中国联想并购摩托罗拉案例分析.docx
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中国联想并购摩托罗拉案例分析
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中国联想并购摩托罗拉案例分析
2014年10月30日,联想集团(Lenovo)正式宣布完成并购摩托罗拉移动(Motorola),这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。
当年初联想作出从谷歌
(Google)手中并购摩托罗拉的决定时,业界就有不同看法:
有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”,有人认为联想挖到了“璞玉”,众说纷纭,见仁见智。
如今,联想已经完成并购审查
和交易,并即将带领摩托罗拉重返中国市场。
可以说,摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台,而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介
2014年1月30日,恰逢中国农历除夕,联想与谷歌同
时宣布:
前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉
的智能手机业务(MotorolaSmartphone
)。
2011年8月15
日,摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。
这次收购,
是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前,IT界人士就已经看出了联想
的意图,不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓
(Blackberry)或台湾宏达(HTC),而摩托罗拉却成了最终的黑马。
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杨元庆在接受媒体采访时说,“其实我们对摩托罗拉心
仪已久,但最后的结合可以说是‘闪婚’。
”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”,但后来被谷歌捷足先登。
为此,杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特,并明确表示,任何时候谷歌想放手这个业务,都可
以找联想!
两个多月前,杨元庆收到了施密特的E-mail,双
方迅速展开谈判,并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息,本次并购包括摩托罗拉旗下的
诸多品牌,比如MotoX、MotoG以及MotoDROID等系列产
品以及智能手机产品,包括产品规划与开发。
至于专利,联
想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利,而余下的15000
项专利还是在谷歌手中。
此外,联想还将收获摩托罗拉与50
多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
联想为此付出多达29.1亿美元,在并购完成后随即支
付14.1亿美元,其中现金支付6.6亿美元,联想普通股股份支付7.5亿美元,剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。
该价格至最终达成交易可能还会有所调整。
谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份,并于
2月7日向HKEx提交了报告。
回顾联想近年来的发展可以发现,海外并购已成为联想
拓展国际市场的一种强力手段:
2005年并购IBM个人电脑,
2011年并购日本NEC与德国Medion,2012年并购美国
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Stoneware及巴西CCE,这一系列的并购使得联想产品迅速
进入成熟、新兴两大市场。
通过并购,联想不仅完善了全球
业务布局,也为其长远发展提供了基础。
二、并购双方动机分析
(一)谷歌为何要出售摩托罗拉移动?
1.摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损,盈利无望。
谷歌
是一家创新型的软件公司,而摩托罗拉的实力则更多地体现
在硬件方面。
被前者收购之后,摩托罗拉并没有物尽其用,
原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足,以至于摩托
罗拉连年亏损。
并购以后,摩托罗拉合计亏损早已超过10
亿美元,其中仅2012年前三个季度,亏损便多达8.46亿美
元。
可以说,谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望,为了
不拖累公司的整体业绩,谷歌先后出售了多家摩托罗拉工厂
和非盈利业务,甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩
卖了。
某种程度上,谷歌是为了甩掉包袱,轻装前进。
2.出售摩托罗拉有利于谷歌Android系统的可持续发展。
谷歌CEO拉里?
佩奇在公开场合表示:
“这对所有Android
用户来说是一个重要的变化:
随着这项协议的达成,Google
将集中精力致力于Android生态系统的优化和创新。
”谷歌
最主要的竞争对手无疑是苹果和三星,此次出售摩托罗拉,
专注Android系统,就是想剥离非主营业务,做大做强
Android系统,从而实现Android系统的可持续良性发展,
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并藉此提高市场竞争力,应对行业内的残酷竞争。
由此来看,
谷歌还算是有一定远见的。
3.出售摩托罗拉无损其最初的并购目的――专利。
当
初谷歌并购摩托罗拉移动,乃是“项庄舞剑,意在沛公”,其真实目的是将摩托罗拉的24000余项专利收入囊中,对手机业务兴趣不大,这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗
拉家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐
证。
现在联想虽然收购了摩托罗拉,但只是获得了2000项
专利,而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了24000余项的专利,
个中深意,不言而喻。
4.出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。
借助摩托罗拉移动,谷歌一跃成为自主设备研发及生产商,这给了众多第三方手机厂商很大压力,他们担心摩托罗拉近水楼台先得月,会从谷歌那里拿到诸多特权。
一个显著的变化是:
知名手机生产商们先后推出了自己的应对策略,加快步伐寻求战略合作伙伴,并将重心转向自主研发操作系统。
例如,三星就高调宣布要“去谷歌化”,准备推出其自主研发的操作系统,以彰显其Galaxy系列的与众不同。
对谷歌来说,强敌环伺显然不利于发展,而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂商,也就在情理之中。
(二)联想为何要并购摩托罗拉移动?
