,9,部门、业务单,时间元分管领导,审核,5,同意,不同意,整理上报,职员级考核管理流程,9,结束,开始,时间,人力资源部,每年底每阶段末每月底,启动员工考核工作,绩效面谈，反馈考核结果,1,2,3,7,提供各单位考核成绩,6汇总计算考核结果,对被4考核人进行评定,下达考核结果,审核同意,不同意,运营部,发布考核通知、公布考核办法,4,行政副总,8,9,间接领导直接领导,审核,5,同意,不同意,整理汇总,考核过程管理规定,10,考核目标确定考核期初，由各考核人根据本单位的经营计划以及岗位职责，与被考核者讨论共同确定考核指标和考核标准，并交人力资源部备案考核监督与改进考核期内，各考核人应建立日常考核台帐，按照考核内容对被考核者的表现进行记录，作为日常考核打分的依据，当在被考核者有异议时可作为原始凭证同时，考核者就被考核者的表现进行动态的考察评估，随时进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标考核反馈考核结果出来后，由直接上级组织面谈，将考核结果反馈给被考核者。

直接上级要明确指出被考核人的成绩、不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。

对于在考核中比较突出或重复出现的问题，由直接上级协助制定绩效改进计划，并指导、监督被考核者的绩效改进工作。

考核申诉当被考核人对考核结果不清楚或者有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉,考核过程管理规定（续）,11,考核档案的管理和核查各部门应提供真实、可靠的业绩指标考核数据人力资源部将采取个别谈话、征求相关人员意见、查阅工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，如果发现数据与事实不符或有舞弊行为的，及时采取措施予以更正，并对责任人进行元罚款，情况严重的移交审计法务部处理对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作考核结果的控制考核工作由人力资源部组织实施，各考核主体独立评价，个人考核结果由各部门汇总后提交人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核结果,导读,12,2,考核过程管理,3,考核体系设计,总则,1,4,晋升考核体系设计,5,考核指标,考核关系、考核维度与考核周期,13,考核关系：

