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1、必须要有供应商跟踪的方式,质量问题独立处理的方法;
2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线;
3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。
4、稳定性的保证手段。
补充:
1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量,在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等,只要是由于原材料质量缺陷引发的,都要及时反馈供应商要求其改善;
2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告(8D)及实施效果,必要时可进行现场审核检查;
3、SQE负责制定进货检验部门(IQC)的检验规范及检验计划,并适时对检验员进行培训指导;
4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作;
5、SQE每个月或每个季度,对现有供应商的质量状况进行统计评分,对评分较低的供应商提出限期改善要求;
6、SQE参与新供应商开发与审核,与采购部门一起对新供应商进行考核打分,确定其是否可以成为合格供应商。
SQE供应商质量管理工程师
当前现实中SQE角色:
•消防队员
•工程人员
•审核员,辅导员
•协调员
•检验员
•项目工程师
•供应商开发
SQE当前在企业中的归属部门
质量部
采购部
供应链管理部
绩效管理部
独立
IQC
跨部门项目组
SQE的视角(关注点)
新产品项目
物料质量
客户
部门
关系
采购
技术/规格
SQE工作职责说明
1.推动供应商内部质量改善
1.1推动供应商成立完善的质量保证小组.
1.2供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.
1.3新材料及变更材料的管控.
1.4推动厂商导入常用的质量体系如,SPC,6Sigma等品管手法。
1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6不合格项目的改善确认动作。
1.7材料异常的处理及成效的确认。
1.8新产品导入阶段的供应商管控
特别声明:
供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情
2.推行执行SQM的系统程序文件.
2.1供应商的评监,择优选择厂商。
2.2供应商的定期及特殊审核的执行。
2.3供应商的辅导,提升质量。
2.4执行供应商的奖罚措施。
2.5建立完善规范的材料作业指导书
3.报表执行
3.1每月的供应商等级评比。
3.2每年的供应商等级评比。
3.3供应商MBR,QBR会议的召开。
3.48DReport的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.5供应商质量月报,FAR报表,信赖性报表的跟催及确认
扩展要求:
专职审核员Auditor
专职供应商辅导员(品质,交付,技术,运作---STA)
JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节
项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发
供应链协调员
优秀SQE胜任需要掌握的知识结构
新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担,
本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.
备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.
当然,在此show出这么多个人经验之谈,也不乏有推荐自己之意,我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的KPI(keyperformanceindictor)
一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR(lotsrejectrate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormalcase来衡量SQE的performance.
但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQEperformance,真的很难定夺,也许就是production的dppmtrendchart及service(trainingandsoon).
二,职责(responsibility)
围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
2.品质监督和异常协辅
3.NPI(newproduct导入)/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
4.GP产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.
1.2对供应商进行QPA(qualityprocessaudit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&
store,recordandsoon.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPAchecklist进行audit.
人,1.trainingplywithWI(workinstruction)&
SOP
机,3.machinemaintained4.measurement/tool精确度
料,5.区分隔离6.保存期及保存方式
法,7.traceability&
Identification8.SPC,FAIchecklist
环,9.ESH10.温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case,SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.
1.3对供应商QSA(qualitysystemaudit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下,
a.documentmanagement
b.供应商之supplier的管理.
c.productidentification&
traceability
d.Processcontrol
e.检查和测试管理.
f.Calibration
g.Nonconformingproductcontrol.
h.handling,package,storageanddelivery
i.Record—这一项适合所有的audititems.
当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如qualitysystem,contactreview,甚至设计管理.
一般来说,QSA一年一次.
事实上,真正反映supplierperformace的是QBR会议,参与部门有PUR,TechnologyandSQM,分数比例一般为PUR--35%,T--30%SQM--35%.
主要出发点Pur—delivery/cost/service
T—technologyshare/service
SQM—qualityissue/service
Ps:
sales人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.
这样的QBRmeeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS)部门.
个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.
1.4GPA(Greenproductaudit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
a.GPA的文件规范系统.
b.Processmanagementsystem
c.training
d.supplier’s外包管理
e.EC管制(后面会细谈)
f.检验和分析.
以abnormalcase,customercomplaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8Dreport及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.
对于品质监督,我很是赞同Baselinemanagement,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的pushsupplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:
对应supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,
b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.
对于公司(customer)
a.defectsample分析的时效性得以保证.(8Dcycletimes)
b.SQE可以第一时间内,review8Dreport,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备,这些都需要sitemanager的大力support.
相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?
能协辅Supplier进行改善?
诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一sourcesupplier,所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.
3.NPI(newproduct导入)/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后rootcause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.
(这只是个人感慨,请勿当经验交流)
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?
下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a.
如何介入?
一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将newproductreview列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technologydepartment,有时候甚至等产品量产后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要让supplierTechnology部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Suppliersitemanager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.
这是SQE需要supportSupplierQE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.
b.
介入后如何管理呢?
一,partfailurehistory/specificfailuredata
1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.
2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.
3.EClistfornewproduct.(inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC)
4.Co-workwithsupplier’sPE&
ME,planner,RD&
IEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP.
5.SupplierIPQCshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.
二,transportationreadiness.
1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.
2.5Mchecklist(manpower/machine/material/method/environment)
3.Documentready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon)
4.SPCreview(dimension,optical,solderingthickness)
5.Goldensamplemanagementsetup.
这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.
比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?
?
一般我采取的方式有,
1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.
2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.
如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)
3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).
有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zerodefectitems(EEmaterial,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.
接着来谈EC的管控.
EC有二种,VECA&
VECN.
区别点在于VECA为supplier提供给公司,VECN为公司发给supplier.
之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycletime比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.
谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T,supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.
a.VECN管控.
发起单位可能为T和SQM,一般来说,
T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.
SQE主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些layerout能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.
b.VECA管控.
一定是supplier的QE提供给SQE.
VECA提出的items可能很多,
比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(secondsource导入).
针对issue,supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.
等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.
PS:
VECA/VECNitems有些公司会规定的很详细.
谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分issue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.
VECN/VECA时间导入有两种,
1.runningchange.(常说的限时导入)
2.cut-inchange.
这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.
备注:
EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.
这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行,主要的还是做到如上几点.
e.EC管制
f.检验和分析
另再在此show下本人SQE职场性格,相信也是优秀SQE必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式,使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血,通过QC7大说法,SPC管控等等分析技巧,reviewsupplier8Dreport.
3.处理事情及时,提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求,熟练使用在auditsupplier。
5.本身逻辑思维性很强,能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面,强势的管理方式能很好的领导supplier品质的提升,当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见,使工厂和supplierdoubewin,很强的独立处理事情能力。
1.
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