项目可行性研究的作用.docx
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项目可行性研究的作用
项目可行性研究的作用
(1)可行性研究是建设项目投资决策和编制设计任务书的依据;
(2)可行性研究是项目建设单位筹集资金的重要依据;
(3)可行性研究是建设单位与各有关部门签订各种协议和合同的依据;
(4)可行性研究是建设项目进行工程设计、施工、设备购置的重要依据;
(5)可行性研究是向当地政府、规划部门和环境保护部门申请有关建设许可文件的依据;
(6)可行性研究是国家各级计划综合部门对固定资产投资实行调控管理、编制发展计划、固定资产投资、技术改造投资的重要依据;
(7)可行性研究是项目考核和后评估的重要依据。
项目可行性研究意义
可行性研究是确定建设项目前具有决定性意义的工作,是在投资决策之前,对拟建项目进行全面技术经济分析的科学论证,在投资管理中,可行性研究是指对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较以及预测建成后的社会经济效益。
在此基础上,综合论证项目建设的必要性,财务的盈利性,经济上的合理性,技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性,从而为投资决策提供科学依据。
可行性研究报告分为政府审批核准用可行性研究报告和融资用可行性研究报告。
审批核准用的可行性研究报告侧重关注项目的社会经济效益和影响;融资用报告侧重关注项目在经济上是否可行。
具体概括为:
政府立项审批,产业扶持,银行贷款,融资投资、投资建设、境外投资、上市融资、中外合作、股份合作、组建公司、征用土地、申请高新技术企业等各类可行性报告。
项目可行性研究流程
总的原则是,谁批项目建议书,谁批可行性研究报告。
具体的审批权限和申报渠道可参见项目建议书的审批权限和申报渠道。
大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目、一些重要的小型和限额以下的生产经营性项目以及用市财力投资安排的重要项目,政府决策部门在批准项目可行性研究报告前,要先委托有资格的咨询评估机构对项目可行性研究报告进行全面、系统论证,以此作为项目决策的依据。
项目预算的基本方法
费用预算有两种基本方法:
自上而下方法和自下而上方法。
采用哪一种方法,主要与项目组织的决策系统有关。
(1)自上而下的项目预算
这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉(判断)。
这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。
首先,由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计,这些估计的结果给予低层的管理人员,在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。
然后向下一级传递,直到最底层。
这种预算方法的是,当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时,可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。
这时,下层人员不一定会表达出自己的真实观点,不一定会和上层管理人员进行理智地讨论,从而得出更为合理的预算分配方案。
在实际中,他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正,这样往往会给项目带来诸多问题,有时甚至导致项目失败。
人们通常认为,项目预算的过程是一个零和博弈,一方的获得意味着另一方的损失。
其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。
自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。
其次,由于在预算过程中,总是将既定的预算在一系列工作任务间分配,避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。
(2)自下而上的项目预算
自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。
最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间和原材料)进行的,然后才转化为所需要的经费。
所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。
项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。
自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。
和自上而下预算方法一样,自下而上预算方法也要求项目有一个详尽的WBS。
自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。
例如,当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时,他们就会过高估计自己的资源需求。