直接上级考核直接下级，双重领导的岗位由两位直接上级分别考核评分考核维度：

任务绩效、能力和态度考核周期：

月度考核、阶段考核和年度考核,副总考核,14,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,分管部门月度业绩平均,分管部门月度业绩平均分,作为月度绩效工资的依据,总经理,公司阶段经营绩效30%+分管部门阶段绩效平均分60%+工作态度10%,作为阶段奖金发放的依据,公司年度经营绩效25%+分管部门年度绩效60%+工作态度5%+能力10%,作为年终奖、盈余奖发放依据,销总考核,15,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,销总,月度考核,所辖区域月度业绩评分,100,所辖区域月度业,绩评分,作为阶段奖金、阶段超毛的依据,运营副总,阶段考核,所辖区域阶段业绩评分,90%,所辖区域阶段业绩评分90%+工作态度评分10%,工作态度,10%,作为年度晋级、年度奖金、超毛奖发放的依据,年度考核,所辖区域年度业绩评分,80,所辖区域年度业绩评分80工作能力评分12工作态度评分8,年度工作能力评分,12,年度工作态度评分,8,总监考核,16,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,总监,月度考核,部门月度业绩评分,100,部门月度业绩评分,作为月度绩效工资的依据,运营副总、行政副总、总经理,阶段考核,部门阶段业绩评分,90%,部门阶段业绩评分90%+工作态度评分10%,作为阶段奖金的依据,工作态度,10%,年度考核,本部门年度业绩评分,80,部门年度业绩评分80工作能力评分12工作态度评分8,作为年度晋级、年度奖金、盈余奖发放的依据,年度工作能力评分,12,年度工作态度评分,8,职能部门二级单位经理、销售公司部门经理考核,17,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,职能部门二级单位经理、销售公司公关、推广经理,月度考核,所辖二级单位月度业绩评分,100%,（所属一级单位月度业绩评分/100）所辖二级部门月度业绩评分,作为月度绩效工资的依据,直接上级,阶段考核,所辖二级单位阶段业绩评分,90%,（所属一级单位阶段业绩评分/100）所辖二级单位阶段业绩评分90%+工作态度评分10%,作为阶段奖金的依据,工作态度,10%,年度考核,所辖二级单位年度业绩评分,75%,（所属一级单位年度业绩评分/100）所辖二级单位年度业绩评分75工作能力评分15工作态度评分10,作为年度晋级、年度奖金、超毛奖（盈余奖）发放的依据,年度工作能力评分,15,年度工作态度评分,10,销售公司行政人事经理考核,18,被考考核核人周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用考核途主体,销售公司行政人事经理,月度考核,所辖单位月度业绩销总评分,70%,（所属一级单位月度业绩评分/100）（作为月度绩所辖单位月度业绩销总评分70%+所辖单效工资的依位月度业绩人力资源总监评分30%）据,销总、总部人力资源总监,所辖单位月度业绩人力资源总监评分30%,阶段考核,所辖单位阶段业绩销总评分,63%,（所属一级单位阶段业绩评分/100）（所辖单位阶段业绩销总评分63%+所辖单位阶段业绩人力资源总监评分27%）（工作态度销总评分7%+工作态度人力资源总监评分3%）,作为阶段奖金的依据,所辖单位阶段业绩人力资源总监评分27%,工作态度销总评分,7%,工作态度人力资源总监评分,3%,年度考核,所辖单位年度业绩销总评分,49%,（所属一级单位年度业绩评分/100）（所辖单位年度业绩销总评分49%+所辖单位年度业绩人力资源总监评分21%）（工作能力销总评分14%+工作能力人力资源总监评分6%）（工作态度销总评分7%+工作态度人力资源总监评分3%）,作为年度晋级、年度奖金、超毛奖发放的依据,所辖单位年度业绩人力资源总监评分21%,工作能力销总评分,14,工作能力人力资源总监评分,6%,工作态度销总评分,7%,工作态度人力资源总监评分,3,副销总、分总、商务经理考核,19,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,副销总、分总、商务经理,月度考核,部门/所辖区域月度业绩评分,100,部门/所辖区域月度业绩评分,作为阶段奖金的依据,直接上级,阶段考核,部门/所辖区域阶段业绩评分,90%,部门/所辖区域月度业绩评分90%+工作态度评分10%,作为年度晋级、年度奖金、超毛奖发放的依据,工作态度,10%,年度考核,本部门/所辖区域年度业绩评分,85,部门/所辖区域年度业绩评分85工作能力评分10工作态度评分5,年度工作能力评分,10,年度工作态度评分,5,业务员考核,20,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,业务员,单笔业务考分品种单笔业务成交回核笼额度,100,分品种单笔业务成交回笼额度,作为提成的依据,分总,双月考核,双月业绩评分,100%,双月业绩评分100%,作为双月奖金的依据,阶段考核,阶段业绩评分,85,阶段业绩评分85工作能力评分10工作态度评分5,网点经营权优先选择的依据,阶段工作能力评分,10,阶段工作态度评分,5,商务代表考核,21,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,商务代表,月度考核,月度回笼额度,100,月度回笼额度,作为月度奖金的发放依据,商务经理,阶段考核,阶段业绩评分,90%,阶段业绩评分90%+工作态度评分10%,作为阶段奖金的发放依据,工作态度,10%,年度考核,年度业绩评分,85,年度业绩评分85工作能力评分10工作态度评分5,作为年度晋级、年度奖金、超毛奖发放的依据,年度工作能力评分,10,年度工作态度评分,5,职能专业人员考核,22,被考核人,考核周期,考核维度,权重,考核计算,考核结果用途,考核主体,职能专业人员,月度考核,月度业绩评分,100%,月度业绩评分,作为月度绩效工资的依据,直接上级,作为年度晋级、年度奖金、超毛奖（超利润奖金）发放的依据,销售公司会计月度、年度考核，总部财务部财务管理考核70%权重，行政人事经理占30%权重,特殊员工考核,23,主要依据济民可信医药公司现有的管理制度，采取扣减的办法进行考核；

考核的维度为工作质量、生产劳动纪律等考核结果与月度固定工资挂钩,工勤员工,主要依据于特殊人才签订的业绩合同进行考核,特聘员工,试用期内的员工不参加考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部共同确定是否给予转正、延长试用期或者辞退,试用期员工,岗位晋升考核,24,被考核对象,考核主体,考核维度,考核周期,管理绩效,能力,态度,符合岗位晋升条件者,直接上级,内部提拔人才时,同级,直接下级,考核对象：

