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企业价值管理
企业价值管理
PPT企业价值管理
第一节企业价值管理的三个学术渊源
一、价值管理(valuemanagement)与价值工程
最初用于技术改造、产品设计等领域,后来广泛应用于项目管理。
价值公式:
价值=功能/成本
该思想对企业管理的影响层次主要局限于操作层面,而非系统、整体层面。
•1974年,美国联邦勤务总署首先应用了价值管理的思想和方法。
美国的考夫曼在价值管理一书中将价值管理定义为“一项有组织的行动,通过分析货物和服务的功能,用最有利的方式实现那些必需的功能和主要的特性”。
其目标就是“采取精心的行动以提高成本效率”。
他指明,作为一种方法论,公司将价值管理用于新产品开发、项目和企业策划、企业系统重组、技术及管理过程开发等一系列项目。
并指明,迈尔斯所提出的价值公式见上式就是价值管理的奠基石。
在此,考夫曼特别强调价值管理作为一种方法论在实现提升企业价值为目标,不断地创造价值,持久地实现企业价值增值中的作用。
•管理即指“组织为达到预期目标而通过技术,经济,法律等手段对人,才,物进行配置过程”。
价值管理作为一种有组织的、系统的创造性活动,其目标是提高作为价值管理对象的系统的价值,或使对系统的每一元的投入取得更好的效果。
价值管理一般用于一个较复杂的的系统,对系统的各个方面和整个寿命周期的每一个阶段进行系统分析,从而达到整体最优。
应用到了可靠性工程、质量工程、系统工程,价值工程、采购学等。
在对方案进行经济评价和选优时,因为价值管理的周期一般为几年和十几年,且涉及的资金较大,除进行静态评价外还应考虑资金的时间价值,使用动态分析方法,评价指标上至少要考虑投资回收期,还要考虑到净现值,内部收益率,投资利润率等,风险较大的方案应进行风险评价在进行价值管理的全过程中,要加强财务管理和定期进行经济效益审计,以确保目标成本的实现。
可见,价值管理以经典的工程经济学观点理论基础,是一种系统的、全方位的、全过程的管理。
•价值工程可以定义为是一种系统的对某个建筑产品或施工劳物系统进行功能分析以及方案创造、评价和实施,用最低的寿命周期费用可靠地实现用户所要求的功能从而提高研究对象价值的技术经济方法。
•价值工程又称为价值分析,是一门降低成本提高经济效益的有效方法,起源于上世纪40年代的美国,在第二次世界大战期间,军工业的发展使得美国成为世界上最大的军火生产国,但由于军工产品所需材料的短缺,造成了供应的困难。
美国通用电气公司,受到物质短缺的情况下不得已使用廉价代用品,而生产出的产品与以前的产品具有相同功能这一现象的启示,认识到有组织地进行物质代用可以大幅度地降低成本,能够充分地利用资源。
通用公司委托价值工程的发明者迈尔斯负责这项工作。
•迈尔斯从功能分析出发,努力寻找替代品,从而保证了军工产品稀缺原料的供应。
1955年这一方法传入日本后与全面质量管理相结合,得到进一步发扬光大,成为一套更加成熟的价值分析方法。
麦尔斯发表的专著《价值分析的方法》使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。
二、企业价值
1、抽象意义的价值:
(1)李嘉图:
劳动价值(被马克思继承并发展)
(2)资本价值:
现在一般追溯到20世纪初Fisher的资本价值论,初步形成了完整而有体系的资本价值评估框架,提出并发展的净现值法是长期以来公认的资本预算方法。
(3)客户价值:
与对企业的新理解有关,企业的存在在于为客户创造价值。
2、企业价值
•企业价值问题一是与企业利润标准的局限(主要是操控)有关;二是与资本市场的发展有关。
•由于价值的多样性和复杂性,一些学者更倾向于企业的经济价值,侧重从财务角度进行研究。
•1958年,Modigliani和Miller对投资决策、融资决策与企业价值之间相关性进行了深入研究。
他们认为,企业价值的大小主要取决于投资决策。
之后他们又提出MM股利无关论,建立了存
在公司所得税状态下的企业价值估价模型,为企业估价理论的推广和应用奠定了坚实的基础。
•这一研究思路主要围绕企业估价展开。
•20世纪50年代以来,随着资本市场理论、资产组合理论的迅速发展,出现资本资产定价理论(CAPM)和套利定价理论使得现金流贴现模型(DCF)日臻完善,成为人们普遍认同的主流.但DCF方法和改良的调整现值法(APV)在调整资本化率的问题上仍然存在问题,实际应用效果欠佳。
•后来又产生了以自由现金流量、经济增加值等为中心的估价方法。
企业估价就是对持续经营中的企业的经济价值所进行的计量,它是企业效率的综合衡量。
其核心就是综合企业内部因素、外部因素以及投资者主观意愿的基础上,合理确定企业价值,为经济决策提供依据。
企业估价是财务估价的一部分。
财务估价理论核心论:
<1>资产估价问题;<2>财务估价是财务理论的核心3、企业价值最大化与企业价值管理
•企业价值最大化作为理财的目标,其确定比较早。
但仍然处于比较抽象的阶段,没有对企业管理产生广泛的实质性的影响。
