03-2008年中国区会议董事长人才论述.ppt
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03-2008年中国区会议董事长人才论述.ppt
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2008年度中国区工作会议谢国民董事长关于人才方面论述,2009年2月,2,一、关于招聘,1、大家的一个缺陷就是一谈项目就是谈扩大(投资),没有谈人才,我们每一位(主管)都要帮忙为集团找一流的人才。
我们还要找一位专业的世界级的、可以做集团“大人事”的人才。
要选择在中国出生长大的、在国外上过学、并且在外国大公司做过人事的人,不能找一个外国人来做集团人事。
(3月26日上海),3,2、我们现在最缺少的是销售人才。
销售人才不是指销售饲料,也不是指销售青年鸡、销售种鸡,而是销售鸡蛋、猪肉、鸡肉、鸭肉等深加工产品,这方面人才需要我们本土化跟本地化。
希望谢副董事长找这方面人才进来。
建食品深加工厂,需要品牌人才。
将来我们能够做到不倒翁的,一个靠深加工,一个靠销售。
这两方面如果没有人才,我们会倾家荡产。
做的越大,就亏的越厉害。
我希望再详细做一个在深加工、品牌、销售等方面,怎么样建立人才队伍的计划。
(5月6日上海),4,3、各位副董事长要大胆去想,做一个完整的事业发展计划,在1年、3年、5年、10年内,都要有目标,要怎么样做,总共要用多少资金,需要多少人才。
人才是第一位的,没有人才,一切计划都是空想。
现在要把计划订清楚,你才有办法去请人才进来,并且培训人才。
找新的销售人才,是农业大学毕业的就好,学历不一定要高,高学历的不一定愿意到农村去。
(在会议过程中,谢大民集团永远荣誉董事长指示。
)(6月18日电话会议)4、用人方面,要尽量自动化,用机器代替人工。
特别是饲养场、食品加工厂,用人越少越好,用人少,错误的机会就比较少。
用人计划要详细地分类列出来,比如蛋鸡场用多少人,猪场用多少人,肉鸡场用多少人。
(6月27日-6月28日曼谷),5,5、阿里巴巴马云董事长曾介绍到二流大学里找适合阿里巴巴的人才,阿里巴巴找的人不管全科总体排名怎样,但公司需要的那一科一定是第一,其它科分数低不管,这样的人往往具有刻苦耐劳的精神,不是受点委屈就走人。
马云董事长的做法绝对是正确的。
希望我们在招人的时候,不一定看全能,我们不排除到清华、北大去找优秀的人才,但最好是考虑到二流大学找我们需要的人。
以前我讲过,我们要依靠我们的员工去找优秀的人才进来。
全公司有本领的人到他们的母校去找有本领的人进来。
(要)和人事部门讲清楚,若有人帮忙他,却说抢他的饭碗,这样的人是不能在人事部工作的。
(8月17日食品事业会议),6,二、关于控制离职率,人事部门要彻底追查离职率高的公司,查找原因拿出来谈。
养殖场离职率不减少,一定会养得一塌糊涂。
离职的有两种人,不好的人离职率高,这个我不怕;我最怕的是人才离职率高,这样集团一定没有希望,留下一堆垃圾,总有一天会倒闭。
我还要跟各位副董事长谈,怎么样拿出办法,把人才留住,把庸才淘汰。
(6月27日-6月28日曼谷),7,三、关于人才培养储备,1、希望蔡益光集团副董事长在派三十几岁的人进中国来的同时,在中国找刚毕业的,从来没有养过猪的人,来跟从泰国进来的人一起工作。
同时从泰国把那些刚刚毕业的年轻人,也派过来培训,将来可以派到俄罗斯等国家的农场去。
学养猪的人学好了可以派去推销饲料,因为卖饲料是卖服务,卖猪料的人一定是养猪专家,是要去改革猪舍,帮忙把猪养好。
(5月6日上海)2、培养人才不能以老带新,而应先给新人一个能发挥才干的小平台,让他独立去发挥,看他的成绩如何。
(6月27日-6月28日曼谷),8,3、罗马不是一天建成的,现在就要慢慢开始做。
培养一个强有力的终端销售队伍,也需要5年。
如果今天不培养,当你有200万、300万头猪的时候,再来培养5年,就要10年。
要有一个组织机构来负责培养市场人才,特别是城市市场人才。
(8月18日-8月19日上海会议)4、在食品生产和加工方面,泰国可以帮忙,但在食品销售、服务、打品牌方面,泰国帮不上忙。
销售队伍建设要立足国内,建立一批诚信、负责、品德良好的人才队伍。
(11月18日电话会议),9,5、要认真培养一批饲料销售服务人才。
我们所有的销售员应该是销售服务人员。
不懂养猪、不懂养鸡,还去卖饲料,这是过去时代。
每一位销售人员都要来训练养猪、养鸡。
卖肉鸡料的要懂得养肉鸡,卖蛋鸡料的要懂得养蛋鸡,卖猪料的要懂得养猪。
否则不能当我们的销售员。
我们的事业是服务事业,不是销售事业。
我们还要培养一批深加工、品牌方面的销售人才,这才是真正的销售。
我们还可以做到OEM,工厂别人来建,建来租给我们。
如果没有人建,我们自己才来建。
就跟KFC和可口可乐一样,工厂是老板建的,老板是替KFC和可口可乐加工的。
我们在中国最后要做到这一点,才是真正达到现代经营。
如果我们自己还投了一大堆不动产,还不懂得用别人的力量,那我们还不是做品牌,还不是现代的企业家。
(7月29日电话会议),10,四、关于薪酬和绩效,1、我们财务、品管人员数量超过竞争对手一倍,要减少。
但减员要先优化工作流程,我还会派人进来了解哪些工作流程可以简化、优化。
绩效考核,要认真推行。
但是推行以前,考核方案请李博士、Mr.SomsakHongsrichinda、泰国的7-11和TRUE的人事主管等专家,由谢毅副董事长负责认真研究这个方案。
这个绩效考核方案以后泰国也可以参考。
经营线和职能线应该互相考核。
九条线每一条线不一样,有的工作绩效很明显,有的工作绩效不明显,要研究怎么样考核。
(6月27日-6月28日曼谷),11,2、请蔡益光集团副董事长和徐位宽副董事长,就单栋猪的养殖规模,每个技术服务人员的服务数量,谈出一个标准。
中国区都照这个标准来执行。
可以用增加技术服务人员的服务数量的方法来增加待遇。
比如一个技术服务人员从服务4万头猪增加到8万头猪,工资增加50%。
这样大家都高兴。
不能单纯的增加待遇,要用量来增加待遇。
这样,成本才不会跟费用一起增加,同时降低我们的成本。
但是,这8万头猪要集中,如果他一天只能跑一个农场就没有办法去管8万头。
规划中配置总裁、副总裁的管理幅度应该是都少,都应该有一个统一标准。
比如养多少头猪就应该配副总裁级管理人员,养多少只鸡或卖多少吨饲料,就应该配副总裁。
(8月18日-8月19日上海),12,五、关于九条线管理,王广权总裁作为中国区人事线的总裁,对每一个地区、包括公司的人事部门都有权力管。
所有副董事长下面人事部门人员的调动、调薪、绩效等都要管,直接由我来签,我批准后,就执行。
各位副董事长如果有意见,不能自行改变人事线的决定,应该直接向我提出来。
(10月16日北京会议),13,六、其他,集团养鸡场、养猪场养殖员工生活环境差、待遇低,鸡事业线、猪事业线有责任,人事部门有责任,各副董事长都有责任。
(12月25-27日曼谷),
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