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促使企业重视供应链管理的因素很多,归纳起来包括以下两个方面。
(1)全球经济一体化与外部环境剧变的要求。
进入21世纪以来,全球经济一体化又出现了新的特征:
提供同质产品的竞争者空前增加;
外部环境表现出更多的不确定性,社会、经济、政治环境更加多变,顾客在产品品种、质量、交货期等方面的需求更具不确定性,物资供应也更具不确定性。
这一外部环境变化促使企业更多地借助其他企业的资源以达到快速响应市场需求的目的。
(2)不断提高运营水平的要求。
产品生命周期加速缩短,产品品种飞速膨胀,交货期和对服务的要求越来越严格等,要求企业不断采取新的运营方式,如精益生产、大规模定制与六西格玛管理,这些新型运营方式更多地涉及采购、物流配送和库存控制等,而这些都与上下游企业发生着千丝万缕的联系。
二、供应链管理的概念
随着顾客需求的多样化,市场竞争日益激烈,在这一环境下,要想在物资供应、产品生产、分销和零售全过程中都能获得丰厚的利润基本上不可能了。
企业的唯一出路在于充分发挥自己的强势,与上下游企业联合起来。
1、供应链的定义
对于供应链,到目前为止,还没有形成统一的定义。
甘尼香和哈里森认为:
供应链是一种物流分布选择的网络工具,它发挥着获取原料,把原料转化成中间产品或最终产品,以及把产品分销给消费者的功能。
马士华指出:
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户整合成一个整体的功能网络结构模式。
美国生产与库存控制协会认为:
供应链是一种全球性的网络,通过精心设计的信息流、物流和资金流,从原料开始直到把产品和服务交到客户手中。
综合上述定义,可以认为:
供应链就是通过物流、资金流和信息流联系起来的从供货商到制造商、分销商、零售商直至最终用户的联合体。
2、供应链管理的定义
如上所述,为了满足消费者的需求,通过供应链建立了零售商、分销商、制造商、供应商之间低成本、高效率、多方共赢的业务联系。
而供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流实行计划、组织与控制。
三、自制或外购
运营能力一旦确定下来,企业必须在自制或外购之间做出选择。
为此,通常要考虑以下六个因素。
1、企业已有的运营能力
如果一个企业已有现成的设备、必要的技术和作业时间,就选择自制。
因为相对于外购或外包来说,自制的成本要低得多。
2、专业技术
如果一个企业不具备生产产品所需的某一项专门技术,外购就不失为一种合理的选择。
3、产品质量
专业厂家生产的产品质量往往比企业自制的产品质量要高。
此时,应把加工任务外包给专业厂家。
如果对产品质量有特殊的要求或者需要对质量进行更加直接的控制,那么就应该选择自制。
4、需求特性
如果产品需求较高而且稳定,那么企业自制更合适。
然而,如果需求波动很大或者批量很小,由专业厂家生产产品更为合适。
5、成本
外购往往要产生附加的运输成本。
如果通过自制节约的这部分成本不能抵消为生产这些产品而发生的固定成本,那么就应该选择外购。
6、风险
业务外包至少存在两种风险:
失去对运营的控制;
泄露了企业的一些技术机密。
为了把这些风险减少到最低,企业可以选择部分自制,部分外包。
四、采购中的道德问题
一方面,采购者大权在握;
另一方面,采购活动中诱惑多多。
随着采购业务的全球化,又出现了新的挑战,在一个国家认为是风俗习惯的行为,在另一个国家可能被视为不道德。
为恪守采购业务中的道德规范,采购员应时刻牢记以下七条守
则:
•永远忠于雇主,一切从雇主的立场出发,不做损害雇主利益的事情;
•不接受来自供应商的礼物或服务;
•保守雇主和供应商的机密;
•遵守当地的法律和风俗习惯;
•避免采购血汗产品;
•避免私下达成限制自由竞争的互惠协定;
•支持小型、弱势或少数民族公司。
五、供应链中的物流管理
1、物流在供应链管理中的重要作用
供应链管理离不开物流、信息流、资金流的集成。
其中,物流对供应链管理的影响最大。
信息流和资金流都可以不受空间的限制,可以在不改变空间位置的情况下完成交换,但是物流一定要发生物理上的位移才能实现其功能。
因此,如果供应链各节点企业之间不能协调一致,就会导致物流过程消耗更多的时间,发生更高的成本,从而影响到物流功能的发挥。
2、供应链中物流的表现形式
供应链中的物流管理有三种表现形式,即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式。
物流的物质表现是指物流是物质资源在时空和形态上的转移过程;
物流的价值表现是指物流是一个增值过程;
