全面预算管理制度Word文件下载.docx
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2.1公司的全面预算采取统一预算、分级管理的原则。
上一级预算单位负责本级及下一级预算单位的组织领导,下级预算组织接受上一级预算组织的领导和监督。
各级单位须参照本制度建立自身的预算管理组织机构,行使本级预算管理职能。
2.2公司的预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、各事业部总经理办公会议、财务中心及事业部财务部门的预算分析会以及预算责任体系。
2.3总裁办公会议是公司预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报。
会议由公司总裁主持,各副总裁、总监、职能部门负责人参加会议。
2.4各事业部的总经理办公会议是事业部范围内预算管理的最高机构,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报。
会议由公司总经理主持,各副总经理、总监、职能部门负责人参加会议
2.5财务中心、各级财务部门为预算管理组织的常设部门,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。
2.6总裁办公会议在预算管理中的主要职责:
(1)组织各事业部、股份公司各部门论证并决定年度经营目标;
(2)审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序;
(3)根据公司的年度经营计划,制定、修改公司的预算政策;
(4)组织召开质询会,对财务中心提交的公司整体预算草案、各部门预算草案提出质询,并就必要的修改与调整提出意见;
(5)每季度末听取公司预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案;
(6)定期检查和分析预算执行情况,听取财务中心及其他部门的汇报,提出改进意见,督促预算管理目标的实现。
2.7各事业部总经理办公会议在预算管理中的主要职责:
(1)组织事业部各部门、单位就股份公司总裁办公会议确定的预算草案分解事业部的目标;
(2)批准事业部向股份公司上报的预算草案;
(3)组织召开质询会,对事业部财务部门提交的公司整体预算草案、各部门预算草案提出质询,并就必要的修改与调整提出意见;
(4)每季度末听取事业部预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案;
(5)定期检查和分析预算执行情况,听取事业部财务部门及其他部门的汇报,提出改进意见,督促预算管理目标的实现。
2.8财务中心在预算管理中的职责:
(1)根据年度经营计划和预算政策,制定股份公司年度预算管理的具体措施和办法;
(2)参加有关预算的总裁办公会议,向股份公司其他部门传达预算的编制方针、程序,提供预算编制所需要的历史数据资料、预算标准表单,具体指导各部门的预算编制;
(3)根据预算的编制原则,平衡股份公司各部门、各事业部的财务预算,制定股份公司的预算草案;
(4)召开各部门、各事业部参加的预算规划会议,讨论平衡预算,并报总裁办公会议审批;
(5)将最终确定的各部门预算、各事业部预算,通知各部门、各事业部执行,并且跟踪实际执行情况;
(6)预算执行完毕后,审核各事业部提交的预算执行反馈和差异分析报告,并按要求及时形成股份公司预算执行反馈和差异分析报告,月度预算执行报告反馈给各部门、各事业部,季度预算、年度预算执行报告和预算差异分析报告提交给总裁办公会议;
(7)初审各部门提出的预算调整方案;
(8)协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现的其他问题。
2.8各事业部财务部门在预算管理中的职责:
(1)参加有关预算的总经理办公会议,向其他部门传达预算的编制方针、程序,提供预算编制所需要的历史数据资料、预算标准表单,具体指导各部门的预算编制;
(2)根据预算的编制原则,平衡各部门的财务预算,制定事业部的预算草案;
(3)召开各部门预算规划会议,讨论平衡预算,并报事业部总经理办公会议审批;
(4)将最终确定的各部门预算,通知各部门执行,并且跟踪实际执行情况;
(5)预算执行完毕后,按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度预算提交预算执行报告反馈给各部门,季度、半年度、年度提交预算差异分析报告给事业部总经理办公会议、股份公司财务中心;
(6)初审各部门提出的预算调整方案;
(7)协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现的其他问题。
2.9公司各级预算责任执行主体按其性质和责任分别分为投资中心、利润中心和成本中心。
各责任中心的确定和划分由公司财务中心拟定草案,报总裁办公会议审批决定。
(1)投资中心是需要对其投资负责的责任中心,使用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位;
(2)利润中心是需要对收入、成本、费用负责,并最终对利润预算负责的责任单位。
根据情况可划分为“自然”利润中心和“模拟”利润中心;
(3)成本费用中心是指具有成本、费用控制权,因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。
各级预算责任执行主体具体负责本责任中心业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作,并配合财务中心做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。
其主要负责人参与公司财务预算工作的全过程,并对本责任中心的预算执行结果承担责任。
3预算审批
3.1公司的年度预算方案经总裁办公会议审查后,提交董事会审议,由股东大会批准。
3.2月度预算由总裁批准。
3.3各事业部、各子公司的决策机构根据总公司批复的预算方案,按照本公司的《公司章程》和相关制度规定的程序和权限审批本级预算方案。
4预算内容
4.1全面预算组成全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。
资本预算和筹资预算也称专项预算。
4.2业务预算是指与企业各项经营活动直接相关的,反映预算期内企业预计生产经营活动的预算,是其他预算的基础,主要包括营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
(1)营业预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
营业预算由销售机构包括事业部销售部门和各销售分子公司负责编制。
(2)生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算,主要是在营业预算的基础上,依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。
