希尔战略管理各章学习要点讨论题实际操作.docx
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希尔战略管理各章学习要点讨论题实际操作
《企业战略管理》各章要点、习题、案例
第一章战略管理概论
第二章企业的外部环境分析
第三章企业的内部环境分析
第四章企业使命与战略目标
第五章公司战略选择
第六章公司国际化经营战略
第七章经营单位的竞争战略选择
第八章战略评价方法及战略选择过程
自选章节职能部门的竞争战略选择
自选章节单一产业企业的战略实施
自选章节多元化和全球化企业的战略实施
战略管理过程
要点:
1战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动。
2公司的赢利能力可以用投资资本回报来计算。
赢利能力的大小取决于公司的战略。
3如果一家公司的赢利水平超过全行业的平均值,我们就说这家公司能够在多年里保持这种能力,我们称它拥有持续的竞争优势。
4总体管理者对组织或其一个主要的自足事业部的总体绩效负责。
他们最主要的战略关注是自己所负责的组织的总体健康营运。
5职能层经理对某一具体的业务职能和运营负责。
尽管他们的责任小于总体管理者,但他们是战略管理中的重要成员。
6规范的战略规划模式强调组织战略是理性的规划过程的产物。
7战略管理过程的主要构成要素是:
确定组织使命和主要目标,分析组织的外部和内部环境,选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配和适合的商业模式或战略,建立相应的组织结构和控制系统,以实施组织所选择的战略。
8对战略概念的一种修正指出,战略不一定来自规范计划,它可能是突现应对的产物,源自组织深处低层经理对未预见情景的反应。
9经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。
10战略规划中的适合法受到批评,因为它过分关注现有资源和现有机会之间的适合,而忽视了应当建立新的资源去创造和探索未来机会。
11战略意图指的是充分发挥潜力实现公司目标的执着精神,它要求充分发挥企业的潜力。
建立新的资源和能力。
习题:
1、什么是战略?
2、持续的优异的赢利能力的来源有哪些?
3、规范的战略规划的优势是什么?
劣势是什么
4、讨论下列陈述的准确性:
规范的战略规划系统同高技术产业中的公司无关,因为在这些产业中变化速度很快,计划常常由于不可预见的事件出现而失效。
外部分析
要点:
1产业是提供相互间具有密切的可替代产品或服务的一组企业。
密切的可替代性指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求
2分析产业竞争的主要工具是五种竞争力量模型,分别是:
潜在竞争者进入的风险;现有企业间竞争强度;购买者讨价还价的能力;供应商讨价还价的能力;替代产品的威胁。
竞争力量越强,产业内竞争越激烈,回报率越低。
3潜在竞争者进入的风险是进入壁垒的函数。
进入壁垒越高,外部进入的风险越低,产业内的利润越高。
4现有企业间的竞争是产业竞争结构、需求和退出壁垒函数。
强劲的需求能够缓解现有企业间的竞争,为企业扩张创造机会。
在需求较弱时,内部竞争加剧,在退出壁垒较高的合并型产业中表现得尤为明显。
5如果企业的业务依赖购买者,而购买者却不依赖企业的产品和服务,此时购买者讨价还价的能力最强。
在这种情况下,购买者时产业的威胁者。
6如果企业的业务依赖供应商,而供应商却不依赖企业的需求,此时供应商讨价还价的能力最强。
在这种情况下,供应商是产业的威胁力量。
7替代产品是满足类似本产业顾客需求的产品、替代产品的相似性越强,本产业企业的定价能力越弱。
8绝大多数产业由战略群组构成:
实行相同或相似战略的企业群组。
不同战略群组的企业实现不同的战略。
9战略群组内的企业互为直接竞争对手。
由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的威胁,企业在战略群组间的转移需要支付代价。
企业在战略群组间转移的可行性是移动壁垒高度的函数。
习题:
1、在什么情况下,产业内最可能爆发价格战?
价格战对企业有哪些影响?
企业应当如何应对价格战的威胁?
2、选择一个你熟悉的行业,讨论波特的五种竞争力量模型。
根据这一模型,这个行业的竞争程度如何?