这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分,需要加以削减,从而陷入一个怪圈。
自下而上预算的优点是,基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。
而且由于预算出自于基层人员之手,可以避免引起引起争执和不满。
解决方式
协商
协商
合同当事人在友好的基础上,通过相互协商解决纠纷,这是最佳的方式。
调解
合同纠纷
合同当事人如果不能协商一致,可以要求有关机构调解如,一方或双方是国有企业的,可以要求上级机关进行调解。
上级机关应在平等的基础上分清是非进行调解,而不能进行行政干预。
当事人还可以要求合同管理机关、仲裁机构、法庭等进行调解。
仲裁
合同当事入协商不成,不愿调解的,可根据合同中规定的仲裁条款或双方在纠纷发生后达成的仲裁协议向仲裁机构申请仲裁。
诉讼
如果合同中没有订立仲裁条款,事后也没有达成仲裁协议,合同当事人可以将合同纠纷起诉到法院,寻求司法解决。
+除了上述一般特点之外,有些合同还具有其自愿的特点,如涉外合同纠纷,解决时可能会援引外国法律、而不是中国相关的合同方面的法律。
招标程序
政府采购的招标程序一般为:
1、采购人编制计划,报财政厅政府采购办审核;
2、采购办与招标代理机构办理委托手续,确定招标方式;
3、进行市场调查,与采购人确认采购项目后,编制招标文件。
4、发布招标公告或发出招标邀请函;
5、出售招标文件,对潜在投标人资格预审;
6、接受投标人标书;
7、在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标;
8、由评标委员对投标文件评标;
9、依据评标原则及程序确定中标人;
10、向中标人发送中标通知书;
11、组织中标人与采购单位签订合同;
12、进行合同履行的监督管理,解决中标人与采购单位的纠纷。
工程施工公开招标一般为:
1、建设工程项目报建;
2、审查建设单位资质;
3、招标申请;
4、资格预审文件、招标文件的编制和送审;
5、工程标底价格的编制;
6、发布招标通告;
7、单位资格审查;
8、招标文件;
9、勘察现场;
10、招标预备会;
11、投标文件管理;
12、工程标底价格的报审;
13、开标;
14、评标;
15、决标;
16合同签订。
投标的基本做法:
投标人首先取得招标文件,认真分析研究后(在现场实地考察),编制投标书。
投标书实质上是一项有效期至规定开标日期为止的发盘或初步施组编写,内容必须十分明确,中标后与招标人签定合同所要包含的重要内容应全部列入,并在有效期内不得撤回标书、变更标书报价或对标书内容作实质性修改。
为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签定合同,招标人通常都要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金。
招标人决定中标人后,未中标的投标人已缴纳的保证金即予退还。
招标人或招标代理机构须在签订合同后两个工作日内向交易中心提交《退还中标人投标保证金的函》。
交易中心在规定的五个工作日内办理退还手续。
项目成本控制工作是一项综合管理工作。
在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制),项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成本变动的控制(事后控制)三个方面。
企业内部控制,是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整,发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。
控制方法
项目成本控制方法包括两类,一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法,另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。
具体措施
项目成本变更控制体系;项目成本绩效度量方法;项目的挣值管理方法;项目成本的附加计划法;项目成本控制的软件工具。
项目不确定性成本控制
有三种项目成本:
确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。
项目不确定性成本的成因有三个方面:
项目具体活动本身的不确定性(可发生或不发生);活动规模及其所耗资源数量的不确定性;项目活动所耗资源价格的不确定性(价格可高可低)。
项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。
项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件,从而避免不确定性成本发生。
根据项目全面质量控制的需要,编制一套程序文件体系(管理程序和作业程序),并在项目施工过程依照程序规定对施工活动进行管理和对质量实施检查、监督及不合格控制。
进度控制、质量控制、成本控制
最前沿的就是成本控制
施工成本控制是指在施工过程中,对影响施工项目成本的各种因素加强管理,并采用各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。