物流的信息表现是指物流是一个信息的采集、传递与加工过程。
3、供应链中物流管理的目标
供应链中的物流管理目标就是把恰当的产品,按恰当的数量和恰当的条件,在恰当的时间,用恰当的成本送到恰当的地点的恰当顾客手中。
即通常所说的“7R”。
这里,“恰当的”成本是指从供应链的整体出发,追求供应链的总成本最低,而不是局部成本最低。
4、供应链中有效管理物流的可能性与措施
信息共享使物流管理更为有效。
供应链中的物流系统与传统的纵向一体化物流系统有着显著的区别,在供应链环境下,需求信息和反馈信息不是逐级传递的,而是网络式传递的,供应链中各节点企业都可以通过电子数据交换或Internet等手段很快掌握供应,链上不同环节的供求信息。
这使得在供应链中有效管理物流成为可能。
例如,顺丰拥有先进的能够跟踪所运输物品的信息平台。
这一平台构建在互联网上,只需知道正在运送的物品的跟踪号码,就可以登录顺丰App来掌握该物品的准确状态,包括物品在公司的网络节点间运输的信息,以及在系统中运送时每次收取的准确时间。
在充分共享信息的基础上,通过规划物流网络系统、快速重组与优化业务流程可有效地降低物流成本,提高物流系统的敏捷性。
六、物流管理发展简介
物流是指为满足顾客需求而发生的从供应起点到需求终点的物质、服务及信息的流转过程。
物流管理就是对物流进行计划、组织和控制。
物流管理是从后勤管理发展而来的。
后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演了重要角色。
后勤管理最初起源于军事物资的供应管理。
第二次世界大战期间,美国根据军事上的需要,在对军火进行供应时,首先采用了后勤一词。
后来后勤形成一个独立的分支并且不断发展,形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等应用领域,在军队的后勤保障方面取得了显著效果。
广大企业管理者也逐渐认识到了后勤管理在企业运营方面的重要性,后勤管理遂走出军事应用领域而成为企业管理体系中的重要内容。
美国学者唐纳德•鲍尔索克斯在1974年出版的《物流管理》一书中把后勤管理定义为:
“以卖主为起点,有计划地将原材料、零部件和制成品在相关企业之间加以转运,最后到达最终用户,并对其间的一切活动实施控制的过程。
”
从20世纪70年代起,后勤管理逐渐发展为物流管理。
到了90年代,企业开始考虑企业之间的物流集成,从而使物流管理成为供应链管理的一个重要部分。
七、服务设计的一般方法
1、服务流水线
制造系统因采用流水生产方式而使制造成本大为降低,在服务业也可以进行分工并使工具和设备专业化来建立类似的流水线,这里不妨称为“服务流水线”。
为了使服务流水线方法获得成功,必须坚持以下四个原则。
•劳动分工,把整个过程分为若干简单而具有重复性的工作;
•服务标准化,尽可能把服务设计成事先设定好的常规工作,以便稳定服务质量;
•用技术代替人力,在与顾客接触程度低的环节采取机器代替原来的手工作业,不但可以提高效率,而且可以减少差错;
•充分授权,服务一线的员工有紧急情况处置权。
2、把顾客作为服务主体
在服务过程中,不应把顾客作为被动的服务对象。
当需要的时候,应把顾客作为服务主体,即尽可能地提高顾客参与服务系统的程度。
自助餐的盛行证明了这种方式的优越性。
技术进步也促进了顾客的参与,银行系统的24小时自动柜员机早已司空见惯,电子机票取代纸质机票实际上在某种程度上提高了顾客的参与程度。
事实上,最低
工资的提高也促使服务公司积极采取这种策略。
今天,宾馆的门童越来越少,航空公司鼓励旅客使用便携的行李。
3、预约与预订
顾客到达服务系统的随机性导致服务能力难以与顾客需求完全匹配。
为此,常采用预约或预订的方法,以减少顾客的等待时间。
此外,也可在需求处于淡季时,通过价格刺激来吸引顾客消费,这实际上也是一种预约,即把顾客“预约”到淡季,以平衡服务能力。
八、服务场景设计
服务场景就是为顾客带来印象的环境。
例如,麦当劳标志性的金色双拱门,其内部标准化的布置、菜单、包装、员工制服、“得来速”餐厅等。
麦当劳服务场景和服务过程的标准化强化了其运营绩效;
快捷和食品的高品质,进而塑造了其品牌形象。
一般而言,服务场景包括以下三个方面的要素。
1、环境氛围
环境氛围主要通过视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等来体现。
例如,在银行营业大厅里配置舒适的沙发,摆放时令鲜花来营造环境氛围。
2、空间布置
空间布置包括合理划分办公室、会客厅、会议室、活动室等。
同时,还包括接待室、停车场、内部餐厅等的布局。
3、符号、标志和器物