3、找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产业的例子。
对每一个产业,给出以下的问题的回答:
产业内企业数目和规模的分布;产业的进入壁垒的性质;产业进入壁垒的高度;产品差异化程度。
由此可以得到关于每一产业内竞争性质的哪些结论?
企业所面临的机会和威胁分别是什么?
内部分析
要点
1独特的企业竞争力是企业专有的能力。
有价值的独特企业竞争力令企业实现高于产业评价水平的利润率。
2一个组织的独特竞争力源自资源(财务的、实物的、人力的、技术的和组织化的资产)和能力(协调资源有效使用的技能)。
3为了创造竞争优势,企业应当实行以现有的资源和能力为基础的战略,还应当制定能创造出更多的资源和能力的战略(发展新的企业竞争力)。
4竞争优势源自卓越的价值创造。
5创造卓越价值的途径是降低成本或实现产品差异化,从而创造更高的产品价值或收取高价,或者两者兼有。
6经理们必须理解价值创造和定价决策如何影响需求,以及成本是如何随销量而变化的。
他们必须准确把握市场需求和不同产出水平下企业的成本结构,才能制定出利润最大化的决策。
7竞争优势的四项基本构成要素是效率、品质、创新和客户响应。
卓越的效率降低了企业成本。
卓越的品质可以提高企业产品价格和降低成本。
卓越的顾客服务可以提高企业产品的价格。
卓越的创新能力,特别是产品创新,可以提高企业产品的价格,而流程的创新则降低了单位成本。
8企业经理执行准确的内部分析的前提,是能够分析企业的财务绩效,找到企业的战略同赢利能力的相关关系,同投资回报率加以衡量。
9公司竞争优势的持续性取决于模仿壁垒的高度,竞争对手的能力和产业环境动态机制。
习题:
1、如何理解战略制定?
2、在什么情况下企业的竞争优势最可能持久?
3、一家产业内成本结构最低的企业,其产品的顾客价值可能也是最高的。
讨论这一命题。
公司战略
要点:
1公司战略应当使一家企业,或者使一个和多个业务单位能够以较低的成本或以实现差异化和溢价的方式完成一项或多项价值创造职能。
2水平整合可以理解为通过:
降低成本;通过差异化增加企业提供产品的价值;应对企业内部的竞争来减少价格战的风险;增加对供应商和购买者的讨价还价能力等,设法增加企业赢利能力的途径。
3水平整合有两种缺陷:
与合并和收购相联系的许多缺点;该战略可能引起企业与反托拉斯局发生直接的冲突。
4垂直整合能够通过帮助建立进入壁垒,促进对专用资产的投资,保护产品质量以及帮助改善价值链相邻近阶段的作业调度等,使企业获得竞争优势。
5垂直整合的缺点包括企业的内部供应来源可能成本高昂,在技术迅速变革和需求不确定的情况下缺乏灵活性等造成的成本方面的劣势。
6当企业产生的现金流超出企业保持初始业务或核心业务竞争优势所需要的时候,管理层通常首先考虑多元化的战略。
7多元化的企业可以用下述方法创造价值:
在现有企业间转移竞争力;利用本身的竞争力创造新业务;分享资源实现规模经济;在一个或多个产业中运用多元化管理竞争;通过提高多元化企业内所有业务的绩效充分实现基本的组织竞争力。
8旨在分散风险和实现更大增长的多元化往往会破坏价值创造。
9进入新业务主要有三种方式:
内部创业、收购和合资。
10当企业在现有业务上拥有一组有价值的竞争力可供利用或组合到新业务中时,通常采用内部创业的方法。
11许多内部创业项目失败是因为进入的规模太小和公司层管理不善。
避免失败需要采用结构性的方法,包括项目选择和管理,整合研发和营销以改进商业化和大规模进入。
12收购经常是企业缺乏在某一产业中竞争所需要的重要竞争力(资源和能力)时所采用的战略,它可以通过收购按合理价格买下现有的具备上述竞争力的企业。
当进入产业壁垒较高,并且公司不愿意接受内部创业所需要的时间,开发成本和风险时,收购也是一个有利的选择。
13许多收购陷入失败的原因包括收购后整合不力,高估收购所创造的价值、收购成本太高和收购千审查不足。
预防收购失败,企业应当进行结构化的审查、提高竞价战略、积极将被收购企业整合到收购企业中并且从经验中学习。
14在下面两种情况下,合资公司是有利的战略选择:
建立新企业的风险和成本超过企业本身愿意承担的范围;企业可以通过同另一家拥有互补性技能和资产的企业合伙提高建立新业务的成功率。
15重组经常是由于三种原因:
过度多元化;收购失败;管理流程创新减少了垂直整合和多元化的优势。
16退出战略包括剥离、收割和清算。
退出战略的选择取决于相关业务单位的特点。
习题:
1、企业在什么情况下选相关多元化、在什么情况下选择不相关多元化?