施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。
因此,必须明确各级管理组织和各级人员的责任的权限,这是成本控制的基础之一,必须给以足够的重视。
合同文件和成本计划是成本控制的目标,进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料
不确定性是项目的主要特征之一,但现有的风险管理理论和方法多数是针对项目风险结果的,存在管理思想和对象局限性。
通过对项目风险管理理论的梳理,分类和识别项目不确定性,在此基础上不断弥补信息缺口,对项目风险带来的威胁和机会统一管理,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动的增加项目价值式的管理。
项目内外部环境的复杂性以及项目本身的一次性、独特性等特点,使得项目存在着大量的不确定性。
项目不确定性的存在使项目的管理者及其他相关利益者,在无法确知行动结果的情况下制定项目目标和行动计划,在项目的实施中逐渐调整,给项目带来各种风险,有时甚至会改变项目的主要目标和行动计划。
如2008年北京奥运场馆项目实施过程中,根据世奥官员和专家的建议,对建设标准和竣工时间都做了变更。
随着科技的飞速发展,各种不确定性发生的可能性大量增加,造成的风险规模也日益扩大,使得面向项目不确定性的风险管理工作有了更大紧迫性。
风险管理就是将项目的不确定性事件或活动,努力转化为项目的确定性事件或活动的过程。
然而现有的项目风险管理理论和实践主要是针对项目风险结果,缺乏对引发项目风险结果的不确定性事件进行识别、预防和规避的研究。
在这种风险管理过程中,项目管理人员不是直接管理项目不确定性,而是被动地接受项目的不确定性结果,并用面向风险结果的方法进行管理。
本文从项目不确定性的角度出发,分析了现有项目风险管理研究中存在的不足,在此基础上,提出了面向不确定性的管理模型,并对项目不确定性的分类、弥补信息缺口的途径进行了研究。
一、现有项目风险管理缺陷分析
最早的正式开展项目风险管理的研究机构是美国造价工程师协会,在1992年成立专门的项目风险管理委员会,1995年推出“项目风险管理字典”,1998年推出项目风险管理手册。
由于对项目风险管理的研究历史较短,使得人们对项目风险管理的认识还有相当的局限性。
现有的风险管理工作存在诸多缺陷,主要表现为:
1、管理思想的局限性。
人们对风险的认识是从巨大损失开始的,1953年,通用汽车公司的一场火灾震动了美国企业界和学术界,这场火灾成了风险管理科学发展的契机。
所以,传统的风险管理常被视为一种保险,一个缓解不确定性的缓冲区。
风险研究多数是针对损失进行的,没有很好地研究应该如何去抓住项目不确定性所带来的机遇问题。
项目风险管理的目标是如何将损失减少到最低程度,放弃了抓住“机遇”的努力。
这种面向项目损失的管理模式采取风险“应对”的方式进行风险管理,往往丧失了“变坏事为好事”的时机。
现代项目管理认为,从项目最初的定义与决策阶段就应该通过项目风险管理去对项目的不确定性做好转化工作,努力实现“变坏事为好事”,做好项目风险损失转化为项目风险机遇的管理工作。
因为此时人们对于项目的影响力较高,如果此时积极开展项目风险管理的话就有可能抓住各种“变坏事为好事”的机遇。
2、管理对象的局限性。
传统的项目风险管理主要是针对项目风险的识别、度量、应对和监控的技术研究,没有对引发项目风险的不确定性事件进行深入研究。
美国项目管理协会(PMI)开发的项目管理知识体系(PMBOK)中,对项目风险的研究亦是如此。
这种管理方式导致人们在项目风险管理中,一是过于关注项目已设定好的目标,忽视对这些目标以外目标的不确定性的应对。
二是过于关注如何减少风险损失,忽略风险可能带来的收益。
三是使风险管理工作滞后,在项目设计阶段开始介入,错过了不确定性最大的项目定义与决策阶段。
四是传统的风险研究往往只涉及到静态风险,无法处理由各种心理因素及环境等不确定性所造成的动态风险。
因此,这种管理方式使人们总是处于一种被动“应对”地位,不利于通过增加信息和数据等手段主动降低项目不确定性,也不利于进一步提高项目风险管理的水平和能力。
尽管有些学者认识到了这一点,并做了一些补充与完善,以便更直接地对项目不确定性开展管理,但是由于理论基础方面的缺陷,使得效果并不理想。
二、面向项目不确定性的风险管理方法
第一,面向不确定性的项目风险管理应以项目价值认知为基础。
由于项目管理的根本目标是满足和超越项目利益相关者的要求与期望,所以面向不确定性的项目风险管理也要为这一目标服务,从对项目价值的认知和分析着手,明确项目风险管理目标,实现项目价值的最大化和项目成本的最小化。
第二,识别项目的不确定性。
通过对项目的不确定性进行识别,能更好地认识和分析项目的不确定性,开展对项目不确定性的直接管理,并使应对措施更加有效。
此外,这种方法使得项目风险管理过程更具一般性和普遍性,能够更有效地提高人们对于项目不确定性分析与管理的能力,从而避免被动地对项目风险后果进行管理。
第三,弥补项目信息缺口。
项目的全部事件可以分成三种类型:
第一种是确定性事件,此时人们知道项目事件是否肯定发生(P=1或P=0)(P是指事件发生的概率,以下同);第二种是不确定性事件,此时人们不知道其是否肯定发生,但是人们知道其发生的概率(P<1);第三种是完全不确定性事件,此时人们不但不知道项目事件是否发生,而且也不知道项目事件发生的概率(P=?