在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。
生产预算由生产机构包括各事业部生产部门和各生产厂、生产车间负责编制。
(3)制造费用预算是从事工业生产的企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算,在生产预算基础上,按照费用项目及其上年预算执行情况,根据预算期降低成本、费用的要求编制。
生产机构包括各事业部生产部门和各生产厂、生产车间负责编制。
(4)营业成本预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算,主要依据企业生产预算、制造费用预算、采购预算或提供各种劳务成本、年实际执行情况等资料编制。
营业成本预算由各级财务部门负责编制。
(5)采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算,主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济库存量编制。
采购预算由各级采购部门负责编制。
(6)期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算,应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质,根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求,分项目、分责任单位进行编制。
其中:
研发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目,应重点预算并单独列示。
期间费用预算由非生产性部门、单位负责编制,其中财务费用预算由各级财务部门负责编制。
(7)企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出,应根据实际情况和国家有关政策规定,编制营业外收支业务预算。
营业外收支预算由拟处置非流动资产的部门、财务部门和负责申请政府补助、对外捐赠的职能部门以及拟计划进行债务重组、非货币性交换的部门负责编制相应的预算。
4.3资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、长期股权投资预算和金融工具投资预算。
(1)固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算,应根据企业有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
固定资产投资预算由拟进行固定资产更新的部门负责编制。
(2)长期股权投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本投资的预算,应根据企业有关投资决策资料和年度长期股权投资计划编制。
企业转让长期股权投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)列入资本预算。
长期股权投资预算由长期股权投资归口管理部门负责编制。
(3)金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资,股票投资及其他股权投资,基金投资,期货、期权、认股证等衍生金融工具投资,委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算,应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制,一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。
企业转让金融工具取得的收益,包括实际交易收回的投资收益及公允价值变动产生的投资收益,列入资本预算。
金融工具投资预算由金融工具归口管理部门负责编制。
4.4筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算,主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票,应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。
股票发行费用,也应在筹资预算中分项做出安排。
筹资预算由各级财务部门提出需求、股份公司财务中心负责编制。
4.5财务预算是指在预测和决策的基础上,围绕企业发展战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。
包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算,形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
(1)预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。
根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
(2)预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。
根据营业预算、营业成本预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
(3)预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。
以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。
财务预算由各级财务部门负责编制。
5预算编制
5.1预算编制的原则
(1)当年费用率不能超过上年实际费用率,利润的增长必须高于费用的增长的原则;
(2)实事求是,客观真实的原则,预算要积极可靠,同时要留有余地。
要充分估计预算目标实现的可能性,以应付实际情况的变化。
编制预算时,要考虑到影响目标实现的各种事项尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。
(3)以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合的原则。
各级预算单位应每年进行一次零基预算,不考虑以往年度所发生的费用额,一切从零开始进行预算。
从根本上研究、分析每项费用支出的的必要性和支出数额的合理性,以满足成本效益的原则,避免费用膨胀和低效。
(4)轻易不调整原则。
预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的严肃性与合法性。
5.2预算编制的程序
5.2.1公司的年度预算编制期为每年的10-12月。
年度预算编制大纲由公司于10月15日前下发至各单位。
各单位预算在11月15日前上报财务中心,12月10日前财务中心编制好预算上报待批复。
5.2.2预算准备阶段