另一方面,围绕企业价值的评估方法和各个影响因素,已经有了一些指导企业管理的思想、理念及原则。
•企业价值概念已经成为现代理财学的核心概念之一,从理财学研究的角度讲,人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面地分析。
而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。
事实上,企业管理当局与投资者,可以从不同的角度来认识和理解企业价值。
正因如此,人们可以运用不同的方法来估算持续经营状态下的企业价值。
自20世纪80年代以来,越来越多的理财学界人士以及实务界人士已经接受了以企业价值最大化作为企业的理财目标。
•按照微观经济学的观点,价值是指未来现金流量的现值。
随着资本预算中折现技术的运用,财务学家们也接受了关于价值的这一定义。
4、管理学意义上的价值管理
•价值管理(valuemanagement)是美国学者肯?
布兰查(KenBlanchard)在《价值管理》一书中提出的概念,他认为,依据组织的愿景,公司应设定符合愿景与企业文化的若干价值信念,并具体落实到员工的日常工作上。
惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功,公司才有成功的前提。
•为达到此“共好”的组织目标,必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”,并且在内部工作与外部服务上付诸实施,使其成为组织的标准行为典范,方能获得真实与全面的顾客满意,即依据组织的愿景,公司必须设定符合愿景与企业文化的若干价值信念,并且在内部工作与外部服务上,付诸实施,成为组织的标准行为典范。
•价值管理对企业的好处,在于不仅能够传承落实公司的愿景,更能设定企业员工守则、工作信条等方法,在组织内部进行各种层面的沟通,凝聚共同信念,持续组织的竞争力,获得长久的事业成功。
采用价值管理,能将管理者的决策重点放在价值的驭动因素上,将愿景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。
基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策,从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念,并能深刻理解影响企业价值的关键性变量,将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标,以期在组织内部传达管理部门的期待目标。
•价值管理的核心内容主要包括五个方面:
•1)核心价值,为达到企业的组织目标,企业必须建立核心价值,并且在内部工作与外部市场推
广上实施,使其成为企业的行为典范,从而实现顾客、股东和员工多方真正的满意。
企业要推行价值管理,必须协调企业目标,开展管理分析及管理行政工作,更要为顾客、股东和员工创造价值,才能建立竞争优势。
满足顾客需求面对市场的竞争,企业必须为顾客创造价值,才能获得合理的市场占有率与利润。
价值管理的重点,在于如何以富有弹性的成本,提供顾客所需产品与服务。
•2)满足顾客需求,即是致胜的关键。
以往可能由于顾客需求稳定,因此只需有熟练的技术便足够,无必要讲求满足顾客个别的需求。
由于现代社会竞争激烈,企业必须要主动为顾客创造价值,才能在市场上立足。
•3)争取股东的支持市场竞争愈来愈白热化,在资本的竞争上,只有能为股东创造价值的企业,才能在资本市场上争取投资者的垂青,获得足够的资本。
假如企业固步自封,自然无法得到股东的支持,更难得到扩展业务所需的融资。
•4)满足员工成长需求。
在人力市场,要能为员工创造价值,企业才能吸引并且留住优秀的人才。
员工成长的需求愈来愈高,人力资源市场流动性亦加剧。
过去讲求员工忠诚的时代,早已经结束了。
随着社会的演变,传统以薪资及升迁为主的激励模式,早已经无法产生太大的吸引力。
现代员工认知价值的来源,主要在于企业是否能给予突破的机会。
•5)持续地学习、改善与创新在竟争愈来愈激烈的情况下,企业要持续成长,必须重视价值管理,为顾客、股东与员工创造最大价值。
通过持续地学习、改善与创新,企业才能顺应现代的竞争,创一番新事业。
•价值管理尽管很复杂但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。
实现价值管理主要包括以下四个关键环节:
•1)确立明确的价值目标是价值管理的第一步;
•2)确定经营价值驱动要素是实现价值管理的秘诀;
•3)使价值管理在企业经营的全过程得到推行,是实现价值管理的关键;为了持续创造价值,价值管理不是一次或一段时间完成的任务,而是贯穿于企业经营管理的全过程,并与企业的生存发展相伴随的管理工程。
它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。