)。
根据这种分类可知:
正是因为存在信息缺口才造成了人们不能确定项目某种事件是否确定发生,而这种不确定性才是引发项目风险后果的根本原因。
因此,任何项目的风险性来自于项目的不确定性,而任何项目的不确定性根本来源在于人们在项目信息方面的缺乏(信息缺口)。
面向不确定性的项目风险管理方法要通过对于项目不确定性因素的深入认识和分析,不断搜集项目信息,弥补信息缺口,降低项目的不确定性,有效地进行项目风险管理。
这种面向不确定性的项目风险管理方法对于人们通过学习和积累去拓展自己的认识能力给予应有的重视,更注重通过提高组织对于项目不确定的认识去开展项目的风险管理,所以这种项目风险管理方法是一种主动的管理方法。
第四,统一管理项目的威胁和机会。
面向不确定性的项目风险管理方法从分析并消减项目的不确定性入手开展项目风险管理,强调对项目风险机会的管理,因为项目风险机会是对项目价值提升的直接贡献。
因此,这一方法将威胁管理和机会管理统一于同一个项目风险管理过程进行度量。
项目风险管理过程与“风险”的定义是平行的。
既然将风险定义为机会和威胁,那么机会管理和威胁管理就需要通过一个过程来实现。
要通过机会的度量和分析,抓住“机遇”变“坏事为好事”。
在以上分析的基础上,本研究提出了面向不确定性的项目风险管理的方法模型。
通过这套方法不仅可以有效地将项目风险管理向前推进到针对项目不确定性的管理层次,从而实现对于项目风险损失和风险机会的有效管理,同时还可以不断地提高项目组织的风险管理能力。
的认知出发,通过分析和认识项目所涉及的不确定性,进一步针对这些不确定性去开展信息的收集,从而努力去降低项目的不确定性和风险性,最终分析应对项目风险所存在的机会与威胁的措施,并通过实施这些措施来有效地管理项目,分析损失和机遇,达到提高项目价值的目的。
实际上这一系列过程是一种学习的过程,人们可以随着项目的开展不断地提高组织对于项目不确定性的管理能力。
因此,这会一种积极主动地开展项目风险管理的方法,也是管理项目风险的主导性方法与过程。
虽然在这一面向不确定性的项目风险管理过程中,也会不可避免地出现一些无法预料的风险性事件,但是由于人们注重从项目价值的角度来分析项目不确定性,并通过收集信息来降低项目的不确定性,这会使得人们对项目风险的认识和采取应对措施的主动性和有效性大为提高。
三、面向不确定性的项目风险管理程序
通过以上对面向不确定性的项目风险管理方法的分析,与传统的项目风险管理过程相比较,本研究重点从识别项目的不确定性、弥补项目信息缺口及项目机会和损失度量三个步骤探讨如何开展面向不确定性的项目风险管理。
1.识别项目的不确定性。
为更好地开展项目不确定性的识别活动,需要用全新的观念和视角去认识项目的不确定性。
一些学者从不同的研究视角在这方面做了一些探索性的研究,如下表所示。
在借鉴表中研究成果的基础之上,本文按照引发项目不确定性的原因,将项目不确定性分为四类:
(1)项目目标的不确定性。
由于人们的主观意愿和期望会随着人们所掌握的项目信息的增长和对于自我需求认识的不断加深而发生变化,结果就会造成项目目标的不确定性。
这既包括人们根据客观事物的发展变化而做出的项目目标修订,也包括人们根据自己的意愿改变而对项目目标的调整。
(2)项目活动的不确定性。
项目具有的一次性和独特性等特点决定了项目所需开展的活动会具有一定的不确定性,同时由于项目活动之间的作用机制的复杂性,彼此之间会产生积极或消极的相互影响,这也会造成项目的不确定性。
因此项目活动的不确定性既包括为实现项目目标所需的项目活动的不确定性,又包括各项目活动间关系的不确定性两个方面.(3)项目活动环境与条件的不确定性。
项目活动是在一定的环境与条件下开展的。
而环境是一个复杂的、动态的系统,这个系统又时刻对项目活动产生影响,从而引发项目的不确定性。
这包括项目活动的外部环境和内部条件两方面的不确定性,其中项目外部环境的不确定性是指项目所处微观和宏观环境的各种意外变动所带来的不确定性,项目内部条件的不确定性是指项目组织内部条件方面的各种变动所造成的项目不确定性。
(4)项目技术与管理方法的不确定性。
这是指项目所采用的技术和管理方法所产生后果的不确定性,其中包括由于项目技术方法的不成熟或不易掌控而造成项目技术后果的不确定性、以及由于项目管理方法中的权变而造成的后果的不确定性。
项目技术后果的不确定性和项目管理后果的不确定性,都会给项目带来一定的不确定性。
2、弥补项目信息缺口。
项目风险管理最有效的途径是努力去降低项目的不确定性,而降低项目的不确定性的根本出路在于消除和减小项目的信息缺口。
图2显示了面向消除项目不确定性的项目风险管理模型。
由图2可知,真正主动的项目风险管理应该从增加项目的信息以消除项目信息缺口入手,因为只有这样才会通过降低项目的不确定性去管理好项目风险。
项目最初的不确定性可能是一种完全的不确定性,即人们既不知道项目的风险损失和收益(L=?