2、在选择进入新业务的模式时,什么情况下收购是最佳选择,什么情况下内部创业是最佳选择?
公司国际化战略
要点:
1对于某些企业,国际化扩张是将独特企业竞争力所产生的技能和产品转移到本地企业缺乏这些技能的外国市场上,由此获得更大的回报。
2由于国别差异,企业将每一项价值创造活动分别安排在最有利于这种活动的地方,从而有利于企业获得最佳的绩效。
这一战略被称为专注于获得区域经济利益的战略。
3通过尽快提高销售额,国际化扩张有助于企业沿经验曲线下滑。
4企业最合适的战略取决于它所面对的压力:
降低成本的压力和提高本地客户响应的压力。
在制造大路货的产业中,降低成本的压力最大,因为价格是主要的竞争武器。
提高本地客户响应的压力来自消费者口味和偏好、国家基础设施和传统行为方式、分销渠道和东道国政府需求的压力。
5追求国际化战略的企业将独特企业竞争力所产生的技能和产品转移到海外市场,只进行较少的本地定制化。
6追求多本国战略的企业将产品、营销战略和企业战略进行定制以适应各国的状况。
7追求全球战略的企业专注于实现经验曲线和区域经济降低成本的利益。
8许多产业竞争激烈,企业必须采用跨国战略。
这包括同时专注于降低成本、转移技术和产品、本地客户响应。
这样的战略在实施中会遇到很多困难。
9最有吸引力的外国市场往往是政治稳定的发达国家和发展中国家,实行自由市场体制,通货膨胀和私人负债不太高。
10在其他外国企业之前进入海外市场拥有几种优势。
企业必须将这些优势与先驱者成本进行平衡,包括失败的风险。
11大规模进入一个国家的市场意味着重大的战略承诺,可能因此改变市场竞争的本质,限制进入者未来的战略灵活性。
企业在实行大规模进入之前需要充分考虑其后果。
重大的承诺固然可以收获极大的利益,但也可能承受很大的风险。
12进入外国市场可以采取五种不同的方法:
出口、许可、特许、合资公司和全资子公司。
最优进入模式的选择取决于企业的战略。
13战略联盟是实际或潜在的竞争者之间的合作性协议。
战略联盟的优势是协助企业进入外国市场,合作方可以分担新产品和新流程的固定成本和风险,协助企业之间转移互补性技能和帮助企业建立技术标准。
14战略联盟的缺陷是企业可能丧失技术诀窍和市场,回报很少。
15减轻战略联盟缺陷的方法包括仔细挑选合作方、注意合作方的声誉、建立避免出现不希望的诀窍转移的联盟结构。
习题:
1、讨论企业控制海外运营分部的需要如何随企业的战略和独特企业竞争力而变化。
进入模式选择中的这种关系说明了什么?
2、向外国竞争者许可自主产权技术是最有可能丧失企业竞争优势的模式。
请讨论。
3、什么样的企业在进入战略联盟时能够获得最大的收益?
为什么?