年度考核连续3年不低于B的，由主管领导提名，人力资源部审核通过后，组织晋升考核。

考核合格后，岗位晋升。

考核方法：

采用360度考核考核主体：

直接上级、同级（2名）、直接下级（3名）考核维度：

周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度,员工考核评分表,25,直接领导总结,员工确认签名,员工绩效考核评分表考核期间：

年月至,年月,导读,26,2,考核过程管理,3,考核体系设计,总则,1,4,考核申诉,5,考核指标,考核申诉流程,27,结束,开始,时间,被考核人,人力资源部,启动申诉，提交书面申诉材料,总经理,1,2,分管副总,是否需要总经理终裁,是否可可以以调解5协调解决,否,否,6,下达处理意见,8,接受申诉，并进行调查员工申诉处理记录表3是否受理受理4,7,终裁,否,是,28,导读,29,2,考核过程管理,3,考核体系设计,总则,1,4,考核申诉,5,考核指标,考核指标设计原则,30,指标体系基于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞争力的指标体系和目标设定确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和公司业绩的实现考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程有根有据注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平,济民可信的发展战略要求具备下列各个领域中的关键成功要素,31,提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平,提高营销创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导业绩提高商务管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平,2.1提高市场份额,2.2提高客户满意度,2.3建立良好的企业和品牌形象,2.4提高市场盈利,1.1提高企业盈利水平,1.2提高资产利用率,1.3控制合理的财务结构,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。

财务,内部营运,1,2客户,3,4学习与成长,业绩,态度,员工个人能力,运营副总年度考核指标

（1）,32,序号,指标种类,指标指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,1,财务指标,运营与业务管理中心实际费用和预算之间的差异率,（实际费用-预算额）/预算额*100%,百分点，减分,目标值=0,得90分比目标值每提高比目标值每降低,百分点，加,分，最高120分,目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,财务报表、预算报表,2,计划毛利的完成率,实际毛利额/计划毛利额*100%,，加分；

最高120分,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,，减分，,4）小于目标值的，不得分；

经营计划财务报表,3,陈欠款降低计划完成率,当期陈欠款/计划陈欠款*100%,5）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分,比目标值每提高，减分比目标值每降低，加分；

最高120分,财务报表,目标值的，不得分；

介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分,运营副总年度考核指标

（2）,33,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,6,运营与客户指标,人均销售额计划完成率,实际人均销售额/计划人均销售额*100%人均销售额=年度总销售额/分管单位人数分管单位人数=（期初人数+期末人数）/2,，加分；

最高120分,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,，减分，,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,财务报表人力资源报表,7,单品销售完成率,单品实际销售额/计划销售额*100%,，加分；

最高120分,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,，减分，,财务报表,8,关键客户带客回司计划完成率,关键客户实际带客回司数量/计划数量*100%,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分,比目标值每提高，加分；

最高120分比目标值每降低，减分，,带客回司记录,9,人才培养指标,分管单位储备人才计划完成率,分管单位实际储备人才数量/计划储备人才数量*100%,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算1）=目标值,得100分,比目标值每提高，加分；

最高120分比目标值每降低，减分，,小于目标值的百分点，不得分介于其中按线性关系计算；

人力资源部,10,本期重点工作的完成情况,由直接上级确定,由直接上级确定,由直接上级确定,直接上级,运营副总阶段考核指标

（1）,34,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,1,财务指标,运营与业务管理中心实际费用和预算之间的差异率,（实际费用-预算额）/预算额*100%,百分点，减分,目标值=0,得90分比目标值每提高比目标值每降低,百分点，加,分，最高120分,财务报表、预算报表,2,计划毛利的完成率,实际毛利额/计划毛利额,目标值的百分点，不得分；

最高120分比目标值每降低，减分，,4）小于目标值的，不得分；

介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分,运营副总阶段考核指标

（2）,35,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,6,运营与客户指标,人均销售额计划完成率,实际人均销售额/计划人均销售额*100%人均销售额=阶段总销售额/分管单位人数分管单位人数=（期初人数+期末人数）/2,，加分；

介于其中按线性关系计算,财务报表人力资源报表,7,单品销售完成率,单品实际销售额/计划销售额*100%,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,，加分；

最高120分，减分，,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,财务报表,8,关键客户带客回司计划完成率,关键客户实际带客回司数量/计划数量*100%,，加分；