奈特说价值管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念,最重要的是把这一理念融人日常管理和决策的实践中。
所以,价值管理从规划企业的战略开始,到取得财务结果而结束,它把战略规划、预算涉及实现战略需要的一切资源的调配、激励机制涉及实现战略的动力、财务报告涉及价值管理的效果以及战略的调整四个主要管理过程融为一体,使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。
•具体来说,这一过程又主要包括三个步骤:
首先是制定开发战略;其次是确定评价指标;最后,还要制定绩效测定和奖励制度,以鼓励各职能部门经理和企业员工努力实现这些指标。
•4)确立以人为本的价值管理手段这是价值管理得到实现的途径以人为本包括两个方面对企业内部的以人为本和对企业客户的以人为本。
随着知识经济的极大发展,企业的经营管理正在发生深刻的变化,企业中“人”的地位不断提高,企业开始要求员工更广泛、更积极地投人企业运作,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。
因此,实行以人为本的人力资源管理就显得尤其重要。
•价值管理是西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段,目的是通过对价值的有效管理,实现企业长期持续的有效经营。
詹姆斯?
奈特认为:
价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定,提高管理人员的凝聚力,获取更高价值的一条途径,它是集中企业的所有力量,为企业创造更大价值的一种理念。
这一新的思想、理念和方法,自20世纪90年代以来,受到了西方管理学界和企业经营管理者的关注,引起了越来越多的人们的重视。
作为一种新的管理理念,价值管理正在逐渐为人们所接受,并成为企业经营管理的一种新趋势。
•价值管理理念是在总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。
哈佛商学院教授约翰?
科特
在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上得出如下结论:
经营业绩优异的企业领导者,总是给予手下的经营管理人员切实可行的经营思想或价值观念——这种价值观念注重企业各个构成要素的需求,注重领导才能和领导艺术,注重核心价值观念的继承和发扬光大。
他与沃尔玛、壳牌石油公司等12家世界一流企业的前任总经理或现任总经理交谈后发现,这些卓越的企业领导人都曾先后同他人合作,出版著作,撰写文章,阐释公司的核心价值观。
惠普公司的总经理JohnYoung说:
自己在公司核心价值观的继承、发扬中发挥了关键的作用。
三、基于价值的管理(VBM)
•价值管理(Value-basedmanagement,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。
随着价值最大化上升为公司整体的管理思想,价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标,在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念,依据价值增长规则和规律,探索价值创造的运行模式和管理技术,逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
经历了十几年的发展,价值管理已经成为美国企业界公认的最为有效的管理理念。
但是,将价值管理作为一种管理模式能真正应用到管理体系中的企业却并不多,取得成功的更是“凤毛麟角”,这主要是由于缺乏理论方面的指导。
价值管理是上世纪80年代在美国企业界开始出现,经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。
•VBM不是简单的替代“传统财务管理”等内容,而是一种内涵和外延的升华。
世界许多著名企业,如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司,都是价值管理的实践者和受益者。
斯图斯特咨询公司(sternsteward)一项研究表明,推广和实施价值管理的公司与未推广和实施价值管理的公司相比,年收益高出8.25%。
因此,有越来越多的公司开始将传统的“财务管理”心智模式转变为“价值管理”心智模式也就不足为奇。
•本课程所讲的价值管理(无论是叫价值管理还是叫基于价值的管理)是VBM,但也一定程度吸收了管理学意义的价值管理的内容,从而具有了全过程性。
四、价值依从—价值内化—价值附加
1、“价值依从”型的管理思想在具体管理实践中产生过一定的作用,如对管理机制和规章制度的完善、对员工交流所作的尝试性探索、通过奖罚等硬约束对组织运行的保证等等。
但是这种近似泰勒科学管理方法的管理思想所存在的固有缺陷很快就暴露出来了:
(1)组织内员工很大程度上缺乏执行组织强加于其的繁多规则的热情。