1.联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证”。
虽贵
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为中国IT业第一品牌,联想手机却一直无法冲出中国大陆,
完全打开印度和俄罗斯等新兴市场,在北美市场占有率更是
几乎为零。
联想谋划进军北美市场,可谓困难重重,而摩托
罗拉的出现,让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。
最近几
年,摩托罗拉虽然日渐没落,但其在北美和拉丁美洲市场的
影响力依然不可小觑。
联想借助摩托罗拉,就可以实现华丽
转身,一跃成为国际智能手机生产商,进入北美和拉美市场,
甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。
2.联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。
10年前联想收购IBMPC时,最看重的就是ThinkPad的品牌
效应,事实证明,品牌的力量不容小觑,联想借重ThinkPad
成为了PC出货量全球第一。
如今,联想通过并购就可以将
摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中,在世人看来,这是在
复制历史。
对联想而言,单凭自身的力量打开北美市场简直
是难于上青天,但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入,则
容易得多,而一旦进入北美市场,联想就可以撬开全球市场。
UBS分析师预测,联想并购摩托罗拉之后,将很快跻身全球
智能手机生产商前三强,这种品牌效应,有时候就是花钱也
不一定买得到。
3.联想将大大丰富自己的技术和产
品组合。
联想的强项在于企业的管理和经营,而不是技术和
创新,或者说,和诸多的中国企业一样,联想仍然是一个以
营销为主、技术为辅的企业,并购摩托罗拉也许能够助他破
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茧化蝶。
大家都明白,摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇
人不淑,但其技术和创新能力仍是世界一流,这也是联想一
直“心仪”摩托罗拉的原因之一。
据媒体报道,联想将从谷
歌手中获得2000项专利,以及丰富的专利组合和其他相关
知识产权的授权许可,这让联想智能手机的研发与创新得到
了强有力的保障。
联想完成对摩托罗拉并购后,不仅可以大
大提高自身的技术创新能力,而且还将摩托罗拉的明星产品
Motox,MotoGHEDROID系列等收入囊中,假以时日,联想
完全可以激发两大品牌各自的优势,重新布局高、中、低各
条产品线。
4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。
为了应对苹果和微软的冲击,谷歌打造了安卓圈,但同时他对安卓圈中三星一家独大的局面也忧心忡忡。
内忧外患之际,谷歌收购了摩托罗拉并准备借此牵制三星,但这招棋谷歌显然没走好。
既然自己单干不行,谷歌就想到找一个外部盟友,因为谷歌将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持,同样可以起到牵制三星的作用。
再来反观联想,通过收购摩托罗拉打开了北美市场的大门,更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持,尤其是在专利权方面的倾斜,这笔买卖也还划算。
虽然无形中被小小利用了一把,但联想也获得了诸多实惠。
5.联想将获得智能手机市场更多的话语权。
据全球智
能终端市场研究公司IDC称,2012年第四季度至
2013年第
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三季度,联想手机出货量占据全球市场的4.3%,排名第五,
而并购摩托罗拉之后,联想的排名将跃升为全球第三,仅次
于占31.5%的苹果和占15.8%的三星。
市场份额的上升,不
仅预示出货量和利润的上升,还表明联想将在智能手机市场
拥有更多的话语权,更为联想的国际化战略注入了新的活
力。
三、联想给中国企业提供的借鉴
(一)海外并购成功的根本是合理选择目标企业
有学者把并购比作一桩婚姻,将选择并购的目标企业比作找对象。
众所周知,对象的选择将很大程度上决定婚姻的幸福指数,同样,目标企业的选择是否合理也在很大程度上决定了海外并购的“幸福指数”。
因此,企业在选择并购目标时,一定要考虑这样几个问题:
目标企业能给本企业带来多少“幸福”?