符号、标志和器物包括悬挂在墙上的使命书、喷涂在车辆上的公司标志、摆放在走廊里的荣誉证书、印有公司名称的信笺、统一的公司制服等。
九、DfM、DfC和DfE
下面分别介绍DfM、DfC和DfE三种设计理念。
1、DfM
DfM,即可制造性设计。
威廉,丘伯利和拉曼,贝克简在《加工与制造工程师手册》一书中对此做了如下解释:
"
D/M主要研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系,并把它用于产品设计,以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化。
DfM可以降低产品的开发周期和成本,使之更顺利地投入生产。
采用可制造性设计,在产品设计阶段就考虑与制造有关的约束,可以指导设计师选择原辅材料和工艺方案,并估计制造周期和制造成本。
此外,在产品设计阶段进行可制造性分析,可消除产品开发与制造环节之间的“间隙”,对于提高产品的可靠性、稳定性,减少产品开发和制造成本,增强产品在市场上的竞争力具有重要意义。
2、DfC
DfC,即面向成本的设计。
其出发点是在满足用户需求的前提下,分析和研究产品制造过程及销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况,对原设计方案中造成产品成本过高的项目进行修改,以降低设计与制造成本。
在DfC中,成本是
指全生命周期成本。
全生命周期成本是指从产品设计到最终回收利用整个生命周期的成本。
与全生命周期成本相关的因素有:
产品材质、重量、尺寸、形状、装配操作数、接触面数、紧固件数、装配路径、检测方法和工具、所用公用工程介质、使用环境、操作方法、可回收利用情况,等等。
惠普公司对产品设计与成本之间关系的调查表明:
产品总成本的60%取决于最初的设计,75%的制造成本取决于设计说明和设计规范。
从这些数据可以看出DfC在企业产品开发中所起到的重要作用。
3、DfE
DfE,即绿色设计,也称作面向环境的设计或环境友好的设计。
绿色设计就是在设计产品时,在保证产品的性能、质量的前提下,考虑产品在其整个生命周期中对资源和环境的影响,使产品对环境的总体影响减到最低。
绿色设计体现了循环经济中企业内部小循环的3R原则,即减量化、再利用、再循环。
所谓减量化,就是通过消耗最少的物料和能源来生产产品;
所谓再利用,就是使废旧产品的某些配件或成分能够得到最大限度的利用;
所谓再循环,是指把本企业的废弃物资源化。
(1)绿色设计的基本要求
1)优良的环境友好性。
要求产品在生产、使用、废弃、回收、处置的各个环节都对环境无害或危害最小化。
2)最大限度地减少资源消耗。
尽量减少材料使用量和种类,产品在其生命周期的各个阶段所消耗的能源最少。
3)排放最小。
通过各种技术或方法减少制造、使用过程中废弃物的排放量。
4)最大化可回收利用。
在材料的选择、产品结构、零件的可共用性等方面提高产品的回收利用率。
(2)绿色设计的主要内容
•绿色设计材料的选择与管理;
•产品的可拆卸性与可回收性设计;
•绿色产品成本分析;
•绿色产品设计数据库与知识库管理。
(3)惠普的绿色设计
惠普可称得上DfE的典范,惠普与利益相关者合作,致力于降低产品在设计、制造、配送、使用和回收等整个生命周期内对环境所造成的影响。
1)设计。
早在1992年,惠普就提出了为环境而设计的概念,即缩小产品尺寸,降低产品在生产和使用过程中的能源消耗,减少原辅材料使用量,开发环保材料并设计更易回收的产品。
2)制造。
要求供应商遵守供应商行为准则,简化产品组装。
3)配送。
通过设计几何形态规则、体积小、重量轻的产品来增加运输数量,进而减少单位运输成本和二氧化碳的排放量。
4)使用。
采用寿命更长的电池并加强电源管理,以降低能源消耗。
设计多功能产品,以降低能源和材料的使用。
设计可升级的产品,延长其生命周期,节省开发和运营成本。
5)回收利用。
提供回收、捐献、租赁、废旧设备处置/翻新等服务。
在设计时就考虑拆卸、回收和重复利用的方便性。
十、DfX概述
所谓DfX,就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计。
其中,X可以代表产品生命周期内的某一环节,如制造、测试、使用、维修、回收、报废等,也可以代表决定产品竞争力的某一要素,如质量、成本等。
最常用的DfX有:
可采购性设计、可制造性设计、可测试性设计、可诊断分析性设计、可装配性设计、可拆卸性设计、可服务性设计、为可靠性而设计、面向成本的设计、绿色设计。
十一、订单资格要素与订单赢得要素