介于其中按线性关系计算,带客回司记录,9,本阶段重点工作的完成情况,由直接上级确定,由直接上级确定,由直接上级确定,直接上级,行政副总年度考核指标

（1）,指标种,类,序号指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,1,财务指标,实际费用和预算之间的差异率,（实际费用-预算额）/预算额*100%,百分点，减分,目标值=0,得90分比目标值每提高比目标值每降低,百分点，加,分，最高120分,目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,财务报表、预算报表,2,人均招聘成本,招聘总成本/录用总人数*100%,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,百分点，加百分点，减,分，最高120分；

分,目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,财务报表、新员工统计表表,3,运营与客户指标,人均效,率,实际人均销售额/计划人均销售额*100%人均销售额=年度总销售额/分管单位人数分管单位人数=（期初人数+期末人数）/2,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,，加分；

介于其中按线性关系计算,财务报表人力资源报表,管理干部人数/员工人数*100%,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,，加分；

介于其中按线性关系计算,财务报表人力资源报表,4,关键人才流失率,本期关键人才流失率/上期关键人才流失率*100%关键人才是指二级经理、分总级以上人员,1）=目标值,得90分,2）比目标值每降低百分点，加分；

最高120分,比目标值每提高百分点，减分，超过目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,人力资源报表36,行政副总年度考核指标

（2）,37,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,1）目标值,得90分,7,人才培养,储备人才计划完成率,实际储备人才数量/计划储备人才数量*100%,比目标值每提高，加分；

最高120分比目标值每降低，减分，,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,人力资源部,8,本期重点工作的完成情况,由直接上级确定,由直接上级确定,由直接上级确定,直接上级,行政副总阶段考核指标

（1）,38,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,1,财务指标,实际费用和预算之间的差异率,（实际费用-预算额）/预算额*100%,百分点，减分,目标值=0,得90分比目标值每提高比目标值每降低,百分点，加,分，最高120分,目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算,财务报表、预算报表,2,招聘的及时有效性,接受调研的人员对及时有效性的评分,=目标值,得90分比目标值每提高比目标值每降低,分，加分，最高120分；

分；

减分；

4）介于其中按线性关系计算,用人部门对招聘工作的有效性评价,行政副总阶段考核指标

（2）,39,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,5,运营与客户指标,带客回司服务质量评价,每次带客回司评分带客回司次数,1）目标值,得90分,带客回司意见反馈记录,6,各种财务、行政、人力资源报表、报告编制未按时完成次数,各种财务、行政、人力资源报表、报告编制未按时完成次数,比目标值提高，减分；

比目标值低，加分，最高120分目标值，不得分；

介于其中按线性关系计算目标值=次,得100分比目标值每提高一次，减分；

大于目标值次，不得分；

介于其中按线性关系计算,各种报表编制记录,7,本阶段重点工作的完成情况,由直接上级确定,由直接上级确定,由直接上级确定,直接上级,销总年度考核指标

（1）,40,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,1,财务指标,账套结余,实际费用/账套资金*100%,百分点，减分,1）目标值=1,得90分比目标值每提高比目标值每降低,百分点，加,分，最高120分,财务报表、预算报表,2,计划毛利的完成率,实际毛利额/计划毛利额,目标值的百分点，不得分；

最高120分,财务报表,4,回笼计划完成率,实际回款/计划回款*100%,目标值的，不得分；

最高120分比目标值每降低，减分，,财务报表,5,运营与客户指标,经销商合格率,陈欠款经销商数量/经销商总数*100%,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分,比目标值每提高，减分比目标值每降低，加分；

最高120分,4）目标值的，不得分；

5）介于其中按线性关系计算,经销商档案,销总年度考核指标

（2）,41,序号,指标种类,指标,指标定义/公式,评分规则及标准,信息来源,6,运营与客户指标,人均销售额计划完成率,实际人均销售额/计划人均销售额*100%人均销售额=年度总销售额/分管单位人数分管单位人数=（期初人数+期末人数）/2,，加分；

介于其中按线性关系计算,财务报表人力资源报表,7,单品销售完成率,单品实际销售额/计划销售额*100%,，加分；

最高120分比目标值每降低，减分，,带客回司记录、专家拜访记录、推广会回访记录,9,带客回司完成率,实际带客回司人次/计划带客回司人次,小于目标值的百分点，不得分；

介于其中按线性关系计算1）目标值1,得9