(1)8月31日之前:
公司运营管理中心下达下一预算年度经营计划编制大纲。
明确编制经营计划的单位(部门)、计划编制要求等。
(2)9月20日之前:
各单位(部门)编制完成下一预算年度经营计划初案。
(3)9月30日之前:
运营管理中心汇总平衡,形成股份公司下一预算年度经营计划初案,上报总裁批准。
5.2.3预算编制阶段
(1)10月15日之前:
公司财务中心根据批准的下一预算年度经营计划和以前年度预算编制经验,提出下一年度预算编制指导原则、预算编制大纲,预算编制具体时间进度要求,经总裁批准后下发各单位,启动预算编制流程。
(2)11月15日之前:
各单位(部门)在11月15日之前编制完成预算草案(包括编制说明)上报公司财务中心。
(3)12月10日之前:
财务中心审核各单位(部门)报送的预算草案并汇总平衡,在12月10日之前编制出公司的年度整体预算草案。
(4)12月15日之前:
召开预算质询会议,审议各单位(部门)预算草案和公司整体预算草案。
各单位(部门)的负责人参与会议接受质询并负责解答。
(5)12月20日之前:
财务中心组织各部门,根据年度预算质询会的审议,修改各部门及公司整体全面预算草案,并报董事会待批。
5.2.4季度、月度预算编制要求
5.2.4.1季度预算应遵循年度预算,月度预算应遵循季度预算。
季度预算于每季上月20日前上报到财务中心,月度预算于上月25日前上报到财务中心。
5.2.4.2月度预算方案编制的具体时间要求为:
(1)每月20日,各单位(部门)在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上,编制下三个月的计划,上报分管副总裁审核,提出意见并进行修改。
(2)每月25日之前,各单位(部门)将审核后的预算草案上报财务中心。
财务中心审查各单位(部门)上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标,若不合格,返回各单位(部门)重新编制。
(3)每月28日前,财务中心对单位(部门)的月度滚动预算草案汇总平衡,编制公司月度预算草案,提交总裁审议。
(4)每月28日前,由总裁办公会召开月度预算质询会,审议各单位(部门)及公司整体月度预算草案。
财务中心组织各部门,根据月度预算质询会的精神,修改月度预算草案,报总裁审批。
(5)每月30日前,财务中心将经总裁审批后的月度预算方案下发执行。
5.2.5各事业部参照以上股份公司预算编制程序制定编制细则。
6预算控制
6.1公司预算一经批准下达,各预算执行单位必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
6.2预算控制方法原则上依金额进行管理,同时运用项目管理、数量管理的方法。
(1)金额管理:
从预算的金额方面进行管理。
(2)项目管理:
以预算的项目进行管理。
(3)数量管理:
对一些预算项目除进行金额管理外,从预算的数量方面进行管理。
6.3各单位(部门)办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务,应当严格执行预算标准。
对于预算外或超预算金额的项目,各级审批人不得批准。
财务部门办理款项支付前,审核支付项目是否为预算内项目,未纳入预算的项目不予付款。
6.4费用预算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。
成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关部门提出申请,说明原因,经总裁或董事长审批纳入预算外支出。
6.5各单位(部门)都要建立全面预算管理台账,按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
6.6有关职能部门、预算责任单位每月编制预算执行情况报告报统计财务部门,加强预算执行情况的分析。
各级财务部门汇总编制所属单位月度预算执行情况报告,并上报上级财务部门。
事业部汇总本事业部月度预算执行情况报告后报事业部总经理办公会批准后,上报股份公司财务中心。
财务中心汇总各预算责任单位、各事业部预算执行情况,进行预算差异分析,形成改进措施或预算调整建议分析报告,报总裁办公会审议。
财务中心将审议意见反馈给相关责任单位、各事业部,责成其改进。
6.7公司运营管理中心、财务中心配合,不定期对预算执行责任单位的预算执行情况实施检查;
审计监察部进行审计监督,及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
7预算调整
7.1正式下达执行的预算,一般不予调整。
各单位(部门)在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,使财务预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,在以下情况下,可以调整预算:
(1)公司经营政策或会计政策发生变化,与预算口径不可比的;
(2)国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化;
(3)市场发生重大变化非公司可以控制的,如上游产品的材料价格上涨,导致中下游产品成本上升、利润下降,且超过了预算预测范围的;
(4)发生人力不可抗拒因素,如洪水、地震导致企业停产、半停产等。
(5)其他符合预算调整条件的情况。
7.2预算调整程序
(1)预算执行单位经本单位决策层同意后,逐级上报财务中心提出预算调整申请;
(2)财务中心审核预算执行单位上报的调整申请,提出意见报总裁;
(3)总裁办公会审议调整申请,审定调整事项。
(4)财务中心统一下达调整意见。
7.3预算调整事项应当严格按本制度规定的可以调整情形进行界定,调整方案应当客观、可行。
对于不符合要求的预算调整报告和调整方案,不予受理或予以否决。
7.4预算调整一般在每年6月份进行一次,其他时间原则上不受理调整申请。
8预算考核
8.1公司运营管理中心负责,财务中心、人力资源中心等相关部门配合拟订具体考核办法及考核实施细则,经总裁办公会议审议批准执行。
8.2预算年度终了,审计监察部向总裁办公会报告财务预算执行完成情况,并依据预算完成情况,按具体考核办法提出考核建议,经批准后对预算责任单位兑现奖惩。
8.3预算考核分为预算指标考核和预算工作质量考核两部分。
(1)预算指标考核主要通过预算执行结果与预算考核指标进行对比,确定差异及分析差异形成的原因,为评价各预算执行单位的工作业绩和为企业年度综合考核评价提供依据。
(2)预算工作质量考核是在预算指标考核、财务动态监测和年度财务决算的基础上,对预算执行单位的预算管理工作质量进行的综合评估,对执行责任单位的预算编制水平、执行效果、预算管理进行评价,促进全面预算管理水平的提高。
9附则
9.1预算信息为公司商业秘密,有关资料应依据保密制度妥善管理,不得擅自对外提供。
9.2本制度由公司财务中心负责解释。
9.3本制度自董事会批准之日起施行。
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