何时是展开并购的最佳时机?
自身家底如何,是否有足够的实力完成并购?
纵观联想近年来的并购案例:
并购IBMPC使联想实现个人电脑全球出货量第一;并购日本、德国和巴西的公司帮
助联想实现海外布局;这次则是要通过并购摩托罗拉进入成熟市场。
我们可以发现,联想的每一次并购,选择的目标企业都十分合理,都为联想的发展壮大提供了巨大助力。
(二)海外并购成功的关键是制订明确战略
不同的并购战略选择,战略沟通的侧重点也有所不同。
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联想集团未来的战略定位:
“硬件、软件、服务三位一体”的服务商,而不是单纯的制造企业。
联想逐步从PC时代走向PC+时代,其业务已从PC逐步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。
而目前联想各业
务板块的现状是,PC业务稳居全球第一把交椅,但市场前景趋于饱和,整体业绩趋于下滑;智能手机在国内稳步发展,
但缺乏有力的国外市场和渠道,后劲不足;企业级服务国内外竞争激烈,联想仅位于第二阵营。
基于这样的业务现状,对正处于战略转型发展壮大期的联想来说,通过资本运作的
方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场渠道、收获品牌价值是最划算的。
因为通过并购摩托罗拉移动,实
现资本换市场,在短时间内能使企业的能力达到国际水平,这就是联想明确的战略选择。
(三)海外并购成功的基础是双方优势互补
摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌,颇受广大消费者的欢迎,运营渠道通畅,技术能力强,此次也可以借助联
想重返中国市场;而联想是中国著名品牌,是全球PC业务领袖,管理水平突出,制造能力强,此次更希望借助摩托罗拉进军欧美成熟市场。
联想并购摩托罗拉之后,将采取“两条腿走路”的发展模式,即:
低端品牌与高端品牌协同发展,国内市场与国际市场协调互补,技术研发与产品制造皆不放松。
对并购双方
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而言,都是各取所需,取长补短,有利于企业的发展壮大。
(四)海外并购成功的难点是企业文化整合
实际上,任何成功的跨国并购,作为并购方都需要实施本土的文化战略,从这个意义上说,跨国并购中拒绝“文化强势”。
相反,作为并购方首先要采取融入被并购方文化的态度,尽可能保留或吸收被并购方的先进文化,这样才有可
能让被并购方员工接受这次并购,并能相互了解、彼此信任,
形成对未来目标的共识。
联想并购IBM后,曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务,但不久后这些人却纷纷离职,其中
主要原因就是他们难以接受联想的某些做法。
由此可见,企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。
时隔十年,联想已经积累了诸多成功的经验,并购IBM
的PC、日本的NEC、巴西的CCE、与EMC的战略合作等,不仅助联想成为业务领域的领先者,更实现了并购后的华丽转身。
这次,面对摩托罗拉,联想如果能在短时间内解放思想,统一认识,采取措施留住人才,则意味着联想已经迈过了文化整合这道坎。
总而言之,联想并购摩托罗拉,代表了IT业的一个发
展趋势,即硬件和低端科技产品的制造甚至服务流向发展中
国家。
联想并购摩托罗拉,不仅获取了宝贵的专利授权,丰
富完善了产品组合,同时依靠摩托罗拉强大的品牌影响力,
以及成熟的供应商和销售渠道,为其进军国际市场奠定了坚
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实的基础,更为有志于“走出去”的中国企业提供了宝贵的
并购经验。
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