经营单位的竞争战略
要点:
1业务层战略指的是战略经理制定行动计划、运用公司的资源和独特的企业竞争力在市场或产业中获得竞争优势的方法。
2基本业务层战略的核心是选择产品差异化、市场细分和独特的企业竞争力。
三项选择的结合构成企业业务层战略的具体形式。
3成本领导、差异化、成本领导和差异化、集中低成本和集中差异化是基本的竞争战略。
每一中基本战略都有优势和缺陷。
企业必须时刻注意战略的管理,否则可能落入进退两难的境地。
4支持竞争战略的投资战略的选择取决于企业在产业内的竞争地位和产业在生命周期中所处的阶段。
投资战略的主要类型有建立市场份额、成长、增加市场份额、持有与保持、获利、市场集中、资产减少、收割、转向、清算和剥离。
5在由数目众多的小型和中型企业构成的零散型产业中,竞争战略的主要形式是连锁、特许经营和水平整合。
6在萌芽合成长产业中,不同顾客群体的出现合顾客群体需求的变化是业务层战略的重要决定因素。
与此相似,理解影响市场增长率的因素可以帮助经理们在变化莫测的产业环境中制定自己的商业模式。
7成熟产业由少数几家大型企业构成,它们的行为具有高度相关性,企业战略的成功取决于竞争对手的反应。
8成熟产业中企业所使用的阻碍进入者的主要竞争手段有产品增值,定价博弈合保持过剩产能。
9成熟产业中企业管理竞争对手的足以手段是价格信号。
价格领导。
非价格竞争合产能控制。
10成熟产业中的企业应当发展一种供应商-分销商战略以保护构成其竞争优势的资源。
11在需求稳定或下降的衰退产业中,企业必须为新的竞争环境准备好价格与非价格战略。
它们还应当管理产业产能以防出现产能扩张的问题。
12当需求下降时,企业可供选择的战略主要有四种:
领导战略、利基战略、收割战略和剥离战略。
具体的选择取决于产业衰退的严重性和企业在产业中剩余的较小的需求市场上的力量。
习题:
1、为什么每一种基本战略都需要不同的产品、市场和独特企业竞争力的组合?
举出计算机产业和汽车产业中分别采取不同竞争战略的对照企业。
2、追求成本领导。
差异化和集中战略的企业在什么情况下会陷入进退两难的境地?
这些企业如何才能恢复竞争优势?
3、在产业的生命周期中,竞争地位强的差异化企业和竞争地位弱的差异化企业分别应当采取什么样的投资战略?
4、技术进步如何影响基本战略?
未来的趋势如何?
5、为什么企业很难从一个战略群组转向另一个?
6、为什么有些产业呈现零散状态?
将零散产业转变为合并产业的主要方法有哪些?
7、萌芽产业和成长产业中保持竞争优势的关键是什么?
领导者的危险有哪些?
8、讨论企业如何使用产品差异化和产能控制管理竞争和提高产业赢利能力。
自定章节职能层的竞争战略
要点:
1企业可以通过许多方法提高效率:
利用规模经济和学习效应、采用柔性制造技术。
降低缺陷率。
实行准时制、研发易于制造的产品、通过培训提高员工的技能、建立自我管理的团队、将报酬同绩效联系起来。
通过强有力的领导建立全公司对效率的执着追求。
设计有助于不同职能部门为实现效率目标而协作的组织结构。
2卓越的品质有助于企业降低成本、实现差异化和收取高价格。
3实现卓越的品质要求整个组织对品质的投入和毫不含糊的以顾客为中心的原则。
它还要求建立测量品质目标的指标、强调品质的激励制度、来自员工的改善品质的建议、追踪缺陷源头和解决问题的方法论、企业供应基地的合理化、同供应商合作实行全面质量管理、设计易于制造的产品和不同职能部门间的紧密合作。
4为了实现卓越的创新,企业必须建立在基础研究和应用技术方面的技能、设计优秀的项目选择和管理的流程、跨职能整合、跨职能产品开发团队和部分重叠的开发流程。
5实现卓越的客户响应的前提通常是卓越的品质、效率和创新。
6为了实现卓越的客户响应,企业必须在顾客希望的时间提供他们希望的产品或服务。
企业必须保证以顾客为中心,这要求领导以身作则,培训员工像顾客一样思考和通过卓越的市场调查将顾客引入公司。
为不同的顾客群或个别顾客定制产品、对顾客需求作出快速反应。
习题:
1、竞争优势的四项构成要素相互间的关系如何?
2、最高管理层在帮助企业实现卓越绩效、品质、创新和客户响应中扮演着什么样的角色?
3、从长期来看,采用六西格玛改善流程能够让企业获得竞争优势,还是仅仅同竞争对手不相上下?
4、在什么意义上可以将创新称为竞争优势最重要的构成要素?