2000年,伦敦商学院的特里,希尔教授首先提出了订单资格要素和订单赢得要素的概念。
订单资格要素是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本要素。
订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对手,从而赢得订单所必须具备的要素。
订单资格要素和订单赢得要素会发生转变。
例如,20世纪70年代,日本企业进入世界汽车市场时,改变了汽车产品原先的订单赢得要素,从成本导向变成了质量和可靠性导向。
美国的汽车厂商就是在产品质量方面输给了日本的汽车厂商。
到了80年代后期,福特公司、通用汽车公司和克菜斯勒提高了产品质量,才得以重新进入市场。
现在,汽车的订单赢得要素在很大程度上取决于汽车的个性化。
顾客知道他们需要什么样的产品特征(如可靠性、安全性、设计特征、外观和油耗等),然后希望以最低价格购进一辆能满足特定要求的汽车,以实现效用最大化。
十二、KANO模型
KANO模型是由日本的狩野纪昭提出的。
KANO模型是按照影响顾客满意的模式把顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三类,并描述每类需求与顾客满意之间辑关系的一种模型。
基本型需求是指使顾客达到基本满意而必须满足的需求。
值得注意的是,过度满足这类需求未必使顾客很满意;
可一旦不能满足基本型需求,顾客会极不满意。
相比之下,期望型需求是可以持续地提高顾客满意度的需求。
然而,兴奋型需求是能最显著地增加顾客满意度的需求。
虽然不能满足兴奋型需求,顾客不会很不满意,但是,一旦某种兴奋型需求得到了满足,就会刺激顾客的购买欲望,极大地提高产品的营业收入和利润,从而使企业赢得订单,获得竞争优势。
例如,如果烤肉机不但易于清洗、操作简便,而且具有人工智能,不会把肉烤烟,用户就会争相购买。
值得注意的是,今天的兴奋型需求将成为明天的期望型需求或基本型需求。
在企业制定运营战略时,应确保满足基本型需求,即确保订单资格要素,然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上,以此来识别并培植企业的订单赢得要素,进而形成企业现实竞争力。
十三、运营战略与商业模式的联系
显然,商业模式不同于发展战略,也不同于运营战略。
商业模式解决的是为谁提供产品和服务,提供什么产品和服务,如何提供产品和服务,成本收益如何等。
商业模式是对企业的整体布局。
发展战略解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。
运营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服务提供等。
但是,因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素,所以,运营战略与商业模式之间有着紧密的联系。
这种联系在企业对其商业模式进行创新时表现得尤为突出。
运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配性。
同时,在对所制定的运营战略进行测评时,要以商业模式中所确定的收益结果为依据。
十四、商业模式概述
1、商业模式及其九大要素
商业模式是针对所细分的客户,在明确为客户所提供的价值基础上,充分利用企业的核心资源,并管控其重要业务,创建一个具有核心竞争力的运营系统,以满足和保障顾客需求,和利益相关者权益,同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。
商业模式由九大要素构成,即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。
九大要素构成了四个模块,即为谁提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。
在“为谁提供”模块中,需要确定客户细分、客户关系与渠道通路。
在“提供什么”模块中,需要明确价值主张。
在“如何提供”模块中,明确了核心资源、关键业务与重要伙伴。
在“成本收益如何,,模块中,描述了成本结构与收入来源。
以下将解析九大要素的含义,并以快件收发最后100米和最初100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。
(1)客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体。
智能快递柜有两个细分市场,即大学和职业高中的学生和教师、小区居民。