(2)员工的消极态度直接导致了员工的行为选择:
只要不被规则禁止的,就是可以做的。
(3)不算员工能够做到所有规则所要求的,但由于现实情况千变万化,因此很难保证规则以内的一切行为都是合乎组织伦理价值取向的。
2、“价值内化”(“integrity-based”)。
1994年美国哈佛商学院助理教授LynnSharpPaine在《哈佛商业评价》上提出了“价值内化”的思想方法。
Paine认为,虽然“价值内化”这一管理思想在管理设计和适用范围上各不相同,但其在管理宗旨上都是要努力设定企业的价值取向、精神气质、思想类型和指导原则等等。
在“价值内化”思想指导下所形成的企业伦理价值框架不再是作为负担来约束企业员工的行为,而是作为企业组织自身的精神气质体现出来。
“价值内化”方法充分认识到企业基本伦理价值理念被员工认同程度的重要性。
3、“价值附加”(“value-added”)。
“价值附加”思想是对以上两种价值管理思想的进一步深化和“价值依从”、“价值内化”等管理思想相比较,“价值附加”的管理思想具有明显的特征:
(1)企业不要求员工对企业价值理念的强制接受,而是追求企业与员工的良好结合。
(2)面对现实工作情境的千变万化,只有既有企业伦理价值原则,又有个人品质、特性的员工才能灵活应对,既富有工作的积极性和开拓性,又不致轻易发生价值违规行为。
(3)“价值附加”思想首次提出了在企业产品和服务中附加企业价值的观念,带来了对新的管理方法进行研究和探索的要求。
(4)“价值附加”思想要求企业价值管理的最终成果体现在企业的产品和服务上,在其成果检验上一定程度地克服了以往价值管理方法上的模糊性。
第二节VBM概念
一、概念
以价值为基础的管理的定义,根据其视角的不同大概可分为以下三类:
(1)据以价值为基础的管理的结果来定义:
以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法,通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值,它关注于真正的价值而不是账面利润,只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余,公司才创造了真正的价值;以价值为基础的管理是一个管理框架,该框架可用于计量业绩,更重要的是用于控制公司业务,从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求。
2)按照以价值为基础的管理的过程来定义:
以价值为基础的管理是一种全面的管理手段,它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。
以价值为基础的管理不是一个速成的方案,而是一条需要坚持和投入的道路。
(3)结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义:
作为一种管理方法,其主要目的是最大化股东的财富。
公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开,最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序,并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法。
以价值为基础的管理具有如下的特点:
(1)价值为基础的管理是一种管理方法,或是一个管理控制系统。
(2)以价值为基础的管理的核心是价值创造,其目的就是要更好的进行价值创造,实现股东财富的最大化。
(3)以价值为基础的管理中的价值,不是会计上的帐面价值,而是一种经济价值或者真实价值。
总之,所谓基于价值的企业管理(Value-BasedManagement,VBM),是以企业价值最大化观念为先导、以折现现金流量模型(DCFM)为基本技术支持的、汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。
该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至于文化等诸要素于一体,是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。
二、产生背景
1、经济金融化
2、企业管理理念变化
3、企业管理的“支持系统”发生变化
如:
越来越多的创新技术正出现并开始广泛应用于现代管理中,这些与企业价值有关的理论比较常见的有:
作业成本管理、战略成本管理、平衡计分卡等。
这些理论的共同特点就是都提倡对价值进行管理,支持以价值作为计划、预测、决策等活动的出发点,从价值链条上的每一点出发,对能够创造价值或不能创造价值的活动区别对待,最终实现企业的最终目标。
第三节企业价值管理理念
一、价值与计算(估价):
价值管理是基于标准的计量过程。
标准(折算)价值管理是基于标准的计量过程。
这一过程不仅是个人行为,也是市场行为。