B=?
),也不知道项目风险收益和损失的概率(P(B)=?
P(L)=?
)。
但是,人们可以通过收集更多的信息去了解项目风险损失或收益,从而确定或假定项目风险损失或收益(P=?
P(L&B)=1或0)。
更进一步,人们可以收集更多的信息和深入地认识项目风险发生的概率(P),使得项目风险概率从P=?
变化到P<1,即有Pi<1和∑Pi=1;从理论上说,最终人们可以通过收集信息而使得Pi=1或Pi=0,完全消除项目的不确定性。
虽然这种情况只是一种理想境界,但是人们只要通过不断提高自己的认知能力,并且随着项目的展开不断认识它,就一定能够最终达到这一目标。
3、项目的机会与损失度量。
项目的风险是给项目带来的损失(Loss)或收益(Benefit)的可能性,因此,项目的风险结果可以用下面的公式来描述:
Rp=Σni=1Li×Pi+Σmj=1Bj×Pj其中:
Rp为项目风险后果,Σni=1Li×Pi为项目风险损失,Σmj=1Bj×Pj为项目风险收益或机会。
项目的机会或损失需要一同评价和估量。
这种度量主要包括四个方面:
一是项目机会和损失可能性的度量。
这是度量工作的首要任务,由项目管理者或专家通过历史和现有信息作出判断。
二是项目机会和损失结果的度量。
这是用以分析和估计项目风险结果的程度。
主要使用期望值法、模拟仿真法和专家决策法等方法。
三是项目机会和损失影响范围的度量。
这是用以分析和估计项目风险影响范围的大小。
主要使用模拟仿真法和专家决策法等方法。
四是项目机会和损失发生时间的度量。
这是用以分析和估计风险发生的时间。
四、结论
面向不确定性的项目风险管理方法,能够直接管理引起项目风险的不确定性事件,因此,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动地增加项目价值式的管理。
这种方法从项目价值认知着手,通过分类和识别项目不确定性事件,能够不断弥补信息缺口,对项目风险存在的威胁和机会统一管理,有效地提高整个项目管理的成功度、效益与效率,增强项目组织的风险管理的能力。
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
风险识别:
确认哪些风险有可能会影响项目进展,并记录每个风险所具有的特点。
风险量化:
评估风险和风险之间的相互作用,以便评定项目可能的产出结果的范围。
风险对策研究:
确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。
风险对策实施控制:
对项目进程中风险所产生的变化作出反应。
在这里本人无意讨论项目风险管理的一般流程和相应的控制,只是根据项目中所遇到的问题把自己的一点心得体会表达出来。
很多问题在其他人眼中也许算不上风险,有一部分问题甚至超出了项目管理的外延,但对于部分IT企业或者大中型项目管理,或许会起到一些参考和借鉴作用。
1.企业内部管理的风险
公司领导对IT管理的熟悉程度
公司领导对IT项目管理的认知程度事实上决定了项目管理中的很多事情,但不幸的是往往公司的领导非IT出身,这意味着你要花更多的精力来与之进行沟通、解释工作。
曾有一位桥副总裁就认为大项目是小项目的简单叠加,即人月的倍增,甚至有些领导对系统集成缺乏基本认识,认为40多台服务器根本不需要专业的集成人员,从公司找一位在Linux下开发过的技术人员来安装就行了。
我足足花了3个月与其进行沟通却没有任何效果,最后在甲方C技术项目经理的强势介入下,公司才临时招聘了一位系统集成人员。
这次事件差点导致项目合同的流产,也严重削弱了甲方对公司的信任,合同的付款方式也因此做了变更。
公司领导对IT项目的支持程度
公司领导往往对某个重要项目标以“标杆”的称呼,口头上比较重视,但另一方面却不能提供任何有益的支持。
同时,支持程度也与公司高层对本公司的IT定位也有很大关系。
另外,公司的财务制度、人事制度,甚至报销流程是否健全,也会在很大程度上影响到项目团队的稳定性。
2.企业项目管理的成熟度
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