(2)客户关系描述了企业同顾客之间的联系。
对智能快递柜这种新的业态,通过创建最后100米快递社区来经营同顾客之间的关系。
(3)渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点。
渠道通路说明了企业如何接触其每个细分市场的顾客,来传递其价值主张。
对于智能快递柜,其主要渠道通路是自有App。
(4)价值主张即企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。
价值主张确定了企业对消费者来说的存在价值。
以智能快递柜为例,其价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。
(5)核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。
事实上,正是企业拥有了核心资源才使企业能够为客户创造价值并持续赢得收入。
就智能快递柜来说,要想在众多的快递柜中脱颖而出,必须要有与众不同的功能。
(6)关键业务即企业所要从事的主要业务或活动。
智能快递柜的关键业务是快件的收发与提取。
当然,平台运营、广告推送等应作为其增值业务。
这些增值业务将成为智能快递柜的重要收入来源。
(7)重要伙伴是指为使商业模式得以有效运营而与其他企业所建立的伙伴网络。
企业通过创建联盟来提高效率并降低成本是优化商业模式的一个重要途径。
就智能快递柜来说,其重要伙伴首先是学校的后勤公司或小区居委会以及各个快递公司。
(8)成本结构即运营一个商业模式所引发的所有成本。
为培植核心资源或能力,创建渠道通路、完成关键业务、维系重要伙伴都会引发成本。
对某些行业而言,成本结构在商业模式中起关键作用。
(9)收入来源是指从每个客户群体中获取的现金收入。
收入无外乎有两种形式:
因客户一次性支付而获得的交易收入;
因客户持续支付而获得的经常性收入。
以智能快递柜为例,其先期主要收入来源是
快件的分拣配置费;
随着增值业务的开展,广告收入与流量收入会逐步增加;
此外,顾客支付的超时保管费用也是收入的一部分。
2、商业模式画布及其绘制步骤
把商业模式的四个模块、九大要素整合在一块画布中,就是商业模式画布。
商业模式画布是以价值主张为中心的。
这实际上是在强调:
无论是成功创业,还是保持企业的永续经营,必须时刻想着企业为客户带来了什么价值。
一般按照以下顺序来绘制商业模式画布:
(1)明确客户细分,即确定目标用户;
(2)思考如何维系所确定的目标用户,做好客户关系管理;
(3)思考如何接触到目标客户,即确定渠道通路;
(4)确定目标用户的需求,明确价值主张;
(5)明确所拥有的、能够实现价值主张的核心资源;
(6)思考通过哪些关键业务为目标客户提供产品和服务,以实现价值主张;
(7)思考企业运营过程中所涉及的重要伙伴,并与之建立良好的关系;
(8)思考企业运营过程中将引发的成本以及成本结构;
(9)思考收入来源,明确价格定位。
在实际应用中,为了展示不同要素之间的相互影响,并尽可能多地列出初始方案,可以采用头脑风暴法展开广泛的讨论。
反复论证、筛选,直到选出最合理的方案。
第二章公司概况
一、公司基本信息
1、公司名称:
XX集团有限公司
2、法定代表人:
吴xx
3、注册资本:
940万元
4、统一社会信用代码:
XXXXXXXXXXXXX
5、登记机关:
xxx市场监督管理局
6、成立日期:
2011-2-20
7、营业期限:
2011-2-20至无固定期限
8、注册地址:
xx市xx区xx
二、公司主要财务数据
表格题目公司合并资产负债表主要数据
项目
2020年12月
2019年12月
2018年12月
资产总额
6122.87
4898.30
4592.15
负债总额
2380.24
1904.19
1785.18
股东权益合计
3742.63
2994.10
2806.97
表格题目公司合并利润表主要数据
2020年度
2019年度
2018年度
营业收入
16414.14
13131.31
12310.60
营业利润
4096.47
3277.18
3072.35
利润总额
3718.53
2974.82
2788.90
净利润
2175.34
2008.01
归属于母公司所有者的净利润
2175.34
2008.01
第三章项目背景分析
一、产业环境分析
(一)增强经济动力和活力
充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。
(二)培育壮大新兴
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