从这个角度看,价值就是一种考察的基本标准(或者折算单位)。
价值计量的缺点:
难于操作(抽象)、一般适合上市公司
难点:
寻找适合企业的计量系统(标准体系)
二、价值与行为:
是指导企业思考、管理的方法
价值管理是基于目标的(思考)指导(管理及生产经营行为)过程,是指导企业思考、管理的方法:
成为一种战略、制度、文化、哲学。
•SteveChopp和JohnK.Paglia在2000年发表的文章“建立价值创造的文化”(BuildaCultureof
ValueCreation)一文中详细论述了什么是VBM,在文章最后作者强调了文章得出的结论即在VBM的实施中主要有三个重要的步骤,而其中作者提出的最后一个步骤就是„„使VBM成为一种生活方式”,这一观点与GlenArnold和MattDavies是一致的。
三、价值是主观的还是客观的:
价值管理是环境的产物
从每个人的角度来讲,首先是主观的,
但是,价值客观存在于人们的评价当中,而且是可研究的、有规律的
从价值实现来看,客观的,即价值衡量要符合社会情况
所以价值及价值管理是客观的,价值管理是环境的产物,随着环境的不同,相同理念企业的方
法(具体做法)是不同的;随着环境的变化,企业要随时保持对市场及内部组织的敏锐力,不断进行创新。
四、谁的价值。
两种含义:
谁来估价,谁的价值(利益归属)
市场估价(市场价值)与个人(或机构)估价
谁的价值:
股东价值、客户价值、债权价值等
价值管理是对企业产生重大影响的利益相关者博弈的过程。
从本质上讲,企业价值应体现为企业对其所有索偿权持有人(包括股东、债权人等等)的需求的满足、体现为管理者实施经营权威的满足。
五、什么的价值(估价的对象)
行为:
如某一投资方案的价值
资产:
实物(有形)的、无形的
企业价值管理是对企业资源的最佳利用及其整合过程,以实现可持续的价值增长。
六、具体依据(方法)与价值差异
出售与取得,帐面与市价等,价值表现形式多种多样。
企业价值管理决不仅仅是一个计算过程,实际上,任何人都想窥探市场定价的奥谜,这就说明,企业的价值管理必须以市场为基础,坚持市场导向,最终也要交给市场去评判。
第四节企业价值管理框架(VBM)一、价值管理的内涵
1、目标是创造价值,实现价值增长。
2、是一种价值理念,整合价值驱动因素、梳理业务与管理过程的新管理模式。
3、不断整合资本和其他资源的连续决策过程。
4、包括规划、预算、薪酬措施和管理报告四个主要管理环节。
5、价值管理不只是一种财务管理模式。
VBM是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础,注重战略目标及其决策导向,整合各种价值驱动因素和管理技术,梳理管理与业务过程的新型管理框架。
二、从财务角度看价值管理特征
1、重申机会成本概念。
2、承认公司价值多因素驱动。
3、奉行现金为王的行为准则。
认为企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小,是长远的现金流量回报。
4、新的决策基准和新的决策模型:
如经济增加值(EVA)、自由现金流量等5、强调过程导向
三、价值管理过程
1、如何考察管理过程
基于财务的角度,管理过程涉及
规划、预算、报告、薪酬四个环节
因此有相对应的价值评价及思考重点
2、有人进一步把它们表述为价值管理的五类主题(决策层次):
目标、战略、业绩衡量、管理过程、决策
强调在管理过程中不断向管理者输送一致的信号。
战略计划?
预算?
激励机制?
财务报告?
战略计划(注重连续性与一致性)四、基于行为指导层次的价值管理框架
概念层面、战略规划层面、实施层面、制度化层面(实施后的评价与奖惩等)•其中的价值是一个复合的概念,它往往是对企业产生重大影响的利益相关者(包括投资者、员工、客户、政府、供应商、经营者等)博弈的结果,企业价值决不是一个简单的定义,它客观存在于利益相关者评价之中。
五、基于价值动因(公司价值树)的价值管理
1、价值方程式:
企业价值,资本,经济附加值(EVA)
资本,当期EVA/资本成本,预期增进业务的EVA的现值
当期营运价值(COV),未来成长价值(FGV)
2、公司财务价值树
3、波士顿咨询公司的调查(企业创造价值的基本途径(动因)调查)
那些建立起诱人的盈利能力,然后积极地投资于增长的公司,比那些单纯通过结构重组来创造股东价值的公司更能提升股东价值的增长;现金流量管理、资产管理和实现增长,是公司价值创造的三条基本途径。
六、价值管理中的财务管理
•价值管理不只是一种财务管理模式
(一)价值型财务管理模式试图解决:
将看起来不成为体系的先进方法和管理手段纳入同一个模式中,对此存在两种主张:
第一种,马格丽特?
梅认为,VBM强调所有的决策必须以价值为基础,并对整合管理过程提出了具体要求,包括对企业治理、组织结构、战略、规划与预算控制、绩效管理、员工报酬等重要性因素进行排序并重整。
职
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