自定章节单一企业的战略实施
要点:
1.战略的成功实施取决于选择正确的组织结构、控制系统和文化三者的结合。
企业需要监控和检查战略实施过程以达到卓越的绩效。
2.有效的战略实施能够从两个方面增加赢利的能力。
首先,它能节省官僚主义成本,帮助企业降低成本结构。
其次,它能够强化企业的价值创造职能,实现卓越的效率、品质、创新,以及客户响应,来获得差异化的优势。
3.在设计组织结构时的主要问题是如何把任务、职能和部门组合起来;如何确定职责和责任;以及如何运用整合机制来改进职能之间的协调。
4.战略控制提供了为使组织结构按照原先的意图发挥作用而必不可少的监控和激励系统,将公司治理延伸到企业内部的所有层面。
战略控制系统的主要种类有:
产出控制、官僚主义控制、奖励系统、以及通过信息技术控制等。
5.组织文化是一套价值观、规范、信仰和态度,有助于活跃和激励员工并控制他们的行为。
企业的奠基者和高层经理决定了在组织内出现什么样的价值观,同样他们应当设法去建立强有力的,适应性的文化,来增加长期的绩效。
6.在职能层面,每一个职能要求不同的结构和控制系统相结合,来达到职能的目标。
7.在业务层面,结构、控制和文化必须有助于实施业务层战略、有助于管理所有职能间关系的方式结合起来。
8.成本领先和差异化战略都需要一种与其竞争优势的来源相匹配的结构和控制系统。
同时实施成本领先和差异化战略,是今天的许多企业所面临的问题。
9.其他专门的结构种类包括产品结构、市场结构、地域结构、矩阵结构以及产品团队结构等等。
每一种都有专门的用途、要按照企业的战略要求来实施。
10.重组和再造是改进企业战略实施方式的两条途径。
习题:
1、组织结构、控制和文化的关系是什么?
提供几个实例来说明,在什么时候,什么条件下可能出现这些成分匹配不当。
自定章节多元化和全球化企业的战略实施
要点:
1在公司层面,企业必须选择结构、控制系统和文化的结合,使之能够以导向卓越绩效的方式运行多元化业务模式。
2随着企业成长和经营多样化,它可以采用多事业部的结构。
虽然这种结构的营运成本比职能结构和产品结构要高,但是它节约了与职能结构相联系的官僚主义成本,赋予企业更加有效地处理其价值创造活动的能力。
3随着时间的推移,各企业在变更其公司战略时还必须变更企业结构,因为不同的战略是以不同的方式管理的。
尤其是在企业从垂直整合的不相关多元化转向相关多元化时,会增加与管理多元业务模式相联系的官僚主义成本。
每一种战略都需要相应的结构,控制和文化的结合来减少哪些成本。
4随着企业从多本国战略转到国际化战略、全球化战略和跨国战略,它还需要转变到更加复杂的结构,使之能够协调越来越复杂的资源调拨问题。
同样,它需要采用更加复杂的整合和控制系统,来促进全球范围资源分享和巧用企业竞争力。
在收益很大时,各企业常常采用全球矩阵结构来分享知识和专长,或者实施使它们能够取得竞争优势的控制系统和文化。
习题:
1、企业在什么时候会决定职能结构到多事业部结构的变革。
战略管理项目
为了帮助你深入体会战略管理过程,提供13个项目单元,每一个单元都会要求你收集和分析相关的信息。
完成这些战略单元后,将对总体的战略管理过程形成清楚的理解。
项目的第一步是找出一家供研究的公司。
建议在整个课程中盯住一家公司,项目可以要求你提出有关公司战略、国际化战略和公司结构的问题,你一定要挑选一家能够取得上述资料的公司。
选择供研究的公司时可以采取两种方法,第一种是挑选一家著名的公司,这样信息比较充足。
第二种方法是挑选一家本地的较小的公司(你有条件获得这家公司的大量信息)。
单元1
挑选一家公司进行研究,找出充足的信息完成下列要求并回答问题。
1公司历史的简要说明,追踪这家公司的战略演变。
确定这种战略演变是意图的战略产物还是突现应对战略的产物,或者是两者的结合体。
2找出公司的使命和主要目标。
3对公司内部的优势和劣势以及环境种的机会和威胁进行简略的分析。
在分析的基础上提出你认为公司应当采取的战略。
单元2
要求根据收集到的信息分析你的公司所在的产业环境。
1运用五种竞争力量模型分析你的公司所在的产业。
这一模型告诉你产业竞争的哪些特点?
2宏观经济环境是否出现任何可能影响你公司所在产业的变化,是正面的影响还是负面的影响?
这会引起什么样的变化,它们将如何影响该产业?
3找出该产业内的战略群组。
不同战略群组间竞争强度是否存在差异。
4你公司所在产业的竞争波动性如何?
是否存在任何迹象表明创新将重塑竞争格局,或者这一情况已经发生了?
5你公司所在产业位于产品生命周期的哪一阶段?
当前和未来的竞争强度将会发生怎样的变化?
6你公司所在产业是否出现全球化趋势?
如果是,这对产业内竞争强度将会产生什么样的影响?
7分析国家背景对你公司所在产业的影响。
国家背景是否有助于你公司取得全球性的竞争优势?
单元3
研究你公司的竞争地位。
根据你所掌握的信息完成作业并回答下来问题。
1你公司在其基本产业中是否拥有竞争优势或竞争劣势(基本产业是公司产生最多销售收入的产业)。
2评估你公司竞争优势4项构成要素(效率、品质、创新和客户响应)的状况。
这一练习如何帮助理解你公司相对其他公司的绩效?
3你公司独特的企业竞争力是什么?
4先前战略对形成你公司独特企业竞争力的作用如何?
运气的成分有多少?
5你公司目前所实行的战略是否建立在独特的企业竞争力基础上?
它们是否试图建立新的企业竞争力。
6模仿你公司独特企业竞争力的壁垒是什么?
7是否有根据表明你公司很难适应产业环境的变化?
如果是,你认为原因是什么?
单元4
分析你的企业实现卓越的效率、品质、创新和客户反应的能力。
根据你掌握的材料,回答下列问题并完成所要求的任务。
1你的企业是否采用本章中讨论过的提高效率的方法?
2你的企业是否采用本章中讨论过的提高品质的方法?
3你的企业是否采用本章中讨论过的改善创新能力的方法?
4你的企业是否采用本章中讨论过的改善客户响应的方法?
5根据你对问题1-4的回答评估你的企业的竞争地位。
解释如何才能进一步提高你的企业的竞争地位。
单元5
分析你的公司业务层战略的本质。
如果你的公司在一个以上的业务领域运营,请专注于其核心业务或最重要的业务。
运用你所掌握的所有信息回答下列问题。
1你公司产品或服务的差异化程度如何?
差异化的基础是什么?
2你公司对细分市场的战略是什么?
如果它对市场进行细分,那么细分的原则是什么?
3你公司拥有什么样的独特的企业竞争力?
(运用上一单位所获得的信息回答这一问题)效率、创新、客户响应这些要素的综合是你公司的主要驱动力量吗?
4以这些产品、市场和独特产业竞争力为基础,你的公司所追求的基本的业务层战略是什么?
5你公司所选择的业务层战略的优势和缺陷是什么?
6你公司属于市场上某一战略组群吗?
哪一个?
7你公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略?
这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段。
8怎样才能改善业务层战略、提高竞争优势?
单元6
分析你的企业的业务层战略并研究产业环境如何影响企业的竞争战略。
根据你所掌握的资料回答下列问题。
1你的企业在何种产业环境中运营?
请运营单元2中的资料回答本问题。
2讨论你的企业采取了什么竞争战略保卫自己的业务层战略。
例如,如果你的企业处于萌芽产业中,讨论如何才能提高长期的竞争优势,如果是在成熟产业中,应当如何管理产业竞争中的五种力量。
3你会建议企业采取何种新战略以提高竞争优势?
例如,对于购买者和供应商应当采取何种战略?
如何在未来实现差异化?
4根据上述分析,你的企业能否在未来保持自己的竞争优势?
为什么?
单元7
分析你公司所在产业的环境,指出该产业是否可能发生技术范式转移。
用你所获得的资料回答下述问题。
1你公司所在产业的主导产品技
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